喚醒 “狼性” 基因，這個男人如何帶領蒙牛逆風翻盤？

導語：明者因時而變，知者隨世而治。

3 月 27 日，維港畔迎來了近一個月以來難得的降温，一切都顯得那麼舒適宜人，而人頭攢動的四季酒店二樓會議廳，則熱鬧異常。

站在這場 “熱鬧” 中間的兩位主角，是蒙牛剛剛上任的新副董事長盧敏放，以及新的公司總裁高飛。當畫面定格在兩個男人 “攥拳” 的那一幀時，人們從他們的眼神裏讀到的，是從容與篤定，是惺惺相惜，還有攜手同進、共赴未來的那份堅決。

就在前一天的 3 月 26 日，$蒙牛乳業(02319.HK) 剛剛發佈 2023 年度業績公告。蒙牛全年收入 986.2 億元，同比增長 6.5%，經營利潤為 61.7 億元，同比增長 13.8%，經營利潤率持續同比提升 40 個基點至 6.3%。

同時，蒙牛將派息比例提升至 40%，派發期末股息每股普通股人民幣 0.489 元，合計派發現金股利 19.24 億元。整個 2023 年，蒙牛年內股票回購金額共計 7.956 億港元。

正因於此，維港現場內外，對於蒙牛此次管理層調整的關注度很高，而核心的討論點，似乎一直圍繞着盧敏放這位帶領蒙牛逆風翻盤的最大 “功臣”——

自 2016 年 9 月 15 日上任以來，盧敏放推行哪些層面的改革？他的一系列大刀闊斧的改革，藏着哪些變與不變？在被無數人認識、認可和信賴之後，帶着一身傳奇，換了新身份的他，還能將蒙牛推到哪個高度？

01 喚醒 “狼性” 基因

上市公司在業績發佈會上同時宣佈高管調整，這種操作，放在整個市場裏，似乎也不多見。儘管或多或少有些出乎意料，但不少人也表示，盧敏放升任副董事長，也是早晚的事兒。

從雅士利到蒙牛，對於盧敏放來説，既是機遇又是挑戰，盤子一下大了很多，內部體系與外部環境也變得更為複雜，但他從未想過放棄。熟悉他的人都知道，他太清楚自己為什麼而活了，以及，想要觀賞更大的世界，就要承受更大的壓力。

這種埋在骨子裏的內驅力，與蒙牛自創立以來就強調的 “狼性”，不謀而合。

上任第一天，盧敏放從上海直接飛至呼和浩特。因為他知道，想要打贏這場 “翻身仗” 並不容易，在開戰之前，信心和決心來得比黃金更為珍貴。這直接點燃了蒙牛的興奮點。

執掌蒙牛後，盧敏放做的第一件事就是奔赴一線做調研，他的步履踏遍了蒙牛各個子公司、各大牧場、所有工廠和核心銷售大區。因為在他看來，想要真正解決問題，首先是要充分了解整個盤面，並找到產生問題的根源。

在此之前，蒙牛各業務單元的營銷、銷售和職能等部門是整合在一起的，這樣的組織架構帶來了兩個主要問題：一個是重大業務決策權都集中在 CEO 手中；另一個是為了拉動經營效益，公司會集中更多資源力推強勢業務，這也是業務層面 “強者恆強”“弱者速死” 的原因。

在花了 2 個多月市場走訪後，盧敏放最終決定對蒙牛管理體系進行變革：將原來的組織模式重新劃分為常温、低温，冰品和奶粉等極大獨立事業部（BU 制），讓事業部 leader 對前端、後端的一切負責。

在 2017 年 12 月 16 日的蒙牛客户年會上，盧敏放握着拳頭喊出：不忘初心，共贏冠軍。時隔多年後，當蒙牛人的耳邊再次 “冠軍” 這個詞時，4 萬多蒙牛人熱血澎湃，“狼性” 基因被這位新帥喚醒了。

目標 “再向冠軍之路進發！” 蒙牛重新燃氣的這股子 “贏”、“不贏則亡，第二名背後是懸崖” 的狠勁，也在經營數據上得到了最直接的體現：2017 年，蒙牛年度收入達到 601.56 億元，同比增長 11.9%，淨利潤錄得 20.48 億元。

若干年後，每每回想起自己剛剛上任的那段日子，盧敏放表示，是他對乳業的熱愛，是身後股東對他的支持，是身後同事和合作夥伴對他的信賴，支撐着他走到今天。

02 品牌長期價值的終極解法

從組織、經營傳來的積極回應，讓盧敏方有了一個更大膽的想法：去闖一闖很多全國性乳企不敢碰的鮮奶領域，更別提將鮮奶打造成高端品牌了。

高端鮮奶短保，奶源是繞不開的核心。為了從源頭管理，盧敏放決定在國內戰略投資幾家牧業公司，其中，也包括當時在江浙滬地區已有不小影響力的現代牧業。

對於這個資本決策，彼時很多人表示 “看不懂”，畢竟那些年裏蒙牛的業績並不算好看，如此大規模的投入，勢必會進一步拖累公司發展。

堅持還是放棄？盧敏放力排眾議，最終選擇了堅持。

事實也證明，盧敏放的戰略眼光是足夠長遠的。2017 年，也就是盧敏放上任的第二年，蒙牛推出鮮語牛奶，定位高端，迅速在同質化競爭中脱穎而出。

當盧敏放自豪地講出，“從擠出來到罐裝就兩個小時，只有全產業鏈才能做出高端鮮奶，我們一定要做附加值更高的乳製品，來滿足中國整體消費升級的需求”，市場這才恍然大悟，相較於 “只做擅長的”，盧敏放想要的是 “做消費者需要的”。

“我們跟團隊反覆去講，一定要堅定相信這個品類是有很大的價值值得去挖掘的，你做不好不能怪市場，也不能怪消費者，只因為你自己沒有把產品價值呈現出來。” 盧敏放曾以茅台冰淇淋為例，“定價 66 塊錢，依然賣得很火，這是一樣的道理。”

當然，光是產品力過硬還遠遠不夠，品牌力同樣是盧敏放關注的一個戰略方向。

整體來看，當下無論是新品牌上市，還是老品牌煥新，幾乎都走的是這幾種套路：超低價格搶市場，經典產品刷情懷，邀請頂流明星做品牌代言、開發佈會……

但套路之外，品牌是否真能和消費者們建立起忠實關係？當這些網紅、明星與品牌合約到期後，因他們而來的流量，能否最終沉澱於品牌身上？流量邏輯固然短期有效，但於品牌長期價值來説，到底什麼是終極解法？

蒙牛、特侖蘇、每日鮮語、妙可藍多、邁勝等眾多子品牌均在各自細分領域擁有 “自己姓名” 的新蒙牛，正用事實告訴世界——只有從 “第一性原則” 出發，為人們帶來 “健康 + 快樂”，才能虜獲用户芳心。

在這種認知下，盧敏放提出了自己的品牌主張：摒棄追求短期流量的執念，用户心智的核心動力，永遠要攥在品牌自己的手中。這也是為何蒙牛會放棄當時仍能帶來可觀流量，而與世界盃、奧運會、NBA、中國足球、中國航天等大 IP 開展長期合作的緣由。

“贊助世界盃的費用雖然不低，但也就是 2 檔綜藝節目的費用，蒙牛想要與運動健康綁定，以及長期活躍在世界舞台上，與體育 IP 合作是最佳路徑”，盧敏放堅持，“不被流量思維裹挾，尋找品牌發展的內在邏輯，才能人間正道”。

“只要你把產品做好，把你該做的一切做好，我認為消費者是會認可這個價值的。” 這是盧敏放認定的市場鐵律。

03 ESG 前置佈局

在接管蒙牛的第五年，盧敏放曾感慨道：“這幾年，我們乾得很辛苦，但我們心裏非常愉悦，蒙牛是一家世界一流的中國企業”。

“作為中國唯一一家央企旗下的乳企，我們深知 ‘國家隊’ 的使命與擔當，而這種使命與擔當，除了產品力、品牌力等之外，ESG 前置佈局所帶來的價值，同樣也在不斷外溢”，這讓盧敏放格外驚喜。

在國內大多數企業尚未聽説過 ESG 這個概念時，蒙牛的 ESG 治理已經步入正途。由於 ESG 在短期內無法轉化為直接的經濟效益，且需要有足夠的耐力和定力堅持下去，因此這項佈局剛被提出時，立即遭到了內部很多人的質疑。

一位參與了 ESG 提議的蒙牛員工回憶起當時的情景，無不感慨道，“如果沒有盧總的支持，讓蒙牛內部自上而下達成一致，ESG 很難推行的如此順利。” 誰又能想到，率先於全社會的 ESG 佈局，後來在投資方考慮是否會撤資時，起到了決定作用。

在商業的本質就是逐利的固有思維下，盧敏放已經看到，企業旺盛生命力的體現，不能單一參看財務報表，盧敏放那句 “可持續發展只有里程碑、沒有終點線”，也講 ESG 推到了一個長期戰略的高度。

如果將蒙牛比喻成一艘大船，那麼盧敏放則是這艘大船的 “掌舵人”，主得了心脈，耐得住寂寞，還能在緊急關頭穩得住情緒。

2020 年年初，新冠疫情突然來襲，乳業面臨前所未有的挑戰。正在瑞士達沃斯出席世界經濟論壇年會的盧敏放立即指示公司管理團隊啓動應急預案，做出了 “要將最關鍵的物資與幫助送到最需要的一線”“不拒收一滴合格奶”“緊急守護產業鏈” 等決策。

一度有人勸説盧敏放，疫情的發展短期內還不明朗，現實層面也存在人力、運輸等重重客觀困難。但盧敏放堅持認為，“疫情一定會結束，作為與民生最息息相關的企業，我們的責任，就是要扛下來”，做站在最前面的人。

蒙牛在 9 天內，將 7.4 億元款物送到抗疫一線，被中華慈善總會譽為 “人類歷史上最大的一次食品捐贈”。中華慈善總會還授予盧敏放總裁為名譽副會長，以肯定他在扶貧濟困和全國疫情防控工作中做出的突出貢獻。

得益於卓越的 ESG 表現，蒙牛在 MSCI 的 ESG 評級，已經實現連續三年三次上調，並在 2023 年取得 “AA” 的行業最高評級，位列國資委 “央企 ESG·先鋒 100 指數” 食品飲料行業第一，打造了可持續發展的行業標杆。

2021 年，當創始人牛根生全身退出蒙牛董事會時，他曾當着蒙牛現任高管團隊的面説：把蒙牛交給盧敏放，他放心。

04 站在 “下半場” 開球線上

回溯於 2016 年臨危受命、一路披荊斬棘的種種，盧敏放一直在腳踏實地、仰望星空，儘管已年過五旬，但他的身上依舊是滿滿的少年氣，在他心裏，做企業天生就是要爭第一，做全球一流的企業。

這個目標明確且果決，也陪伴了他從上任至今的每一天。他相信，即便遇到再大的挑戰，只要眾志成城，堅持不懈，才有機會不斷向上攀爬。對企業文化的認定，成為 4 萬蒙牛人精神力量的源泉。

2020 年，在盧敏放的帶領下，蒙牛開啓了一場企業文化的升級之旅。

在歷經 8 個月、805 場文化共創會、3 萬多名基層員工參與、近 8000 條反饋信息，通過反覆的研討與思辨，蒙牛最終明確了以 “點滴營養，綻放每個生命” 為使命，以 “草原牛，世界牛，全球至愛，營養二十億消費者” 為願景。

與其他企業那種對 “企業文化” 採取強制考核的做法完全不同，蒙牛的使命與願景，幾乎可以説是全員共創出來。“上到公司高管、下到基層員工，必須能讓大家脱口而出”，在盧敏放中心，企業文化的表達形式或許是不同的，但蒙牛人天生要強的 “魂”，已從創立之日傳承至今。

如果説中國乳業的 “上半場” 拼的是速度，那麼時至今日，“中國乳業已經站在 ‘下半場’ 的開球線上。” 以蒙牛的視角，這也意味着未來的中國乳業將 “易邊再戰”。

無論上半場進多少球，得了多少分，都不要高興太早，也不要感到氣餒，中國乳業比拼的是匠心、用心、恆心和耐心。“現在，我覺得我們變得更加從容了。” 在執掌蒙牛 6 年半時，盧敏放更多強調的是 “定力”“長線佈局” 和 “從容”。

從蒙牛在新時期聚焦的這三件事不難發現，下半場，蒙牛關注的仍然是自己，如何讓自己的產品更具創新力，如何讓自己的品牌力更強，如何讓自己的工作效率更高，把自己的事情做好了，剩下的無需 care。

05 “鐵軍” 接棒

在蒙牛和乳業之間，從蒙牛的山海到煙火人間，蒙牛正在用自己的方式修築了一個個台階，最終將蒙牛這個品牌與消費市場、與資本市場連接在一起，發揮起更大的社會效益和經濟效益。

在盧敏放過去八年的人生序列中，最重要的東西就是蒙牛，其餘的都可以往後排，即使要與時代之變、產業之變做出對抗，他也始終無所畏懼。

即使在他的帶領下，蒙牛目前整體盤子已經走上了很好軌道，但他也清醒地看到，“公司仍有很多不足，業務規模、盈利能力等方面，還有巨大提升空間。”

海上的風浪，總會無差別且毫無徵兆地撲向每一艘船隻，因此，當身處瞬息萬變的海域時，船長對於方向的把控和處理，顯得更加重要。

這是商界的生存法則，亦是屬於 “掌舵者” 的智慧。

過往皆為序章，未來更加可期。站在新的起點，蒙牛的下一站將踏上哪一條航線、闖蕩哪一片海域、登陸哪一個無人島嶼，盧敏放及蒙牛的高管班子認為，或許是時候選取新的新船長了。

儘管這是勢在必行之事，但這個決策關乎着 4 萬蒙牛人的命運，一定要慎重再慎重，這意味着此人一定要——

要有 “狼性”，這是烙刻於骨的蒙牛基因；要熟悉蒙牛的發展史，瞭解蒙牛在不同發展階段中，所面臨的局面以及脱困、突圍的戰略和節奏；參與過蒙牛在文化升級、市場營銷、渠道建設、品牌合作等方面，擁有豐富的實戰經驗。

高飛成為那個最佳人選。這也是目前蒙牛中為數不多的前 100 號員工。在盧敏放被任命為總裁的 2016 年，這位已經為蒙牛打拼了近 20 年的元老，也被委以常温事業部副總裁的重任。

作為從初創期便加入蒙牛的元老級員工，高飛無論是在銷售、營銷，還是事業部，都帶頭衝鋒陷陣，“鐵軍” 也是蒙牛內部對這位超強執行力人的最高敬意。

超級子品牌 “特侖蘇” 的打造，和與俄羅斯世界盃、卡塔爾世界盃兩大 IP 的合作，都是高飛拿得出手的 “傑作”。如今，特侖蘇已成為年銷售額 300 多億元的世界乳業第一大單品，銷量就是對拼搏者最大的褒獎。

與此同時，他還牽頭了蒙牛在寧夏的全數智化工廠，以 “百人百億” 全球最高人效比，成為流程範式型企業全球第一、乳製品行業全球第一的數智轉型燈塔工廠，為蒙牛高速發展做出了突出貢獻。

明者因時而變，知者隨世而治。

今天在蒙牛業績發佈會上，當新任的高飛與前任的盧敏放站在一起，兩人的手最終握起的那一刻，全場響起熱烈的掌聲。

基業長青的企業都知道在奔赴百年的征程中，哪些應該堅持，哪些必須改變。盧敏放知道，高飛也知道。

這一刻，蒙牛新總裁高飛拾級而上，蒙牛新徵程的瑰麗畫卷也將徐徐展開……