美團 VS 京東，能力和邊界

$京東(JD.US) 進入外賣、打車等新領域的戰略意圖？這些動作是否存在邏輯性？

京東近期在外賣、打車等領域的佈局，表面上看似缺乏清晰的邏輯，但實際上與其當前所面臨的業務困境密切相關；

國內電商市場目前主要由七大平台主導，包括淘寶、京東、拼多多、抖音、快手、小紅書以及微信視頻號。這些平台之間競爭激烈，流量增量獲取難度顯著加大。京東在這一格局中的短板在於流量入口較少，其現有用户和流量更多依賴存量運營。

為了應對這一問題，京東重新啓動了此前被否決的一些業務提案，例如外賣、出行以及共享充電寶等，這些新業務首在通過拓展新的流量入口來提升整體流速和用户活躍度。例如，在 2022 年時，這些提案曾因成本高昂及驗證週期較長而被擱置，但隨着競爭環境變化，這類舉措成為京東獲取新增用户和提升平台活躍度的重要手段。從時間節點來看，儘管這些佈局存在滯後性，但其背後的邏輯是成立的。

當前電商行業內，平台獨佔心智越來越少，而視頻產品形態在更上游成功截流了部分品類的需求，並實現快速增長。因此，通過增加上游端口的流量，是京東試圖突破現狀的重要策略；

點評：

貨架電商的平台，在自身產品形態所能獲取的用户心智體量見頂之後，普遍的都會表現出這種流量焦慮的狀態，會伴隨着各種對高頻剛需場景的妄念，無視自身產品形態的侷限和核心能力的差異，進行嘗試甚至高投入的豪賭；

京東外賣最新進展？

$美團-W(03690.HK) 的日訂單量達到六七千萬，而京東目前的訂單量剛剛超過 100 萬，僅相當於美團的 1.5% 左右。這其中還包括咖啡、茶飲、甜點等品類「Easy 訂單」，實際餐飲訂單量大約只有一半左右。

第二，關於城市開拓的數據，個人認為其定義方式存在問題。原有的餓了麼和美團外賣在城市滲透時，主要依靠線下地推團隊，包括門店培訓和服務商對接。而京東目前統計的 140 多個城市中，去年在做咖啡、茶飲等品類時已，經覆蓋了約 80 個城市，現在的 140 多個城市只是定義為至少有一個品牌支持京東外賣配送，這種統計方式對業務增長和運營重心的意義不大。

例如，蜜雪冰城在全國很多城市都有門店，但京東將其視為覆蓋城市。最後從業務層面來看，目前有效支付訂單 (即付費訂單) 近一週穩定在 90 萬單以上，峯值時達到 100 萬至 110 萬單，但訂單量進一步快速增長存在難度。

京東目前衝訂單量的主要手段是針對大學生羣體和京東付費 Plus 會員羣體發放代金券，每人每天可領取價值 20 元的代金券。與美團同一店鋪同一套餐相比，京東的套餐價格平均節省 7 至 8 元，付費金額約在 30 至 32 元之間。這種通過發券衝訂單量的方式並非長期計劃，預計發券策略將在 5 月中下旬調整。同時從 4 月份開始，京東外賣業務最大的流量增量機會來自微信體系，即用户通過微信掃碼付款後，會有一個搖一搖按鈕，95% 的概率會顯示京東外賣的代金券。

點評：在不考慮盈利的情況下，當下京東提升單量的主要抓手，是高價格敏感/搖擺用户 + 品牌連鎖茶飲之類的供給，後者則是美團收不到太多錢的商家類型；

如果京東通過大幅補貼吸引用户，會對現有市場格局產生的影響？

在短時間內，大幅補貼確實可能幫助京東搶佔一定市場份額，例如將每單價格從 40 元降至 30 元，並提供 10 元補貼。

然而，這種策略僅能帶來階段性的流量增長，並不能長期維持，因為並不能形成固定心智。一旦停止補貼或減少力度，用户很可能迴歸原有平台。

同時，大規模持續性補貼會對企業財務造成巨大壓力。如果無法儘快找到盈利路徑或業務正向收益模型，這種做法最終將不可持續。

從行業經驗來看，本地生活是一個高度複雜且依賴多端協作的賽道，僅靠價格戰難以撼動現有巨頭如美團和餓了麼所構建起來的競爭壁壘。

其實抖音在開展本地生活業務時，採用了類似美團的邏輯，主要通過挖掘美團的商户資源來搭建自己的體系。這種操作方式並不複雜，其核心是吸引服務商和商家遷移到抖音平台。例如，通過零佣金政策吸引商家嘗試新流量渠道。

對於服務商和商家而言，這種模式風險較低，因為他們可以藉助新的流量來源進行嘗試，而無需承擔額外成本。

儘管如此，這一策略的關鍵在於抖音是否願意長期投入資金支持，以及能夠承受多長時間的虧損，而投入的資金和時間，則取決於美團現有體系所形成的同業效率差，這種差值越大，達成條件越苛刻，則需要投入的資金和時間就越多；

京東對於外賣頂目的考校週期？

根據管理層規劃，京東對該項目設定了兩年的考核週期，以每兩年為單位進行評估。

其中第一年重點放在模型落地及省份直營城市基建搭設，這一階段相對容易達標;

第二年的考核重點則集中於訂單量和交易規模，並要求通過燒錢策略搶佔市場份額，因此第二年將成為關鍵節點。如果未能達到預期目標，根據過往經驗可能會調整資源投入力度甚至終止項目。

其實電商平台運營外賣業務最大的難點在於撬動消費者心智。

在美團、餓了麼等平台深耕十餘年的背景下，大多數消費者已經形成固定認知，要改變這一行為習慣需要付出巨大代價。此外，由於企業文化差異以及團隊執行思維不同，也可能導致經驗無法完全複用。例如，目前負責該項目的是來自美團背景的管理團隊，他們是否能夠成功將過往經驗遷移到京東體系內仍存疑慮。

京東外賣在 2025 年和 2026 年的發展規劃中被賦予了較高的優先級，但尚未達到 “生死之戰"或"背水一戰” 的戰略高度。按照百分制評估，其資源投入和重視程度大約在 75 至 80 分之間。管理層對外賣業務的態度是積極配合，包括審批預算等方面均表現出較強支持力度。然而，與其他創新業務 (如直播、百億補貼、社區團購) 相比，外賣的難度係數相對較低。例如，在供應鏈擴張方面，社區團購需要 2 至 3 年的時間簽約兩三千家門店或工廠，而外賣商家的觸達週期顯著縮短，例如全國範圍內幾千家茶飲品牌門店 (如喜茶、蜜雪冰城) 的簽約週期僅需一個月左右。

騎手端：京東整體外賣騎手端的規模大概多少？

目前全國範圍內接單過外賣訂單的騎手約有 9 萬人。這些騎手中，有一部分是通過京東從 3 月份開始的騎手基地計劃吸引來的。例如，原本是京東眾包騎手或從事同城零售即時配送業務的騎手，在完成第一單外賣訂單後可獲得 20 元的首單激勵。3 月下旬又推出了前三單每單 20 元的持續激勵。這些激勵措施吸引了大量騎手參與，但其中不少人只是為了獲取激勵，並非專職騎手。

其中專職騎手的比例約佔 15%，即約 1.3 萬人。這部分人羣主要是從京東物流轉崗過來的，現階段大部分仍處於試用期。此外，京東也在部分地區重新招募專職騎手，目前招募人數約為 2000 人，進展較慢。這些騎手與京東簽訂正式合同，類似於京東物流員工的模式。

騎手端的踩坑還未真正開始；

C 端：針對流量端，大學生羣體和 Plus 用户，是否還有挖掘空間？

目前，原美團系高管與京東零售體系的產品運營團隊存在分歧。原美團系負責外賣業務的團隊建議將原來的 “京東到家” 端口升級為 “京東生活”，用於展示本地生活、到店到家、外賣等業務的二級入口。然而，原管理團隊不太同意直接改變端口用途。

目前京東外賣訂單約 90% 來自主站頁面，用户通過首頁跳轉到生活服務或滿足人頁面下單。現階段，京東主站頂部的 “秒送"頁面增加了一個紅色字體的 “外賣"標識，作為過渡方案，預計 618 之前不會對產品頁面進行改動。下半年可能會在主站增加生活或餐食行業入口，但前提是本地業務全面上線，包括團購券、外賣券、套餐券等。此外，在首頁下滑時的雙排列推薦流商品列表中，若用户的 ID 在京東外賣產生過兩單以上的訂單，推薦欄會顯示相關外賣商品。這部分推薦流目前僅在灰度測試階段，因外賣客單價較低，流量轉化價值有限，暫時不會全量開放。原美團系職業經理人建議通過前置預售券模式增加流量。例如，售賣肥牛飯、雞排飯、咖啡等團購券，用户可選擇到門店自提或通過外賣頁面下單。商家更願意為團購券提供更大力度的折扣或搭配飲料等優惠。截止到 3 月，預售訂單佔比約為 1%，主要集中在咖啡茶飲品類。若將 KA 連鎖品牌如李先生牛肉麪、和合谷等納入預售套餐券模式預售券訂單佔比預計可提升至 5%，這種主要是通過營銷模式為外賣業務提供增量機會。

產品運營端，空降職業經理人的各種侷限，和屁股之間的博弈也才剛剛開始；

當前 C 端、騎手端以及商户端的發展狀態？

從商家視角來看，剔除咖啡、茶飲等品類後，餐食門店數量約為 34 萬家，其中包括單個品牌擁有多家門店的情況。現階段門店拓展速度有所放緩，主要原因是京東對服務商的激勵方式進行了調整，由原來的簽約門店激勵改為有效活躍門店激勵，同時對門店訂單數和評分有明確要求。這種調整旨在控制餐飲門店的品質，而非單純追求數量，從用户端來看，京東外賣的入口較為隱蔽，主要在首頁的小格子和秒送頻道的一級入口。日均獨立用户量約為 500 萬，流量端仍有欠缺。京東需要在零售場景中提供更多流量入口，這是業務增量的最大瓶頸。在線下端，騎手招募方面，京東此前承諾為騎手繳納五險一金，目前簽約騎手人數約為 1.3 萬人，其中符合繳納五險一金標準的約為 3000 至 3500 人。這部分騎手包括部分京東物流員工轉崗至外賣業務，他們的薪資和福利保持不變，但考核標準有所調整。

價值鏈上的三個主要角色還在粗暴擴量階段，離淨喜歡運營還遠；

外賣用户體驗主要受哪些關鍵影響因素？

用户體驗主要受以下幾個因素影響：

第一，高效履約能力，例如美團通過三公里內全包式蜂窩網絡實現快速響應;

第二，對用户需求的感知能力，例如會員體系、品牌標識等產品基建，能夠提升信任感和決策效率;

第三，本地化服務能力，包括針對不同城市特點優化運營策略，在供給上保障了用户需求。

這些因素均需要長期積累和專業化投入，而非短期內可以複製或替代。

當前順豐同城作為即時物流玩家，其訂單量僅相當於美團 10% 不到，同時訂單密度也遠低於美團。這種差距主要源自順豐同城缺乏針對本地生活場景優化的平台生態，以及未能形成足夠規模化、高頻次使用場景所需的大量用户基礎。因此，無論是在訂單量還是整體生態建設上，與美團尚不處於同一競爭水平線上。其實美團的眾包騎手可以同時註冊其他外賣平台，例如達達、蜂鳥、順豐同城等，這種模式不具有排他性。而美團專送騎手則不同 (美團每天約有 200 萬名活躍配送員，其中 120 萬至 130 萬名為專送騎手，佔比達到 60% 左右。)，他們是通過第三方服務商簽約的全職員工，勞動關係由服務商管理，因此只能為美團提供配送服務。

為何美團壁壘高？

美團外賣業務的壁壘是其多維資源稟賦的疊加效應，涵蓋用户習慣、商户網絡、履約能力、數據資產及生態協同，形成了難以複製的護城河。

用户側壁壘：高頻剛需與場景綁定​

​用户心智佔領​

• ​高頻使用習慣​：美團外賣佔據用户 “即時餐飲消費” 心智，MAU（月活躍用户）超1.5 億，用户日均打開頻次達3.2 次​（2023 年數據），遠超京東到家（DAU 約 300 萬）。
• ​場景延伸​：從正餐擴展到下午茶、夜宵、商超即時零售等，覆蓋用户全時段需求，增強使用粘性。

​會員體系深度綁定​

• ​交叉權益補貼​：美團會員（年費用户超5000 萬）享受 “外賣 + 到店酒旅” 聯合優惠（如 199 元會員年卡含 43 張免配送券 + 到店代金券），用户留存率85%​​（非會員僅 52%）。
• ​成本分攤機制​：會員費補貼外賣虧損，通過到店業務（高毛利）平衡整體生態，競對難以複製此模式。

商户側壁壘：地推鐵軍與經營工具閉環​

​地推能力與商户覆蓋密度​

• ​萬人 BD 團隊​：美團擁有超1 萬名地推人員，覆蓋全國 2800 個縣級區域，簽約獨家商户速度比京東快2-3 倍。
• ​商户分層運營​：頭部連鎖品牌（如星巴克、麥當勞）簽訂 “獨家協議”，獲取排他流量；中小商户依賴美團 “生意貸”（年化利率 12%-18%）解決現金流問題，遷移成本極高。

​數字化工具不可替代性​

• ​SaaS 系統滲透​：美團收銀系統覆蓋80%​頭部餐飲商户，整合點餐、庫存、會員管理功能，商户切換平台需重置系統，遷移成本超5 萬元。
• ​精準流量分配​：基於 LBS（地理位置服務）的 “爆單寶” 工具，幫助商户優化出餐動線，提升接單效率30%​。

​履約側壁壘：動態算法與成本效率​

​騎手網絡規模效應​

• ​騎手規模與彈性​：美團日均活躍騎手120 萬​（京東到家騎手約 30 萬），兼職模式（眾包占比 80%）實現靈活調度，單均配送成本4.5 元​（京東自建團隊約 6 元）。
• ​算法驅動效率​：基於實時路況、商户出餐時長、騎手位置數據的 “智能調度系統”，將單均配送時長壓縮至28 分鐘​（京東外賣約 35 分鐘），超時率低於3%​。

​網絡效應固化​

• ​三方協同閉環​：用户需求密集→商户入駐意願強→騎手接單密度高→用户體驗提升→吸引更多用户，形成自我強化循環。新進入者（如京東）需同時突破三邊網絡，難度指數級上升。

​數據資產壁壘：需求預測與動態定價​

​數據積累深度​

• ​用户行為數據​：積累海量訂單數據（包括品類偏好、時段分佈、價格敏感度），可預測區域化需求（如寫字樓午餐高峰品類 TOP3）。
• ​實時優化能力​：通過 UEBA（用户實體行為分析）模型，動態調整配送範圍與騎手調度，降低空駛率15%​​（競對平均空駛率 22%）。

​動態定價權​

• ​高峰期溢價機制​：基於供需關係實時調整配送費（如雨雪天氣溢價 10%-20%），平衡運力與訂單量，保障騎手接單積極性。京東因訂單密度低，動態定價空間有限。

​生態側壁壘：本地生活超級入口​

​到店業務反哺​

• ​利潤交叉補貼​：到店酒旅業務毛利率超85%​，每年為外賣業務輸血超200 億元，支撐長期價格戰。京東到店業務尚未成熟，無法承擔類似角色。
• ​流量協同效應​：美團 APP 首頁 “猜你喜歡” 推薦本地商户，外賣用户轉化到店消費概率達25%​，形成閉環。

京東的天然短板​

• ​履約成本劣勢​：京東自建騎手團隊（重資產）導致單均成本比美團高40%​，且眾包騎手管理經驗不足（超時賠付成本高）。
• ​商户遷移成本​：京東缺乏美團的地推團隊與 SaaS 工具，難以快速簽約獨家商户。
• ​數據資產斷層​：京東到店業務數據積累薄弱，無法支撐精準需求預測。

​時間不可壓縮性​

• 美團通過12 年運營構建的網絡效應、商户關係、用户習慣，競對需投入千億級資金 +5 年以上時間才可能縮小差距，且資本市場未必支持長期燒錢。

​結論：美團的護城河是 “系統級優勢”​​

美團外賣的壁壘並非單一技術或資源，而是用户習慣、商户依賴、騎手網絡、數據算法、生態協同的系統。京東等新進入者可在局部發起補貼戰，但無法在用户體驗、履約效率、商户粘性三個維度同步突破。長期看，美團外賣的護城河會隨數據積累與生態協同加深而持續拓寬。

主要觀點：

在一個已經發展了 10 多年，增速即將進入個位數區間的存量業務中，想要佔住足夠業務盈虧平衡的市場份額「30% 的餓了麼並未實現盈利」，需要具備許多必要條件：

1. 數倍於展業紅利期的投入；
2. 精準鋭利的通過資源投入和得當的運營協作佔據關鍵競爭資源；
3. 維持履約鏈條上各個角色，將這種局部的競爭優勢維持一段時間；

最終才可能形成差異化的心智和供給，並建立同業效率差；

第一點這個數字我沒具體核算，但尤記得餓了麼當年在競爭窗口期這件白銀投入了 30 億補貼，並未對份額有太大影響，當下的京東靠 25-30 億會有怎樣的結果呢？

第二點是需要創始人級別的一號位 owner，對當下業務十分理解，並能找到差異化競爭的路徑，長時間持續的投入；在戰略、路徑、方法、節奏上都沒有什麼犯錯的空間，空降的職業經理人很難勝任這個角色，且可能出於向上管理的需要，還會增加額外諸多業務風險；

第三點需要對商家、騎手和 C 端的運營，都最終會指向履約效率/成本，這些環節之前並不是京東所擅長的，原本的電商基建也難以複用，尤其本地生活領域的商家運營；

以上條件可以看到是很苛刻的，京東大都不具備；

投研追蹤指標​

• ​短期​：觀察京東能否在 6-12 個月內將試點城市 UE 穩定，若單均虧損持續超 5 元，且有效市場份額無法快速增長「關注心智品類」，職業經理人將逐步失去信任，外賣戰略轉向收縮；
• ​中期​：警惕京東與抖音本地生活聯動（短視頻引流），抖音沒有跟餓了麼談成的合作，如果最終到讓字節和京東實現了，雙方資源稟賦上十分互補，但在創始人風格和團隊文化基因上互斥，商業歷史上這類合作並不多見；