2026 年開年，出海標杆安克創新動作頻頻，再度成為行業焦點。繼 2025 年 11 月中旬官宣啓動港股上市籌劃後，2026 年 2 月 13 日安克創新在投資者互動平台披露儲能業務最新佈局，稱公司致力於打造涵蓋功率管理、智能功率分配與能效優化的全棧自研儲能技術平台，多元系列產品矩陣全面覆蓋居家至户外的能源需求。

疊加此前組織優化的落地、儲能業務的加速推進，這家海外營收佔比超 96% 的中國跨境龍頭，正處於戰略調整的關鍵節點。同一時間，外部經營環境不確定性的激增，中國跨境品牌們也經歷着一場集體大考。

安克創新究竟如何起家？曾經被奉為教科書的標杆，為什麼越擴張越乏力？而它今天遇到的坎，又為什麼會成為所有出海品牌明天的命運？

安克正站在跨境品牌從紅利時代走向能力時代的十字路口，其 “淺海戰略” 遭遇的挑戰、其品類擴張遇阻、組織能力滯後、創新陷入微改良困境等問題的集中爆發，都讓安克創新這一樣本更具行業觀察意義。

很多人把安克創新的成功歸於 “產品厲害”，但真相或許是：它的崛起，是踩準跨境電商最大紅利窗口的必然結果。

安克的早期崛起，核心在踩中了跨境電商發展的三大紅利。2011 年，安克從亞馬遜平台的 PC 電池品類切入，精準捕捉到原裝產品高價低性價比、雜牌產品低價低質量的市場痛點，以 “接近原廠質量 + 明顯更低價格” 的定位切中需求中間區間，完成了效率型創新的第一步。

彼時的亞馬遜，正處於流量分配中性、評價體系未被污染、急需優質供給的階段，這讓安克的 “產品可靠性” 打法得以放大 —— 通過高好評、低退貨、穩性能，利用海外消費者對 “中國製造” 的低預期完成信任套利，將產品體驗的中上水準轉化為品牌溢價。

在供應鏈與平台的雙重加持下，安克構建了早期核心競爭力。依託中國成熟的供應鏈體系，安克實現了成本與品控的平衡；藉助亞馬遜評價體系，其打造了從用户反饋（VOC）到產品改良的閉環：拆解百萬評論、分析接口熱、斷充、兼容性問題，快速迭代產品。

這種極致的用户驅動模式，讓安克在貼牌與拼成本的同行中形成代際差。2019 年 3 月，安克創新正式獲得蘋果 MFi 認證，成為全球首家獲蘋果第三方授權的充電品牌。這一舉更是讓安克從 “替代品” 升級為 “體系內玩家”，成功進入 Apple Store，拿到品牌溢價的關鍵門票。

但隱患也暗藏其中。

在不少業內人士看來，安克的早期業務本質是 “替代型生意”，依附於原有設備場景，缺乏定價權與標準制定權；雖然也有技術新應用的核心突破，但其核心能力高度綁定 “供應鏈 + 亞馬遜平台”。當供應鏈能力被複制、平台規則收緊、流量成本上升，這種優勢便會快速消退。

更關鍵的是，靠效率套利實現的增長，讓企業形成 “放大已知正確” 的路徑依賴，對長期研發與不確定性創新投入不足，為後續的增長停滯埋下伏筆。

當早期紅利消退，安克選擇以 “淺海戰略” 破局 —— 避開手機等 “深海” 品類的紅海競爭，在充電、智能清潔、3D 打印等數百個細分品類中尋找機會，試圖通過多品類橫向延展實現規模增長。

創始人陽萌曾公開回顧，2020 年提出 “淺海戰略” 後，安克 5 個事業部從 10 餘個品類開始激進擴張，2022 年產品線一度達到 27 個。但這場擴張最終陷入 “品類增、組織累、勝率低” 的困境，27 個產品線中近 20 個未能形成競爭力，2022 年四季度起陸續關停 10 個，最終收縮至 17 個，品牌也同步精簡為 Anker（充電 / 儲能）、Soundcore（智能影音）、Eufy（智能家居 / 自動化）三大核心。

多位接近安克的業內人士分析認為，淺海戰略的核心痛點，並非品類選擇失誤，而是組織能力與戰略需求的失配。

淺海戰略的本質，是同時打贏數十場細分品類的擂台賽，需要大量能從 0 到 1 打品類的 “創業者型負責人”，這類人必須擁有完整自主決策權且收益與結果高度綁定。

但安克的人才篩選仍停留在 “經驗與背景” 層面，總部對前端管控過嚴，品類負責人淪為執行層，缺乏獨立決策權；評價體系仍偏向短週期 ROI，對探索項目容錯率低，無法激勵長期創新。

這種 “思想上喊創新，行動上走流程” 的現狀，也讓多品類擴張在不少觀察者看來，更偏向 “堆 SKU”，而非真正的品類深耕。

同時，研發投入被稀釋，各品類缺乏技術與場景的真正協同。

在儲能賽道，安克早在 2015 年便試水移動儲能，但因業務優先級低、資源投入不足，長期處於探索階段，直到 2020 年才重啓產品線。而正浩自 2019 年起 All in 儲能，憑藉產品與渠道優勢快速崛起，2021-2022 年借歐洲能源危機徹底反超，安克雖後發發力（2024 年儲能營收 30 億元），但至今仍居行業第二。

在 3D 打印領域，其 eufyMake E1（UV 紋理打印機）在 Kickstarter 創下 4676 萬美元眾籌紀錄，但作為新品類，仍面臨量產一致性、耗材成本高、生態不完善等挑戰；雖與拓竹賽道不同，但仍需在垂直領域與專業玩家競爭。

多線作戰的結果，是安克在多數新拓品類中難以做到絕對領先 —— 業務負責人面對的是 CEO 級別的全情投入，資源分散難以形成差異化優勢。

更致命的是，VOC 用户反饋體系的紅利衰減。當下評論過載、刷評普遍，VOC 從 “用户洞察工具” 變成 “噪音過濾器”，且高成本難以篩選有效信息。同時，VOC 只能解決 “當下痛點”，無法預判 “未來需求”。

這讓安克陷入 “微創新陷阱”：擅長改良既有產品，卻無法顛覆品類趨勢；擅長修 bug，卻無法定義新場景。

紅利退去，能力沒跟上。在業內看來，這或許是安克越擴張越乏力的原因之一。

下篇，來聊聊 “安克創新們” 的破局之路。

採寫：南都·灣財社 記者陳盈珊