10000 家門店，是不少零售服務業公司的夢想，更是健身品牌們的奢望。
儘管只成立了八年，在運動健身領域還處於探索發展階段，樂刻卻在近日喊出了衝擊 “百城萬店” 的目標——計劃在未來 5 年進入 100 個城市，將線下門店開到 1 萬家，並在在新興市場孵化新業態。
一直以來，樂刻都不是一家傳統意義上的健身企業，倒更像是個互聯網公司。
它不做直營健身房、不催促用户辦卡、不收取高昂的會費，甚至健身房面積也遠不及一兆韋德、威爾士等上海、北京地區耳熟能詳的品牌，大多隻有 300 平方米。
樂刻在經營模式上與貝殼找房有着更多相似之處。其核心是用 S2B2C 模式構建一個數智中台，通過約課系統、平台導購系統、用户評價系統等打通場景（場）、用户（人）、教練和服務（貨），來實現對健身產業的數字化改造。
就是這樣一家 “反常識” 的公司，喊出了 “百城萬店” 的目標，着實讓人意外。
放眼整個零售服務業，中國市場萬店品牌屈指可數，大多還集中在餐飲領域，如蜜雪冰城、瑞幸咖啡、華萊士等。在樂刻眼裏，貝殼找房、盒馬鮮生也是其學習的對象。
官方數據顯示，樂刻已經在全國 23 個城市開出了 1300 家門店，其中包含 1100 多家樂刻健身、160 家 FEELINGME 樂刻私教館，還有定位更細分的子品牌 YOGAPOD 小瑜莢、閃電熊貓健身、FitTribe 等等。
從 0 到 1000，樂刻用了差不多六年時間；而從 1000 到 10000，樂刻卻只留給自己五年，這無疑是個巨大的挑戰。
樂刻將實現目標的希望，寄託在了品牌矩陣和成千上萬 “合夥人”（門店加盟商）身上。據瞭解，自 2018 年 6 月以來，樂刻共簽約了 661 位合夥人，從選址營建、流量獲客、數字化工具等幾個方面為他們提供支持。
而在 7 月中旬，同處健身賽道的 Keep 已經在港交所敲鐘，上市首日股價高開低走、第二個交易日直接破發，目前市值已經跌破上市前最後一輪融資估值，市場對其經營模式和盈利能力信心明顯不足。
樂刻如何重振市場對健身企業的信心？又要怎樣實現 “百城萬店” 目標？
帶着這些問題，全天候科技與樂刻聯合創始人兼聯席 CEO 夏東進行了對話。
以下為對話主要內容：
問：樂刻為什麼會提出 “百城萬店” 目標？
夏東：2019 年下半年，樂刻提出了千店目標，當時門店規模是 300 家左右。到 2022 年中，千店目標實現，我們就開始醖釀下一個目標。
提出 “百城萬店” 不是為了趕時髦，而是希望回答兩個問題：1、中國服務業能不能出一個有萬家門店的公司？2、能不能將產業互聯網思維運用到健身行業，在線下線上分別建成一張網。
問：“百城萬店” 分佈格局有沒有規劃？
夏東：我們現在才佈局 23 個城市，且在這些城市市佔率還很小，有很大的成長空間。另外，我們還會擴充品類、做品牌矩陣，通過城市和品類的疊加來看能不能做出萬店規模。
問：在大城市和新興市場鋪店，難度差異在哪裏？
夏東：主要表現在滲透率方面，也即不同市場到底能開多少店的問題。
我們有一套標準化的選址系統，數字化程度做得還是非常不錯，能判斷一個城市或者一個點能不能開店。
問：這是不是意味着按照樂刻系統選址，只要運營不存在問題，門店合夥人都可以盈利？
夏東：我們現在選址成功肯定在 90% 以上，但不是單純依託數據判斷。樂刻的門店網絡規劃是學習了麥當勞的邏輯，選址除了數據系統的支持，還會實地評估。
問：從千家門店到萬家門店，樂刻如何保證供給端教練和課程的充足性、豐富性？
夏東：這件事情對所有企業都是挑戰，對樂刻也是。
第一，主要從市面上招募教練。我相信，只要我們努力認真去招募，市面上的存量教練是能滿足樂刻的發展需求。
第二，做 0 到 1 的教練培養。樂刻自己做了研訓學院，來培養教練。
問：樂刻如何保持供給的穩定持久性？
夏東：2019 年樂刻提出了 “教練新十年” 計劃，讓教練能夠在平台有更長遠的發展。目前規劃有六種路徑——培訓師、教練管理、課程研發師、健身房合夥人、網紅 IP、多棲教練。
問：當前環境下，大家還是更偏好流量大、變現快的平台，樂刻是不是會有壓力？
夏東：那是小部分人的賺錢方式，廣大教練解決就業的方式還是在健身房裏認真上課獲得分成。當然，樂刻也能夠給教練提供多元化的發展，幫助他們規劃職業成長路徑。
問：現在 Keep、Fiture 都會提供課程和教練，樂刻跟它們的差異表現在哪裏？
夏東：我們主要是做到店業務。我自己認為未來 5-8 年中國健身行業的主流是到店業務，不是線上課程；中國大量的運動小白要養成健身習慣，在線下門店養成的可能性遠大於線上。
問：為什麼健身習慣更可能是線下養成？
夏東：不是説在家養不成健身習慣，如果家裏養成的可能性是 1%，到店養成的可能性就是 10%。更多人是到店養成健身習慣以後，在家裏自己訓練。
今天樂刻做的事情，可能才是最符合當下中國人的習慣。我們提供給大家一個 300 平方米的健身房，離家最近、進入門檻最低、使用起來最便利。
有一天樂刻線下門店開到 5000 家，線下養成健身習慣的人更多，這個時候居家健身的生態可能也會出來。
問：樂刻目前的商業體量達到什麼規模？
夏東：今年大概能做到二十幾個億的 GMV，營收主要來自線下門店。
問：市佔率是什麼水平？
夏東：中國的健身行業從來沒有企業門店規模超過 1000 家，過去那些大型俱樂部門店數量基本都在 100 多家的水平，只不過單體門店規模大一點；過去也幾乎沒有出過一個全國性品牌。
根據三體雲動的數據，整個市場健身俱樂部大概 5 萬家，樂刻大概佔比在 2% 左右。
問：樂刻總提門店數、坪效、門店經營效率，很少提用户數、用户滿意度這類偏 C 端的指標，是不是意味着你們是一家 To VC 的公司？
夏東：完全不是。因為是開合夥人大會，所以我們談經營數據多一些。
用户端，我們平均每個用户每個月會入店 7-8 次，遠超行業水平。另外，還有 20% 幾的用户會跨店用卡，比如出差的時候鍛鍊、在家附近鍛鍊、公司附近鍛鍊，這部分用户比不跨店運動的用户品質更高。樂刻用户留存率和復購率也遠高於行業水平。
健身行業過去都是賣長期卡，教練推銷非常厲害、跑路也很平常，健身房賺的就是 “用户不來” 的錢，而樂刻要賺 “用户來（健身房）” 的錢。
問：樂刻一方面講中台系統比較複雜，另一方面又説技術不是很深奧，那這件事的難點在哪裏？
夏東：技術上一定沒有難點，難在深入一線，把線下的東西抽象出來做數字化處理。其次，數字化以後涉及改變習慣的問題，需要教練、合夥人和用户都能適用。
問：樂刻誕生於 2015 年，趕上了共享經濟繁榮期，某種程度上也算一種共享經濟業態。但單車、充電寶這些共享業態如今發展都走向下坡路，你認為背後的原因是什麼？樂刻會不會重蹈覆轍？
夏東：我們做樂刻，確實是受到共享經濟的影響。當時 Uber、Airbnb 都是幾百億美金的公司，我們覺得這種模式也可能改變運動賽道，所以想做這件事。
但如果探討共享經濟在中國能不能成功，話題太大；對共享經濟的定義，也是見仁見智，很複雜。
我更傾向於用產業互聯網的思維來解讀樂刻做的事情，即用互聯網改造複雜服務，這個邏輯百分百成立。
問：樂刻處在消費零售賽道，你怎麼看這個行業今年的發展勢頭？
夏東：今年經濟總體上是一個恢復態勢，我認為行業會越來越好。
第一，中國健身市場未來十年會持續增長。劉畊宏的爆火也好、B 站也好、村 BA 也好、村超也好，能看到大家對健身運動越來越重視。第二，我們自己也有體感，樂刻目前的店均用户量相較去年底有很明顯的增長。
其實上半年樂刻恢復得不錯，我們對恢復的過程要有耐心。
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貝殼

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樂刻要在五年內實現 “百城萬店” 目標，這無疑是個巨大的挑戰。

樂刻要做中國健身業的 “貝殼”