中國的電商平台，離 Costco 還有多遠？

Costco 這樣的會員制超市，就是美國？零售競爭激烈的產物。而目前，中國的電商平台，雖然同質化的競爭極為嚴重，但中國版的 Costco 還未能產生。

中國的電商平台，優點自不用説：海量的供給、極為發達的基礎設施、高效的履約和用户體驗。但是和 Costco（好市多）比，不管是平台還是商家，同質化的競爭極為嚴重。所以，內卷和價格戰就成為了主流。但是如果我説，美國的零售業，以前比中國電商還內卷，恐怕很少有人相信。是的，會員制超市，就是美國？零售競爭激烈的產物。

1983 年誕生的 Costco，就是因為折扣零售競爭太過激烈，所以倉儲式會員超市出現了，新的業態誕生，只是為了尋找藍海，並且有效的解決競爭。

作為效率最高的零售——中國電商平台，離 Costco 還有多遠？

Costco：會員費，鎖定需求和購物頻次

Costco 的會員費收入，目前仍然佔其營業利潤的一半。會員，既是利潤的中心，也是鎖定需求的中心。這看起來似乎很簡單：只要讓客户購買會員，然後給會員推出專門的商品，客户按期續費就行了。

但其實這個難度極大：這是一個 “雞生蛋、蛋生雞” 的問題。如何先讓客户購買會員？然後有了會員和訂單規模，去撬動上游？國內的電商平台，目前付費會員，擁有一定體量的，只有阿里的 88VIP 和京東 Plus。而阿里的 88VIP 會員數量，最新的財報數據顯示剛突破 3000 萬。相比阿里 5 億 DAU，3000 萬的數字並不算高。如果算利潤的貢獻，88VIP 就更少了。即使每人付費 100 元，3000 萬人不過 30 億元。而阿里巴巴核心電商每年的淨利潤為千億元。

從中至少可以得出一個結論：國內的電商，靠會員和會員費，目前並不能貢獻多少利潤。那會員費，對電商平台的作用是什麼呢？

在於提頻：不管京東 Plus 還是阿里的 88VIP，購買會員後，平台都會有專門的會員專屬：比如優惠券、物流券、會員商品價。平台的會員消費頻次和消費金額，都高於非會員。會員起到了一個很好的 “提頻效果”。

還在於分層運營：會員和非會員，平台的用户運營策略也可以細化。

拼多多是中國的 Costco 嗎

拼多多的前身是拼好貨，而拼好貨時期，公司還是自營的水果電商。從黃崢過去的採訪中可以看出，自營的水果電商模式，很難做大。拼好貨曾經有幾次 “爆倉” 的經歷，此後黃崢開始思考平台模式，才有了現在的拼多多。

黃崢在多次訪談中把拼多多比喻為線上的 “迪士尼 +Costco”。迪士尼先不談，拼多多是線上的 Costco 嗎？

會員和利潤：拼多多並不是 Costco。上文已經説了，Costco 一半的利潤來自會員費。而拼多多的利潤，幾乎都是來自商家廣告。拼多多是平台，Costco 是會員制零售。兩者完全不一樣。

品類結構：必選消費。Costco 的品類組成裏，食品、雜貨和生鮮，一共佔到了 54%。可以説一半都是必選消費。拼多多的品類構成裏，沒有看到過詳細數據。但是和京東比，拼多多的品類構成更為綜合。另外拼多多的特色品類，比如農產品，也是必選消費。拼多多的農產品和白牌，接近於 Costco 的食品和雜貨。

理念：低價是一致的理念。拼多多雖然不直接參與商品的製造、研發、生產，但是平台的理念很簡單：低價為先。注意，我沒有用 “低價好貨” 這四個字。翻遍黃崢的文字採訪和視頻訪談，他的觀點大體是：“讓五環外的人，用上好用的廚房紙巾”。對於普通人，花 60 分的價格，買到 75 分、80 分的產品，本身就是一種升級。而不是花 80 分價格，買 90 分產品。

所以，從商業模式這個角度，拼多多肯定不是 Costco。拼多多除了社區團購業務，是 1P 經營，實物電商基本都是平台模式。拼多多算平台公司，Costco 是零售公司。

中國的電商，離 Costco 還有多遠？

京東：模式上最為接近。

京東雖然是 3C 數碼起家，但卻是一直帶有鮮明零售基因的電商平台。有一段時間，自有品牌 “京造” 也聲勢浩大，但是在發展的過程中，可能有一定阻礙，或者和現有的自營以及 3P 業務存在衝突，現在比較温和。為什麼説京東最接近 Costco？

高質量的用户。從 ARPU 值看，京東低於淘寶，但是高於拼多多。在用户質量上，京東可以排進國內電商前三。而高質量的用户羣，是做 Costco 的必要而不充分條件。

降低決策成本。跟淘寶、拼多多、抖音電商比，京東的用户時長並沒有優勢。或者説，用户去京東，就是為了 “買東西”，而不是逛街。屬於典型的 “搜索式購物”。對於這類羣體，對時間和效率的要求較高。所以，購物的決策成本越低越好。而 Costco，很好的滿足了這一需求。因為 Costco 只有不到 4000 個 SKU。在這麼多的品類裏，可以説 “嚴選再嚴選”。

優化自營的效率。京東自營，目前的機制還是採銷模式。就是公司的利潤，主要來自採和銷的差價。這一模式是正常的零售模式。如果引入類 Costco 模式，比如紙巾品類，京東可能要把現有的紙巾 SKU 砍掉 80%。精簡 SKU，提升自營的效率。

但是京東做成 Costco，也存在較大的衝突：

組織架構和 KPI 如何轉變？上文提及了，Costco 一半的利潤來自會員費。而京東目前的利潤，會員貢獻基本可以忽略不計。如果京東改成 Costco 模式，至少會面臨兩個問題：

首先，利潤髮生退步。Costco 的利潤組成中，會員費佔了一半。目前國內所有的電商平台和線下 “類 Costco” 的零售，都達不到這個水平。如果京東把自營模式，從採銷轉變為現在的 Costco 模式，首先毛利率會下滑，因為 Costco 並不追求商品的經銷 “差價”。如果京東只向 Plus 用户提供 Costco 的服務，並不能達到利潤的預期，因為 Plus 的會員費，遠遠無法和現在的採銷差價利潤相提並論。

其次，和 3P 業務互博。京東自營和 3P 業務，這些年一直存在互搏問題。但是如果採用 Costco 的方式，相當於京東把自營模式進一步 “深化了”。比如紙巾，京東自營砍掉 80% 的 SKU 後，平台的紙巾商家並沒有變化。而平台的商家，仍然需要和京東自營進行競爭。Costco 模式越深入、做得越好，平台業務的商家，理論上影響越大、互搏越嚴重。

所以，雖然京東從用户質量、商業模式上，最接近 Costco，但是從組織架構、財務構成上，離真正的 Costco 還有較遠的距離。

美團：實物和本地零售，能做 Costco 嗎？

即時零售這個詞彙，或許未必是美團最早提出。從美團的零售業務發展看，目前離 Costco 仍然有一定的距離：

實物零售的用户規模，仍然低於外賣。美團的業務和用户基石都是外賣業務。而其他業務的誕生和發展，主要都是外賣業務的延伸。比如買菜和社區團購業務，這兩塊業務，和外賣有交叉的地方——物流履約。但是從定性上，還是零售業務。從業務屬性上，這兩塊業務都需要 “二次獲客”。並不是把外賣的用户，“導入” 到美團優選和買菜那麼簡單。而目前的用户規模，仍然遠低於外賣。

在零售業務上，規模是一個重要的指標。

美團零售最重要的不是自有品牌，而是擴大份額。比如 “象大廚” 這個品牌，打開美團買菜，這個品牌出現的最多，基本可以默認是美團的自有品牌。但是從目前的規模看，美團並沒有必要把精力放在自有品牌上，而應該儘可能擴大社區團購的份額。簡單來説，就是擴規模，最重要。

而規模和市場份額到一定程度，比如美團優選全國拿下了 70% 的市場份額。那時候，有沒有 “象大廚” 這個自有品牌，對平台重要嗎？

因此，不管是京東、拼多多、美團優選，離真正的 Costco 都還有較遠的距離。雖然中國電商競爭激烈，但是更多是一種同質化、重複性的競爭。最後，説個數字：Costco 近日市值為 2500 多億美元，高於拼多多、京東、美團、阿里任何一家電商公司。$京東(JD.US) $美團-W(3690.HK) 。

利益披露：不持有以上任何公司的多空倉位，不構成任何投資意見和建議。