抄襲之聲不絕於耳的希音 SHEIN，忙着賺錢也忙着打官司

編輯 | 于斌

出品 | 潮起網「於見專欄」

SHEIN，中文名——希音，是來自中國最大的獨立站模式的快時尚 B2C 跨境電商企業，雖然總部設在中國，但將市場放在了美國、歐洲和澳大利亞等地，定位 “互聯網快時尚公司”。

SHEIN 的產品平均價格僅為 10.70 美元，價格低廉當然是難以拒絕的購物理由之一，其次則是在任何時候，在 SHEIN 的在線商城上都有多達 60 萬種產品可供消費者選擇。

由於專攻線上購物，所以在線下門店備受疫情影響的情況下，SHEIN 反而實現了逆勢增長。在歐美市場，SHEIN 在快時尚領域的市場份額從 2020 年的 7% 躍升至 2021 年 30%，並且連續八年營收實現超過 100% 增長。

商業上，一些爆火現象的背後常常也伴隨着爭議，SHEIN 也不例外，低價是 SHEIN 的核心競爭力，但也同時面臨着設計和質量的困局。產品在品質和工藝上都較為缺乏，依舊擺脱不了 “一次性服飾” 的品牌低廉形象，近幾年來更是頻繁地陷入抄襲風波。

多快省的野蠻生長

由於 SHEIN 只在歐美市場佈局，國內基本沒有進行過品牌營銷和宣傳，因此大部分國內消費者對 SHEIN 都沒有了解。但最近，SHEIN 憑藉新一輪的融資消息，引發了大眾的關注。SHEIN 投後估值或高達 1000 億美元，很多人可能 1000 億美元的估值沒有概念，它比 H&M 加 Zara 兩個品牌估值總和還要高。

儘管 SHEIN 在國內算得上是無人問津，但是在美國卻足足搶佔了 30% 的市場份額，SHEIN 開始取代亞馬遜成為歐美多國的應用平台上下載量最高的購物應用，SHEIN 的國外粉絲基數龐大，有着巨大的影響力。
 

SHEIN 最初佈局社交媒體營銷，在成立之初，SHEIN 的流量 100% 來自網紅。

2013 年之前，流量很便宜，甚至不用花錢，只需要免費提供幾件當季新品，就能讓一些網紅在社交平台上發佈評論，甚至附上購買鏈接。通過網紅帶貨，來換取 KOL 的流量推廣和銷售轉化，為 SHEIN 帶來源源不斷的私域流量，也積累了相當不少的粉絲。SHEIN 將社交媒體的流量導到其獨立站點，逐漸形成自己的流量池深化消費者的品牌認知，提高了消費者的忠誠度與黏性。

服飾，尤其是女裝，最大的特點就是要不斷更新，每一季上新的新品必須要有特色，在別人一個月上新或者一週更新的時候，SHEIN 卻能夠做到每日上新，把量做到最大化，每天都有新款式更能夠吸引消費者，讓他們能夠對這個牌子的服裝保持新鮮感，這就是 SHEIN 成功的第一步。

低價則是它的第二個優勢，因為 SHEIN 的供應鏈總部設在了廣州，不僅每天能夠上新多達六千多件左右的新品服飾，同時每一件服飾的價格都相當便宜。

在 SHEIN 的官網上，10 美元以下日常服飾非常多，並且在瀏覽網站購物時，會不停地彈出很多優惠券，很有拼多多的風格。花得少，還能夠買到新款的衣服，SHEIN 徹底抓住了許多年輕消費者的心理。

快時尚正在被更多元的潮流顛覆，服飾的迭代速度，永遠追不上喜歡新奇事物年輕人的腳步。依靠多快省的野蠻生長路徑，SHEIN 成功地在歐美市場殺出重圍。但 SHEIN 的步子邁得又快又大，背後的隱患在 SHEIN 一路突飛猛進的同時也逐漸暴露出來。

供應鏈有苦難言

許多海外用户表示，自己被 SHEIN 吸引的最大原因，就是其服裝上新快、款式多、價格便宜。SHEIN 的上新速度有多快呢？不妨跟國際快時尚巨頭做個對比：一件衣服從設計、打板，到生產、上架，優衣庫平均要用半年，ZARA 半個月即可，但 SHEIN 只需要 7 天。依靠這個 “中國製造” 的速度，SHEIN 一週就可以上新 1 萬件。

高強度的上新速度，最怕的就是帶來庫存壓力。H&M 為了打壓 ZARA 就曾經強行提高門店的上新速度，結果就是積壓了大量庫存，被迫進行了很長一段時間的清倉打折活動。
 

SHEIN 的解決方法是先推出小批量產品，根據市場的反饋情況，再決定是否補貨量產。因此壓力都轉嫁到了供應鏈的廠家身上。

截至 2021 年，廣州市番禺區南村鎮是 SHEIN 服裝供應商最大的集聚地。至少有 400 家制衣廠是 SHEIN 的核心供應商，此外還有 1000 多家小供應商。

雖然高效供應鏈也是 SHEIN 的優勢之一，但實際上 SHEIN 正在讓這些製造業工廠重返低端製造的陷阱，因為低價，不得不使用低檔次的面料，同時這樣的低價給到工廠的利潤空間相對較小，雖然這些成了 SHEIN 供應商的工廠，接收了 SHEIN 大量的訂單，但利潤似乎沒有增加更多，只能依靠 “量” 來獲利，這樣反而讓供應商進入一種完全無休的困境中。

SHEIN 在歐美市場的制勝法寶，是憑藉數字化的供應鏈管理模式才能誕生的 “多快省”，但也正是讓供應商避之不及的嚴酷模式。

SHEIN 供應鏈管理最主要的一種模式就是小單快反，利用少量上新的產品，去測試消費者的喜愛程度，根據銷量產品的快慢，再選擇是否繼續生產這個款式。簡單來講，以最小的成本去換取更大的銷售量的一種模式。但這個最小的成本，只是從 SHEIN 的立場來考量的。要是從供應鏈的廠家層面考量，則是相反。

服裝製造業屬於勞動密集型產業一樣，人力生產成本高，靠的是薄利多銷。因此訂單量太小的話，對於供應商來説，利潤空間非常小，只有大訂單才能賺錢。

也就是説，如果首單沒有實現返單，那就是廠家為 SHEIN 做的一次次無償試驗。因此供應商如果沒有拿到成功返單的訂單，那即使成了 SHEIN 的供應商，也賺不到什麼錢。而且，SHEIN 對於交貨時間也高於同行，100 件貨量的首單，經常要在 3 天就要交貨，除非是一些特定設計款式。

在這種對供應鏈極致 “壓榨” 的模式下，賺得少，交貨趕，SHEIN 的服裝產品質量自然無法經受考驗。質量差，掉色，線頭多，更是消費者常常詬病的 “一次性服飾”。儘管 SHEIN 有透露出佈局中端市場的風聲，但要想擺脱 “一次性服飾” 的標籤，對供應鏈的管理模式有待優化和調整。

江山易打不易守

從 SHEIN 快速崛起的過程看，價格優勢一直是 SHEIN 的重要優勢。這是充分利用了國內成熟的服裝供應鏈以及較早出海電商企業的紅利期。

依託於 “中國製造” 和人口紅利，SHEIN 一度被描述為快時尚行業的顛覆者。但在不斷壓低成本並在最短週期時間內創造利潤，這不可避免地產生了種種問題。除了抄襲剽竊藝術創意，品質難保、新品推出價格與後期折後價格差距過大，環保爭議等都是潛在的問題。

國內與歐美在服飾市場上是存在不少差異的，尤其歐美在時尚領域發展得更早，國內尚且停留在注重 “潮流” 的階段，歐美則是注重 “環保” 和 “設計版權”。
 

SHEIN 衣服的設計是依賴於大數據，從互聯網抓取關鍵詞來保證款式變換的速度，捕獲消費者關注的潮流元素並進行排列組合，因此產品抄襲的詬病便更為突出。

過去幾年來，SHEIN 至少在 50 宗涉嫌商標或版權侵權的聯邦訴訟中被列為被告，被指控違反了知識產權法，並面臨來自其他公司的多起訴訟，包括知名品牌或者獨立設計師等。所以如何獨立創作避免抄襲也是 SHEIN 目前急需解決的難題。

需要賠款是一方面，較為嚴重的是曾引起三波大規模的抗議和抵制，與大部分時尚界的同行一樣，SHEIN 也引發了對環境影響的質疑。

SHEIN 服飾由於低價，絕大部分都是使用滌綸面料，這種面料不像天然材料那樣可生物降解。與中國由 “潮流” 主導女裝市場需求不同，在西方市場，環境社會責任之於一個企業品牌至關重要。迫於歐美消費主義的浪潮壓力，SHEIN 不得不在環保上做出改變。

抄襲、法規和環保問題是最容易被忽視，但也是最容易絆住企業持續發展的絆腳石。利用時間差，信息差以及高速高效模式讓 SHEIN 成為國外購物網站的當紅炸子雞，在美國街頭隨機提問 10 個年輕女孩大概只有 1-2 個不知道 SHEIN，可見 SHEIN 已經成功席捲歐美 Z 世代。

但現在樹大招風的 SHEIN 已經很難悶聲發大財了，國外市場的規則和對手已經虎視眈眈。所以登頂後如何避免走下坡路還是一個新挑戰。

由於快時尚行業進入門檻低、潮流迭代快等特點，使得進入者也在增多，想要在激烈的市場中保持住自己的市場份額也並非容易的事情。SHEIN 要想改善自己的弊端，必須重視研發和設計，投資供應鏈，使得產品設計品質得以提升。將用户體驗和反饋落實到設計、生產和營銷各個環節，最終提升產品的銷售和復購。

SHEIN 的優勢是平價，上新速度、庫存週轉率快，緊跟潮流。隨着流量成本越來越高，SHEIN 賴以實現大規模曝光的線上運營，轉化會越來越不理想，接下來它必須在品牌力上多下功夫，讓更多用户真正認可它。而在營銷上，隨着社交媒體紅利的逐漸消退，SHEIN 如何進一步提升影響力，也是品牌需要考慮的問題。

結語

SHEIN 成功將中國擅長的高效供應鏈系統和 KOL 帶貨組合起來，放到國外打出了王炸的效果，確實造就了一加一大於二的成就。無論是對手的追趕還是規則的限制，都暫時無法對現在如日中天的 SHEIN 造成太大影響。但消費者終究會走向消費升級，雖然 SHEIN 已經在調整供應鏈等級，在籌備中端市場，然而，挑戰也在於，本來就以低價為標籤的 SHEIN，能讓消費者認同價格提升後的產品價值嗎？

我們希望更多的中國品牌走向國際化，但這從來都不是一件容易的事，毫無疑問，如果是和優衣庫或 Zara 比品牌力和企業文化，SHEIN 還任重道遠。