平台、商家、騎手、消費者、房東。

下面這篇文章寫自那篇著名的《外賣騎手，困在系統裏》之後，2021 年 5 月 12 日。

如今看看，部分區域的房東因為空置率問題已經開始讓渡房租，但作為相對分散的一個角色，在存量利益再分配的週期裏，平台角色還是那個集中度最高，最方便用來承擔情緒的靶子。

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公眾對美團的情緒，主要緣起於「被高抽成的商家」和「困在系統中的騎手」...
 

在之前的文章中，我曾提到過，本地生活領域，美團 VS 餓了麼同業態競爭的核心關鍵是「商家」「消費者」「騎手」三個核心角色的運營效率，從過程和結果來看，無疑美團是效率更高的那一方，但對「效率」的極致追求，也有它的反作用，當下美團正在經歷的輿論旋渦就是它要承受的果了。在企業經營中，我認為這甚至是不可避免的，因為美團這類毛利很低靠極致運營效率和規模才能出利潤的業務，組織通常只能在殘酷的競爭中，執行追求一個極致的目標，很難兼顧人文層面的維度，需要更高維度之上給設立一個邊界，才能倒逼做出調整。

《外賣騎手，困在系統裏》一文提醒了我們，讓市場自發規避負外部性是很困難的 -- 企業擅長的是表面實現合規、對外展現社會責任，而對利潤的追求會讓他們的動作變形。

多數時候，我都對這類手段干涉市場持審慎態度，但對於同城配送這個領域，可能有些不同，美團在效率的追求上，忽視了勞動者保障，讓勞動者在忽視自身交通安全的基礎上，也為社會公共安全帶來了風險，這些代價被企業通過一系列手段轉移給了社會，產生了「負外部性」，是不妥的。

排放限額、大客車司機強制休息、八小時工作制、煙草產量限制等，都是為了抑制「負外部性」的立法，避免市場參與者追逐局部最優而造成整體上的損失。 

行政介入，可以調整明確競爭的邊界，保障勞動者，但我們也應意識到，外賣服務提供的價值相對不變的情況下，新的邊界帶來的「變量」部分，會由這個鏈條上的其他角色重新分攤，無論好處還是壞處，分配機制則是由「機會成本」決定，例如相比原來「更長的配送時間」，需要消費者承擔，或者有部分消費者不願意承擔這時間成本，也不願意出門，選擇了自己做飯，這個業務損失的成本是由餐飲從業者承擔，再或者平台通過其他更高成本的手段保障了消費者體驗，那麼成本依舊會分配到配送費或者商家扣點上。

收益和成本只在某些特定競爭情況下才會短期內顯示出不合理的分配，也就是我們常説的「運營補貼」階段，長期來看，鏈條上的所有角色就是根據「機會成本」呈現動態平衡的分配。

這又引出了下一個情緒的點「商家抽成」。

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佔據絕大多數的中小餐飲商家，是爭議的主要來源，他們的經營狀況無疑是嚴峻的，外賣平台出現之前，這個階層的餐飲商家每年的倒閉輪換概率也是很高的，而外賣平台抽成作為餐飲經營的新增成本項，是最容易被作為情緒靶子的，尤其是還經歷過平台競爭激烈商家補貼闊綽階段的餐飲餐飲商家，這種落差引起的情緒就更激烈了。

但沉下心思考一下，大家都在説外賣抽成「高」，那「高」的標準是什麼，怎麼樣才算「高」呢？或者引申出更底層的一個問題，「價格由什麼決定？」

在上一段落中我其實有提到，價格其實是由「機會成本」決定的。

機會成本 (opportunity cost) 是指企業為從事某項經營活動而放棄另一項經營活動的機會，或利用一定資源獲得某種收入時所放棄的另一種收入。另一項經營活動應取得的收益或另一種收入即為正在從事的經營活動的機會成本。通過對機會成本的分析，要求企業在經營中正確選擇經營項目，其依據是實際收益必須大於機會成本，從而使有限的資源得到最佳配置。

當一個業務產生的總量價值和成本相對不變的情況下，那些不被接受的成本會被擠壓到某個角色上來承擔。

那餐飲這個業務鏈條上有哪些主要角色呢？

「餐飲商家」、「平台」、「消費者」，還有一個重要的角色是「房東」。

然後我們再看商家的新增的運營成本「外賣平台抽成」是如何來的？

更加契合消費者需求的外賣體驗，讓餐飲消費習慣產生了遷移，從而讓普通餐飲商家的營業額構成也產生了變化，外賣比重逐漸增大，請注意哦，這裏的營業額是遷移，並不是純新增，除了從方便食品等領域搶來的增量，還有從餐飲業堂食搶來的存量，這個過程中外賣平台提供了一系列的基礎設施能力，這是平台抽成的基礎，商家要離開它的機會成本太高。

用一個粗糙的例子來解釋可能更容易明白：

一個線下餐飲商家，原本營業額是 10 萬，全是堂食，完成營業額的基礎是自己團隊的營銷、出品、服務能力和店鋪的區位客流決定的，所以房東自然也分到了自己房產附帶的「客流價值」那部分。
 

可當這家餐廳開了外賣，營業額變成了 15 萬，堂食因為整體的消費習慣遷移趨勢受到些許衝擊，變為 8W，外賣則是 7W，外賣平台會按照 7W 的營業額價值作抽成，而房東此刻也依然按照原來的標準收房租。

對商家來説，營業額只新增了 5W，他卻要支付按照 7W 計算的抽成，自然會高，情緒也會歸集到收錢的這個平台身上，但這個不合理的經營成本最終應該落在誰的腦袋上呢？

我們假設餐飲消費需求不變，抽成和房租等成本也不變，導致餐飲商家開不下去，大量倒閉，這個鏈條上的各個角色，誰被替換的成本更低呢？

我的答案是傾向於租不出去商鋪的房東。
 

支撐商鋪價值的客流，由於人們出行決策成本的增加，和宅家娛樂的選擇多元，整體趨勢是向下的，商業地產經歷一波圈地運動後，是過剩的。

如果商鋪在貢獻客流的比重和絕對值都下降，房租就沒有不下調的道理。
 

依靠「即時配送能力」滿足消費端「便捷體驗」的平台方，被替換的可能是很低的，所以長期來看，不是平台抽成過高了，而是房租的定價邏輯要經歷一輪調整了。

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美團會面臨什麼？
 

騎手端的保障，讓配送效率出現短週期的回調，因此影響的消費體驗，會讓外賣業務增速下降；騎手端成本增加，影響利潤，但只要是行業通用的規則，最終會轉嫁給離不開即時配送能力的 B 端和 C 端。

商家端的抽成各地商家會結合各種力量，跟平台出現拉扯博弈，長期來看，經營成本下降這個訴求，會轉嫁給這個鏈條上相對弱勢房東羣體，平台的抽成會維持在某個合理區間並逐步形成共識，不再有分歧爭議。

除此以外，美團的本地生活業務還面臨着新物種的競爭，如下圖。

抖音攻入本地生活，新物種會是字節麼？

我跟朋友聊過這個話題，結論是「至少現在還不是」，大致觀點如下。

美團的廣告業務主要分為兩部分，「外賣競價排名廣告」和「到店營銷廣告」。

外賣排名廣告 90% 都是到家業務，抖音當下沒有同城配送網路，且這個能力也不是一朝一夕可建的，所以它沒有履約做不了到家業務，不會影響到到家業務競價排名廣告。 

到店廣告這邊，主要是為商家線下引流使用，原來的商家都沒有特別好的精準營銷渠道，只有幾百米之內的燈箱廣告這種非常原始的方式，因此對在線廣告需求是很高的。抖音快手和美團點評，都可以滿足這種需求。對消費者來講，要找餐飲、非餐飲商户，也分不同需求，一種是即時性需求，佔大多數，消費者 offline 出行是比較隨機的，也不會反覆去一個地方，因此大部分 offline 需求，去哪個商場、餐廳，是一個比較即時的選擇，只會提前 2 小時最多一天來選擇，經常是走在商場裏，想起要吃飯，然後開始找有什麼餐廳，去哪吃。

因此消費者這個入口習慣十分重要，點評在這方面有 18 年的歷史，美團合併點評後，引入點評資源也有 6 年的歷史，這些先發優勢培養了很好的用户習慣，形成用户習慣入口，而且餐飲是這兩個平台的首個用户心智，比支付寶等集合平台更有優勢。

抖音快手的用户心智是「殺時間」，在地鐵，睡前等才會想起來開打，從使用習慣和時間段上與點評和美團即時性打開需求完全不同。這也是為什麼支付寶整合口碑和餓了麼會效果不佳的根本原因。抖音快手的優勢的利用海量用户流量優勢，把流量做 cross selling，視頻展示形式確實會比簡單的文字要更有吸引力，更容易讓用户產生衝動消費，可惜用户產生衝動的時間點與消費時間點並不重合。可以作為很好的品牌新店冷啓動的需求，讓用户對新店產生印象，附送團購券，會起到一定早期引流作用，但用户對口味的流動性很強，仍需要對平台屬性有心智認知，才能成為長期消費習慣。

因此，目前我們的判斷是，抖音快手會分流一部分商户冷啓動品牌的需求，但真正想要替代美團點評或者並駕齊驅，仍需要長時間做用户心智積累，尤其是在產品端，如何運營店鋪口碑，用户反饋，地理位置匹配，打車、外賣等間接需求匹配，都還有一個過程，產品完善後，再看用户習慣是否會發生改變，這個過程還需要匹配足夠長的時間，用户在這個新場景要發生足夠多的頻次的直接消費，才能記住這個新的習慣。

寫到這裏的時候，我看了一眼美團的股價，今天跌了 8%。

2021 年 5 月 12 日

$美團-W(03690.HK) $京東(JD.US) $阿里巴巴(BABA.US)