農業和白牌 拼多多永遠的 “心頭肉 “

自拼多多躋身中概市值頭部企業之後，關於其成功要素的討論就從未停止，如有將其成功歸因於 “消費升級” 的運氣，亦有認為這是 “社交電商紅利” 的結果等等。

如主流市場那般，此前我們對拼多多成功與否的研究也多側重於 “財務三張表”，只是時間累積，一些問題一直縈繞在腦中，通過單薄數據無法得到解決：

1）農業一直是拼多多的核心戰略，該領域也一直是電商企業所重點看重領域。只是從基礎設施再到行業 “賺錢效率 “，行業又存在諸多短板，這也使得同類企業在進軍農業時往往 “雷聲大雨點小”，甚至最初市面有聲音認為拼多多采取此戰略乃是權宜之計，但拼多多最終還是堅持下來，且在有如今規模之後仍在進行此戰略；

2）創立之初，拼多多便重視白牌，與彼時同類企業普遍選擇將高附加值品牌視為經營重點不同，拼多多起初以頭部代工企業為主，其後擴展到為全中國優質製造企業服務。這在當時也被解讀為一時之舉，並有人認定隨着平台規模的形成，拼多多最終還是要親近一線品牌，最終與農業戰略一樣，該計劃仍持續至今，且形成了巨大的國貨品牌平台效應。

從一般市場分析判斷，上述兩大戰略的 “性價比” 都不高，農產品的非標準化，中小製造業又往往低附加值，都不是利益為驅動商業公司的首選，還都需要平台補貼照顧，令無數商業分析師們大跌眼鏡的是，這些 “低性價比” 產業如今又成了拼多多區別於其他平台的最重要標籤，我們對此十分感興趣。

本文核心觀點：

其一，農村與國貨戰略，均是拼多多主導，以流量，資金以及運營優勢，對產業的秩序的重構，“新農人” 拿到利益分配的新籌碼，中小企業也吃到了國貨風潮紅利；

其二，除資源投入之外，拼多多還需要忘掉短期利益，以追求長期社會價值，這是非常難得的。

“新農人” 如何拿到利益分配籌碼

農業項目之所以難做，主要因為：

其一，農業產品往往低附加值，高損耗和高成本，彼時線上零售已經開始 “買量驅動”，許多 “新農人” 燒完最後一個銅板之後，難以堅持；

其二，作為發展相對滯後的產業，農業現代化的推進除需要銷售之外，亦需要科研，基礎設施等方面的投入，也需要人才以及新規則的確立，這些又非商業企業所能及。

農業看似 “低門檻”，但長期堅持又是非常 “高門檻”。

要實現農業的快速推進，重點就要解決產業的利益分配問題。

在前文所述種種制約因素之下，我國農產品就形成了以批發，代理商為主的銷售模式，見下圖

上圖以水果銷售為例，通過層層批發商和代理商協作將商品送至終端消費者，這確實一定程度解決了農民的銷售難題，但由於中轉渠道過多，產業參與者眾多，這又使得農民產業的利益分配中話語權極小，見下圖：

上圖為我國 7 種重點監測水果的平均批發價走勢情況（富士蘋果、巨峯葡萄、鴨梨、菠蘿、香蕉、西瓜、蜜桔），自 2017 年至今價格上漲接近幾乎接近 50%，與之所對應是農業種植户的人均收入仍保持均衡增長（與 GDP 增長大致保持同步），產業終端市場的蓬勃發展，農民在此是難分得一杯羹。

要合理分配利益，就需要重塑產業鏈，見下圖：

浙商證券整理了各生鮮在各環節的損耗率，從生產到終端消費者，行業平均損耗率為 27%，其中蔬果從種植户到終端消費者損耗就高達 20%，驚人的渠道損耗使產業結構調整迫在眉睫。

我們看拼多多是怎麼再造產業格局的：

1）通過流量補貼扶持 “新農人”，降低原產地生鮮發貨的可持續經營門檻；

“新農人” 雖早已有之，但堅持下來實屬寥寥，成本多是跨不過去的檻，如前文所言當電商進入 “投流驅動” 模式後，高附加值的品牌類商品就會抬高流量成本，這就會將大量 “新農人” 擋在門外，若要真正助農平台就需要忘掉短期利益，給農户實在讓利。

拼多多以社交電商起家，通過社交裂變產生巨大流量價值，其後平台並沒有一味追求短期利益，而是選擇了 “商業性價比 “較低的農業賽道：通過農產品零佣金、百億補貼等惠農政策，積極扶持 “新農人”。

這也就使得拼多多的貨幣化率一直低於同類企業（收入佔 GMV 比），成本的窪地又使得平台被 “新農人” 所倚重，成為農村創業熱土，根據拼多多的調查，截至 2021 年，平台上 90 後、95 後、00 後新青年商家佔比超過 49%，95 後 “新新農人” 佔比超過 13%，人數超過 12.6 萬，其中大部分是返鄉創業青年，而且，一位 “新新農人” 返鄉，能夠帶動 5 至 10 位 95 後。

2）通過平台資源集約優勢，以技術和資金為手段，將數字技術應用到農產業，實現農產品生產、加工、營銷、物流、品牌等環節的數字化；

拼多多平台通過搭建 “農地雲拼” 系統，將分散的農產品需求在線上歸集，形成爆款，減少中間環節，讓農產品直連消費者餐桌，降低終端售價的同時提高了農户收益。

又通過重投生鮮冷鏈物流體系等數字經濟基礎設施，拼多多打造了生鮮農貨 48 小時內發貨、壞果包賠、邊遠地區包郵等行業標準。

在上述種種手段刺激下，農產品上行的長期門檻降低，行業的資金投入標準降低，“新農人” 成為產業最重要參與者，拿到了利益分配的主動權，農民收入也因此得到根本性提高。

拼多多在此犧牲了一些短期利益，扶持了農業，卻因此獲得了農民們支持，成為農產品標籤極為鮮明的大型電商平台，可謂失之桑榆，收之東隅。

陪國貨度過漫長歲月

我們繼續看拼多多的國貨項目。

去年四季度以來，通過多場 “國貨團建” 主題帶貨直播、國貨節等大促活動，拼多多持續提供流量與補貼支持，幫助製造業品牌擴大影響力。

如國貨節期間，一款品牌洗衣皂產品的日均銷量翻了十幾倍，工廠產能從每日 4 噸提升至 40 噸，車間工人數量也增長了兩倍。

如開篇所言，在最初，市場普遍認為這是彼時缺乏品牌商家的無奈之舉，但如今拼多多已經成為國內電商的絕對頭部企業，卻仍未忘記初心。

CPI（消費者物價指數）和 PPI（工業品出廠價格指數）是衡量企業生存狀態的非常重要指標，對於企業而言，CPI 大於 PPI 是一個比較舒適的環境（此時消費者支出價格大於出廠價格），企業利潤在此得到彰顯。

如上圖所示，在過去相當長時間裏，我國出現了比較明顯的 CPI 和 PPI 倒掛問題，如在 2020 年之後，彼時輸入性通脹推高 PPI（工業品出廠價格上漲），但終端消費乏力，物價下跌，工廠在此利潤被壓縮，尤其對於中小製造企業，其經營壓力更是雪上加霜，面臨沉重的轉型壓力。

於是通過線上渠道，放大國貨品牌，就成了工廠的必選模式。自 2015 年之後，各大電商平台也推出了工廠店模式，不過當時市場正在爭奪消費升級為主的強勢品牌，此模式可為配菜算不得主力模式，拼多多又是此模式的堅持者。

這又是為何呢？

我們發現社會消費趨勢與工廠產業轉型是存在一定時間差的，如 2016 年此時 CPI 與 PPI 已經開始倒掛，工廠轉型壓力開始顯現，但此時社會輿論仍然以 “消費升級” 為主，這也就意味着產業結構的最初市場並非一二線城市（彼時消費情緒旺盛，以強品牌附加商品為主），而是下沉市場。

拼多多最初在下沉市場的優勢自不必多言，當行業以種種手段試圖阻礙平台消費升級道路時，殊不知後者已經找到了發展的新思路：扶持新國貨工廠店，幫助中小企業工廠快速轉型。

於是工廠店 C2M 定製化生產伴隨 “百億補貼” 得以普及推廣，使正處於轉型困境的工廠借新國貨東風實現轉型，在此流量驅動規模效應（攤薄固定成本，降低企業盈利平衡點），百億補貼強化品牌效應（平台對高品質商品進行篩選，通過補貼做大品牌），技術是可持續發展的動力（數字化改造是 C2M 定製生產的基礎）。

當我們回顧拼多多整個國貨扶持計劃時，仍驚歎於企業的堅持，如果説項目推行之初有其發展之初的無奈，但當平台已經躋身於行業頭部企業時，一線城市用户已經成為主流，卻仍未能偏轉航向，將扶持中小企業仍然視為經營重點（2023 年 11.11 期間，秒殺頻道為超 10 萬個中小商家提供增量引擎，農貨、國貨及全球好物等超 40 個細分類目實現翻倍增），這是非常不容易的。

只是新國貨潮流已經從下沉市場主導轉變為全社會所追逐，拼多多多年努力也終未白費。

最近 “高質量發展” 成為社會關注的重點，對於零售企業所謂 “高質量” 乃是着力提高全要素生產率，着力提升產業鏈供應鏈韌性和安全水平。從農業到中小企業轉型的新國貨風潮，均是平台方通過流量，資金，技術以及經營等優勢，向薄弱產業不斷賦能，帶動社會全要素的均衡發展。

拼多多昔日所為本質上也是以自身要素優勢，帶動了產業的高質量發展，隨着社會的進步又反哺平台，社會與企業互相幫扶，互相成就，終有今日成績。

$拼多多(PDD.US)