電商江湖系列一：從中國三巨頭説起

I、序言互聯網近二十載沉浮，大浪淘沙，不計其數的商業模式在其間興替交錯，有的早已黯然離場，而有的歷經磨礪，仍隨時而新。電商賽道無疑是互聯網最大受益者之一，在聚光燈下，前有亞馬遜 10 年 200 倍神話，後有新勇如拼多多、Shopify、Fiverr、SEA 等 3 年 10 倍、20 倍的傳奇。甚至在更為隱秘的角落裏，有垂直類選手如 Chewy（寵物電商）2 年 2-3 倍，Etsy（手工品電商）3 年 5-6 倍的佳談。時值今日，電商下半場已至，戰場邊界愈加擴大，愈加模糊，戰鬥愈發緊張和激烈，在這個江湖中誰又能笑到最後？是老巨頭們老當益壯，持續坐頂青雲，還是新勢力們成功逆襲，譜寫出屬於自己時代華章？本系列文章將帶來筆者個人視角的解讀，對現今 20 餘主要玩家格局一覽的同時進行前瞻把脈。而涉及前瞻的戰場，筆者認為焦點主要在五個方向：雲計算與產業互聯網、下沉市場、垂直精品（新零售）、直播/視頻渠道、供應鏈與金融（小貸）。那麼，就此出發吧。II、從中國電商三巨頭説起（1）簡況阿里巴巴集團由馬雲等 18 羅漢創建於 99 年，座標杭州。20 餘年的發展下來，形成了電商領域的強生態閉環，核心產品包括淘寶、天貓、螞蟻金服、阿里雲、1688、速賣通、菜鳥網絡等。目前市值 6200 億美元左右，中國電商一哥地位穩固。20 財年營收 720 億美元，GMV 破萬億美元，月活躍用户數 MAU 約 8.5 億。目前發展趨勢關鍵詞：扶持商户（降門檻、降成本、流量扶持等）、雲計算、直播、同城零售、菜鳥網絡等。近期涉及重大事項為反壟斷與金融監管。京東集團由劉強東於 98 年創立，座標北京。在 10 年高瓴資本入局後重塑戰略定位，自建物流做重資產，其後又在高瓴的牽線下聯姻騰訊，發展迅猛且根基紮實，牢牢佔據中國電商 T1 級。核心產品包括京東商城、京喜、京東物流、京東科技 (京東數科) 等，目前市值 1200 億美元左右。20 年營收 1140 億美元，GMV4015 億美元，MAU 約 3.9 億。目前發展趨勢關鍵詞：京喜下沉、會員體系深度挖掘、同城電商與社區零售（買菜）、供應鏈 (SaaS) 等。近期涉及重大事項為京東健康與京東物流上市。拼多多成立於 15 年，座標上海，相較其他兩個巨頭顯得非常年輕。但其成立以來發展迅猛，由拼團模式 (水果) 起家，後藉助騰訊（微信）的賦能一飛沖天。目前市值 1600 億美元左右，20 年營收 90 億美元，GMV2560 億美元，MAU 約 7.3 億。目前發展趨勢關鍵詞：農產品與社區團購，補貼常態化、品牌升維等。（2）關鍵數據指標對比(除註明外，均為 20 年數據。此外阿里巴巴財年與自然年相差三個季度，此處數據為其財年數據，且其 GMV 等數據為僅中國部分，所以考慮到其仍在增長，對比分析時普遍會有低估的成分。)1. 營收增速：17-20 年營收 CAGR 拼多多無疑拔得頭籌，竟能高達 230%，其後為阿里 44%、京東 28%。不過將鏡頭再拉進些，會發現拼多多增速放緩，CAGR 高主要由於 18 年爆發式增長 660%，19、20 年分別增長 136%、100%。此外，高速的營收增長代價也是非常顯著，拼多多經營虧損增速 3 年 CAGR 達 151%。好在營收增速顯著快於經營虧損增速，這也是投資者持續鞏固信心的重要來源（有實現規模盈利的可能性）。2.GMV：20 年阿里在三家中佔比 61%，京東佔比 24%，拼多多佔比 15%。而 17 年阿里佔比 73%，京東佔比 24%，拼多多佔比 3%。與直觀感受相同，拼多多 GMV 佔比在不斷提升（發展更為迅速），主要蠶食的是阿里的份額。此外，3 家巨頭的 GMV 總量也保持高增速，17-20 年 CAGR=27%（注：文中分析均剔除刷單等影響因素）3.GMV 變現率=營收/GMV：由於京東自營佔比重（類似亞馬遜），故該項指標僅考慮阿里和拼多多。由上表可見，阿里和拼多多的 GMV 變現率均有所提升，分別在 3 年內提升 2.1 和 2.3 個百分點，背後反映的是平台經營水平的整體提升（同時也意味着商家成本負擔在上升）。再進一步拆分來看，平台收入主要來自兩個部分：佣金和廣告。阿里和拼多多二者在廣告貨幣化率上相差並不大，分別為 2.7% 和 2.5%，因此二者主要差距是在佣金上，差距約 0.8 個百分點，而這個差距又主要集中在天貓的佣金上（淘寶商家不收取交易佣金）。二者剩下的差距為阿里其他的中國自營業務，包括盒馬生鮮、天貓超市等。因此從這項指標上來看，拼多多與阿里仍有較大差距——一在體量，拼多多 20 年 GMV 僅為阿里約 1/4；二在高端商户（天貓）——可看出這也是拼多多想做品牌升維的動機。4.AAU(年活躍用户數)17-20 年，阿里、京東、拼多多的 AAU 增長均處於快速水平，其中拼多多最快，CAGR 分別為 17%、17%、48%。20 年三者分別達到 7.26 億、4.72 億、7.88 億（拼多多高於阿里）。此外，阿里還有移動端 MAU(月活躍用户數) 的數據，17-20 年 CAGR 為 19%，20 財年達到 8.46 億，比 AAU 高出 1.2 億。5.ARPU(平均每用户貢獻營收)、人均 GMV：可以看到在這兩項指標上阿里都有較明顯的領先。注：分析剔除一人多賬户的影響。20 年 (阿里數據為財年)，每活躍用户給阿里貢獻 1396 美元 GMV，顯著高於拼多多 354 美元。ARPU 達 76 美元，為拼多多 6 倍多。京東人均 GMV 高的原因主要由於 MAU 較低，不足阿里的一半；ARPU 達到 295 美元，看上去比阿里還高出幾個量級，主要是因為其商業模式以自營為重，因此銷售的產業和服務大部分都計入了自身營收，而不像阿里和拼多多等平台商城，營收來源於 “中介服務”。進一步來看看 ARPU 的增速情況，阿里、京東、拼多多 17-20 年 CAGR 分別為 26%、17%、129%。有三點值得關注：一是三巨頭的 AAU 和 ARPU 均保持較高的年複合增速，其背後反映的是中國經濟增長與消費能力的不斷快速提升，以及電商的蓬勃發展 (網購滲透率提升等)；二是阿里的 ARPU 增速比 AAU 增速高出 9 個百分點；三是拼多多 ARPU 增速非常高，主要是由於底子比較弱，17 年其值僅為 1 美元，不過考慮到 AAU 的高速增長，也間接反映出用户對於該平台的認可和黏性在增強。6. 利潤水平與成本控制由於商業模式的不同，阿里和拼多多主要考量毛利率，京東主要考量經營利潤率。首先看京東，由於其重資產經營模式 (類亞馬遜)，經營利潤率非常低，19 年由負轉正，達到 1.5%，20 年微幅提升至 1.7%。那麼往後提升利潤率的重任在於京東科技 (數科)，及 PLUS 會員等。（後文繼續談）對比另外二者可以發現，近幾年阿里受到後浪拼多多的衝擊可謂非常顯著。17 年阿里毛利率為 60%，而這一數據在 20 年僅剩 45%。當然考慮到直接成本 (costof revenue)，包括庫存與物流、數據中心的運營與維護、客服、與第三方/商户合作相關成本、支付相關成本等，阿里毛利率下降也受到規模擴張的影響，以及向螞蟻金服傾斜一定資源的可能性。不過總體來説，45% 的毛利率對於這樣大的體量規模來説屬相對不錯水平。進一步來看，阿里的成本控制保持優秀的水平，營銷成本佔營收保持在 10% 左右，研發和綜合管理成本佔營收比都略有下降，20 年相較 17 年分別下降 2.4 和 2.1 個百分點（規模效應的體現）。拼多多相對保持高毛利水平，並有所增長——17 年為 59%，20 年為 67%，19 年高達 80%。不過需要注意的是這樣的毛利水平維持下去的可能性不高，主要因為其大量投入供應鏈 (農產品) 和倉儲物流等重資產，並且其規模相較於阿里來説還非常小 (20 年營收僅為 1/8)。此外，市場廣泛關注的在於拼多多的虧損，而虧損主要集中於營銷成本。17 年該項成本佔收入 130%，此後一路下降至 20 年的 69%。下降非常明顯，但是從絕對數上來説 69% 仍是非常高的水平（阿里為 10% 左右），結合拼多多最新的戰略佈局，其在可見的未來實現盈利的可能性仍非常小。（3）長期競爭力——勝負手與贏面接下來談談三者的護城河，主要從商户、用户、平台自身內控三個維度來看，先分別探討。1. 京東説起京東，可對標亞馬遜來看，二者的商業模式均是自營為重——重資產、大規模、低利潤率。而亞馬遜在北美市佔率有 40% 左右，京東僅 20% 左右，GMV 為阿里 1/3。其間差距在哪？筆者分析主要原因在於我國經濟發展的特殊性。由於美國早已有完善的工業體系，並且生產製造頭部集中效應非常強，這就意味着供應端以大規模、標準化產品為主要特徵。而中國經濟的騰飛始於上世紀 80 年代，底子相對較薄，產生了大量的中小民營工廠——這樣的條件實際上更利於 C2C 的淘寶模式，或是 C2M 的拼多多模式的發展。此外美國的經濟結構有地價（倉庫租金）相對便宜，人工相對貴，且人口分部相對均勻的特點，這樣的結構適合亞馬遜自建倉儲物流——成本合適，且能有效提升運輸時效。反觀我國，陸運成本、人工成本低廉（四通一達平均單票收入僅 1 元多）使得自營倉儲物流沒有太高的性價比。不過京東在我國的發展仍有自身不可替代的優勢。核心優勢 1：品質提起京東，腦海第一印象大概率都會是 “品質”，京東與 “假貨” 一詞基本聯繫不上。從用户畫像上來説，京東相對其他兩家，是以男性和中高端消費為主。如上圖（京東財報），以 3C 數碼和家電起家的京東，在 20 年這一品類依舊佔據了 53.8% 的營收比重。其實這也是京東自建物流的原因——早期的物流對於處理貴重大件沒有完善的履約保障，嚴重影響消費者體驗。核心優勢 2：物流體驗這一點不用多説，自高瓴入局後，京東的一貫戰略便是做重資產，完善自營的商業閉環。短配送時效及配送服務，極大提升了用户體驗，也不斷為京東積累更多的商譽——尤其是京東自營，“次日達” 基本成為標配。時至今日，在履約時效上，京東仍在不斷突破，而核心戰場已經延伸到同城電商——半小時至 1 小時送達。而這一戰場正是目下各大互聯網巨頭爭奪的橋頭堡，京東將與美團、天貓超市、蘇寧等實力強悍的對手爭雄。與同城電商高度相關的是社區團購/買菜，這個局部賽道也處於羣雄混戰階段，劉強東也表示將下場親自帶隊買菜業務，最後鹿死誰手我們可以拭目以待。在同城電商和社區團購賽道上，京東的贏面還是相對較大的——倉儲物流、供應鏈運營經驗，尤其是收購 “達達” 為同城運輸提供更強運力之後。（注：對於同城電商和社區團購/買菜將單附一篇解讀）戰略方向：京喜下沉、會員體系深度挖掘、同城電商與社區零售（買菜）、供應鏈 (SaaS) 等。2. 拼多多這家年輕的後浪這幾年的發展不禁讓人肅然起敬。同是騰訊賦能，拼多多相較於京東卻將社交運用得更勝一籌——“幫我砍一刀”，“拼小圈” 等玩法着實讓人上頭。而筆者認為其核心的競爭優勢仍然在於低價，這也是下沉市場的命門。當然，正是因為如此，這些年也帶來了許多讓人哭笑不得的事——康帥傅，七匹狠、雷碧...由此更是有網友調侃拼多多乃是 “拼夕夕”，然而拼多多仍在一片質疑聲中瘋狂生長。讓我們回過頭來理性分析背後的原因。筆者認為關鍵有三。其一，產能過剩。改革開放後中國經濟持續高增長，其間產生了大量的小工廠、夫妻店。看到先下海的人吃到了大肉，越來越多的人也積極投身其中。加上咱中華民族本就以吃苦耐勞聞名，能忍受以較大的時間成本換取性價比不高的收益。時間一長，則必然出現產能過剩（能升級到高端製造畢竟只是極少數）。用時下比較流行的話來説，即為內卷。在這種情況下，也就孕育出了拼多多的 C2M 模式，以及微薄利潤的情況下仍有小商户趨之若鶩——蒼蠅肉也是肉，總比沒有強。其二，貪小便宜、“獨樂樂不如眾樂樂” 乃是人之常情——大家一起拼個團，搞點折扣優惠何樂不為？同時加深了社交紐帶，這在下沉市場尤其重要。其三，品質可接受——雖然早期出了許多 “康帥傅” 之類的事，但是當大家逐漸發現低價買到的東西質量也還行的時候，也就難免發出 “真香” 的感嘆了。説到底，人民羣眾的眼睛是雪亮的。那麼拼多多低價的模式能夠持續多久？或者説護城河有多深？在筆者看來，其護城河不深，相比而言主要優勢在於先發優勢帶來的用户黏性。而在 “淘寶特價版”、“聚划算”、“團好貨”(美團)、“京喜” 等不斷衝擊下，其優勢將不斷減弱（比如淘寶特價版 MAU 已達 1.3 億，京喜 MAU 也有 1 億左右）。但是困境就在於拼多多在可見的未來仍不能撤掉補貼，甚至會加碼。拼多多戰略方向：農產品與社區團購，補貼常態化、品牌升維等。總的來説，農產品與社區團購賽道上拼多多有一定的贏面，而補貼常態化和品牌升維道阻且長。而即便是在農產品和社區團購賽道拼多多能夠突圍，也很難做到一騎絕塵——羣雄並立的格局更為可能——這個賽道本質上考驗的還是供應鏈能力，並非如此前拼多多通過社交和低價做出差異化而異軍突起。這也就意味着即便將來拼多多實現規模盈利，利潤率指標仍然很難達到阿里的水平。3. 阿里巴巴大而不老，應該可以比較形象的描繪阿里。一己之力佔據中國電商半壁江山，且仍能有兩位數的營收和利潤增長，實屬強悍。作為老大哥，阿里近些年以應戰居多，相對領跑和前沿的佈局在於十年磨一劍的雲計算，以及已具有極深護城河的螞蟻金服。在電商基本盤上，主要有 “聚划算”、“淘特”(淘寶特價版，最新數據 MAU 已破億) 等應戰下沉市場，效果還算理想，還是那句話——低價是下沉市場的命門。這個市場中不怎麼缺時間，消費者可以花較大精力去淘低價且符合性價比要求的產品。然後有 “天貓”、“天貓國際”、“88 會員” 等鞏固中高端市場，並於 19 年收購申通，進一步整合菜鳥配送體系，以應戰京東。此外，還有新零售與同城電商領域，加碼 “天貓超市”、“蘇寧”，“淘鮮達”(每日優鮮、盒馬鮮生等)，收購 “餓了麼”，投資 “十薈團”，以對抗這個賽道包括美團、京東、拼多多、滴滴等在類的一眾羣雄。當然，在視頻、直播帶貨領域，阿里算走在前列，但也需要與抖音、快手，包括潛在的 B 站等一眾新勢力展開近身白刃戰。由此來看，近些年的戰局不可謂不焦灼，怎一個熱鬧了得。不過總體來看，阿里的電商基本盤仍十分堅固，即便是四處應戰，也顯得遊刃有餘。加之對於雲計算的提前佈局（中國），阿里的龍頭地位在可見的未來都難以撼動。只不過從去年底至今，其深陷反壟斷和金融等監管，在加上大國博弈的大環境，股價表現不盡人意。所以對於阿里來説，目前處於巨獸潛伏期，多線戰略盤整，加碼，待其調整功成之時，必將再次震懾山林。也許彼時會有許多人驚歎，原來回到聚光燈下的阿里，依舊是曾經那個笑傲江湖的王者。接下來將三巨頭放在一起進行對比，先看用户端——筆者認為對於互聯網企業來説，核心便是用户，或者説用户背後的行為數據，這將為其發展提供最核心的生產資料。（當然，大數據殺熟也是個亟需深思和探討的問題，由於不是本系列重點，暫且不談）三者用户端界面，左至右依次為阿里、京東和拼多多。乍一看，三者在佈局上十分相近——頂部搜索欄、兩行式子類目導航欄（阿里沒有純文字類目導航欄）、“核心亮點欄”（如阿里的聚划算、淘寶直播，拼多多的多多買菜和百億補貼），接下來便是智能推薦（貨找人），基本以一個個單品形式成列，底部欄均有 5 項功能，三者略有不同。進一步展開來説，阿里和京東在頂部搜索欄之上還有些小心思的佈局，如阿里的 “訂閲”，方便用户找到收藏的店；京東的 “促”，刺激貪小便宜的心理。搜索欄沒有太多好説，在此之下京東和拼多多都有一列純文字的推薦類目（不同用户顯示不同，由個人購買習慣而定，如截圖裏拼多多顯示的依次是男裝、百貨、食品等），而阿里需要在 “分類” 裏去找，多一個點擊步驟，但無傷大雅。在兩列式圖文導航欄之上，京東和拼多多分別做了小心思：京東是大海報 banner，拼多多則是其獨特社交色彩的 “拼小圈”。接下來的兩列導航欄，三者設計都反映出了各自的特色及戰略方向。阿里以天貓新品、今日爆款（聚划算）、餓了麼等為標誌；京東重商超、電器和同城零售（水果）等；拼多多則凸顯一貫的低價，秒殺、清倉、免費、9.9 特賣等。接下來的一欄筆者稱之為 “核心亮點欄”（從視覺習慣來説，打開軟件大概率會先關注這裏），如阿里的聚划算與淘寶直播，京東的特價秒殺與直播，拼多多的買菜與百億補貼，基本反映三家的看家本領或戰略橋頭堡。其後的智能推薦和底部欄大同小異，值得一提的是拼多多底部欄沒有購物車，而有直播鏈接，這對於消費者習慣來説有一定的挑戰（需要一定的學習成本去適應）。另外智能推薦方面，用户體驗來説大致差別不大，現有的 AI 技術基本都能做到 “懂你”（消費習慣，價格區間等）——有時候有些細思恐極，但也無可奈何。總體來説，在用户端的設計和體驗上，三巨頭都鮮明的展示了自家的優勢，也反映出背後的戰略方向。阿里和京東一方面鞏固中高端基本盤，另一方面也向拼多多腹地（低價）展開猛烈攻勢，而拼多多則是注重農產品生態，並寄望通過百億補貼將更多高端品牌逐步納入其生態，同時逐步重塑用户心智。在配送和時效上阿里、拼多多差別不大，京東由於佈局自營的倉儲物流，在其核心品類履約體驗更勝一籌。接下來看看商户端和自身內控。京東：由於其重自營、重手機家電的商業模式，其對於納入小商户進生態一直沒有太上心。而 19 年正式上線京喜後，其一改前態開始發力下沉市場，吸納大量中小賣家。繳納保證金和交易扣點方面也給予較多優惠，如扣點僅需 0.6%。自身內控京東一直做得不錯，但由於其商業模式，淨利潤率提升可能性不大，達到 2%-3% 已屬不易，主要靠規模效應。拼多多：對商户的保證金要求向來很低，個人店鋪大多類目只需 2000 元保證金，而且同一身份證可開多店（有機會獲取更多自然流量）。交易扣點方面也為 0.6%。但此前提到拼多多貨幣化率和阿里基本無差，這也就意味着商家的營銷成本不低。筆者親訪幾位拼多多賣家（同時淘寶也有店鋪），證實以上結論——有的拼多多店鋪營銷成本高達 10%-15%，這在本就低價的情況下，利潤的微薄可想而知。此外，拼多多與阿里、京東顯著不同在於其偏重單品爆款（許多店鋪僅有一個爆款產品，甚至只有 1-2 個 SKU），而後者偏重整體店鋪（品牌）的塑造。頗有任爾千劍萬劍，老夫只有一劍的味道。玩笑話了，兩種迥異的模式難言好壞，只能説都適應於彼此的商業模式和專攻的市場。自身內控方面，拼多多也是難言好壞——擴張的背後意思就是燒錢，大量的燒錢，直到燒出一片天。現如今拼多多已基本燒出了一片天，AAU 超過 7 億，和阿里不分伯仲，然而雖虧損幅度減小，卻仍在虧損，並且按其戰略規劃，仍需要在農產品端燒更多的錢，這對於其自身和投資者的定力都是不小的考驗。最後成敗如何，我們且拭目以待，筆者個人認為其贏面還是有的，只是即便實現規模盈利，利潤率水平恐怕也難望阿里之項背。阿里：由於拼多多的迅速崛起，阿里倍感壓力——這毛頭小子不講武德，沒幾年就危及老夫的核心陣地，這還了得？在商户端，阿里也終於做出了下了血本——降費、減負、降費！包括但不限於降低商户年費，軟件使用費等。如天貓新增試運營入駐（降低入駐門檻），營銷平台（直通車、鑽展、聚划算 etc.）價格規則簡化，降低商家運費險（預計幫助商家節省 25% 退貨成本），生意參謀多品類免費，營銷套餐工具（三寶一券）免費...（注：生意參謀為阿里平台內部數據站，提供各品類的數據，如競店分析、消費者畫像等等，基本為商户必備）給商户的扶持不可謂不大，且看最終效果如何。筆者個人認為這些舉措雖然會降低阿里的利潤水平，但是無疑塑造了長期競爭力和更深的護城河，是值得的一步棋。自身內控方面阿里做得一直非常優秀，可參考此前的成本分析。（4）縱觀總的來説，三巨頭的差異化顯著（也許這也就是高瓴賽道全買的原因），但隨着戰鬥愈加激烈，三方都向着彼此腹地進軍，差異化逐漸變小。阿里以 C2C 起家，其後大力發展天貓、金服、雲計算等業務，產生了極強的用户粘性，雖現今面臨監管和四處應戰，但龍頭地位在可見未來依舊難以撼動。京東以自營數碼家電見長，倉儲物流對標亞馬遜模式，護城河也很深，現今在穩固基本盤（如加碼 PLUS 會員）的同時，一手下沉，一手社區團購/同城電商，且看其後勁幾何。拼多多抓住我國經濟結構痛點，以社交和低價模式異軍突起，近些年發展迅猛，如今竟也能雄霸一隅。但是低價的模式護城河並不算深，近兩年面對淘特、京喜等的猛烈衝擊。此等情形下，拼多多略顯無所適從，一方面持續百億補貼，寄望於燒出 “拼多多買高端產品 (如手機/護膚品) 也挺香” 的用户心智和消費習慣，一方面加碼農產品供應鏈，傾力打造社區團購的護城河。不管最終成敗如何，這個年輕的破局者將持續掀起大浪。（未完待續）