蜜雪冰城，並不僅僅只是 “小鎮青年” 的逆襲記

在 Labubu 火爆的推動之下，泡泡瑪特的創始人王寧成為了 “河南首富”。然而，時間過去了並不太久，他的位置便被蜜雪冰城創始人張紅超、張紅甫兄弟所超越。根據《錢江晚報》公開報道顯示，6 月 24 日，2025 年《新財富》雜誌 “500 創富榜”（以下簡稱 “榜單”）正式發佈。榜單顯示，蜜雪冰城創始人張紅超、張紅甫兄弟成為河南首富。據該榜單，泡泡瑪特王寧排到第 60 位，位居河南富豪第三位，而今年 6 月 9 日福布斯實時富豪榜中，王寧排河南首富第一位。這一消息再度將人們關注的焦點拉回到了 “雪王” 蜜雪冰城的身上。

根據蜜雪冰城最新的市值數據顯示，它的市值高達 1996.79 億港元，距離 2000 億港元僅一步之遙。有關蜜雪冰城，人們總是會將它的低價、高頻、連鎖等字眼聯繫在一起。在他們的眼中，蜜雪冰城活脱脱地是一部 “小鎮青年” 的逆襲記。然而，如果僅僅只是將蜜雪冰城看成是一個這樣的標籤，其實是無法真正窺探到蜜雪冰城在新茶飲賽道上可以做到頭部的深層次原因的。

眾多報道談及張紅超的創業歷程時，常提到 1997 年，19 歲的他用家人資助的 3000 塊錢積蓄起家，為了做出一杯好喝的刨冰，嚐遍街頭巷尾的刨冰冷飲，一家一家地仔細觀察，摸索配方，調製出各種口味的刨冰。經過起初的連續失敗後，1999 年，張紅超在鄭州一處城中村裏，租了間門店，花 800 塊錢買了台二手的冰櫃，又用架子和電機焊了台刨冰機，重新開啓了創業之路，門店取名 “蜜雪冰城”，代表着 “甜蜜” 和 “冰爽”，全球最大的現制飲品企業就從這裏出發了。

在筆者看來，蜜雪冰城從一個刨冰攤起家，一路走來成為行業真正意義上的頭部，其實是有着它的獨特之處的。認識到這些獨特之處，我們或許才能真正把握蜜雪冰城發展的內在邏輯，我們才能對蜜雪冰城何以成為 “雪王” 有一個更加清晰而全面的認識。不過，有一點可以確認的是，蜜雪冰城，絕對不是一個 “小鎮青年” 的逆襲記，而是有着自身更為深層次的內在邏輯。

蜜雪冰城，找到了流量的新密碼

無論是對於互聯網玩家們而言，還是對於蜜雪冰城這樣的線下實體商家來講，想要在商業上獲得成功，其中一個很重要的原因就在於，一定要找到屬於自身的流量密碼。回顧蜜雪冰城的發展，它之所以能夠從一家刨冰攤起家，成長為一家市值近 2000 億港元的公司，其中一個很重要的原因就在於，它找到了流量的新密碼。

那麼，蜜雪冰城的流量新密碼究竟是什麼呢？在我看來，蜜雪冰城對於下沉市場的關注，直接導致了它的成功。我們都知道，對於很多的新茶飲品牌來講，它們決勝的主戰場，其實是在一二線城市的市場的。當新茶飲品牌火熱的時候，用 “貼身肉搏” 來形容一二線城市的新茶飲市場的競爭態勢，一點都不為過。

數據顯示，2019-2023 年我國新式茶飲市場規模由 659 億元增長至 1498 億元，預計 2024 年市場規模將達 1793 億元，同比增長 19.7%。以門店規模及營收情況來看，蜜雪冰城和古茗坐穩行業前兩把交椅。根據相關資料可知，截至 2023 年 9 月，蜜雪冰城在中國及海外 11 個國家擁有 3.6 萬家門店，其中超過 99.8% 的門店為加盟門店，有超過 57% 的門店集中在三線及以下城市，其中三線城市佔比最多，在海外門店約為 5000 家，單店日杯量超過 650 杯，同時蜜雪冰城單店的經營利潤大約在 2.6 萬元，利潤率大約在 25% 左右；截至 2023 年底，古茗擁有超過 9000 家門店，已進入中國 15 個省份、約 200 個城市，在單店經營數據方面，2023 年古茗的單店經營利潤已達到 37.6 萬元，實現 20.2% 的單店經營利潤率。

通過以上的數據，我們可以看出，當新茶飲賽道上的玩家們將關注的焦點聚焦在一二線城市的時候，蜜雪冰城將關注的主要焦點聚焦子啊了三線及以下的城市。在這樣一片藍海之下，蜜雪冰城找到了屬於自身產品特徵的新流量密碼。低價、高頻、復購率高，成為了蜜雪冰城以流量密碼來支撐自身商業模式的最為明顯的特徵。因此，如果僅僅只是將蜜雪冰城看成是一個 “小鎮青年” 的逆襲，其實是沒有把握住蜜雪冰城發展的內在邏輯的，它找到了屬於自身特色的新流量密碼，才是導致它可以一路狂飆，走到今天如此大的規模的內在原因所在。

蜜雪冰城，找到了盈利的新模式

當我們在看待蜜雪冰城的時候，並不能夠僅僅只是將關注的焦點聚焦在它不超過 10 元的產品上，更加不能對於如此低廉的價格究竟賺不賺錢提出疑問，而是需要將更多關注的焦點聚焦在蜜雪冰城的產品之外，更多地將目光放置在產業的前端和後端。毫不誇張地説，蜜雪冰城真正的盈利點，並不在於消費者所購買到的產品本身，而是在於鏈接這些產品的前端產品鏈和後端的供應鏈。換句話説，蜜雪冰城的盈利點在於產品的前端和後端。

這一點，我們可以從蜜雪冰城上市之際的招股書上，看出一絲端倪。根據招股書顯示，蜜雪冰城的盈利主要來源於商品和設備的批發銷售。數據顯示，蜜雪冰城 2024 年截至前三季度，其 “商品和設備銷售” 佔了總收入的 97%。這意味着，大部分收入並非來自門店的直接銷售，而是來自於為全國加盟商提供原料和設備的 “供貨商” 角色。

蜜雪冰城的這一盈利模式，還僅僅只是體現在它的下游的加盟門店上。除此之外，蜜雪冰城對於產業鏈上游的採購，同時是它的一個非常重要的盈利點。據有關報道顯示，蜜雪冰城的採購網絡覆蓋全球六大洲、38 個國家，2023 年採購檸檬、奶粉等核心原料分別達 11.5 萬噸、5.1 萬噸，規模集採下成本較行業低 10%-20%。除了龐大的採購網絡之外，蜜雪冰城還有五大生產基地總面積達 79 萬平米，合計年產能達 165 萬噸，覆蓋糖、奶、茶等七大類原料，核心食材自產率 100%，其中有 60+ 條智能化生產線，自動化設備（如 Probat 咖啡烘焙機）提升效率，2023 年存貨週轉率 7 次（週轉天數 52 天），顯著優於行業。

上游有了穩定的供應鏈之後，蜜雪冰城還構建了強大的物流、配送網絡，確保這些產品可以以極低的成本輸送到每一家門店。蜜雪冰城的國內倉儲體系由 27 個倉庫組成，總面積約 35 萬平方米，規模為行業最大。為支持海外業務，東南亞四個國家建立了本地化倉儲體系，包含 7 個自主運營的倉庫，總面積約 6.9 萬平方米。配送服務方面，公司主要通過與本地化配送服務機構合作，為中國內地及以外的加盟商提供配送服務，目前在中國內地約有 40 家本地化配送服務機構。

因此，如果對於蜜雪冰城的盈利模式進行總結和定義的話，它的主要的盈利點，並不僅僅只是我們所看到的蜜雪冰城的萬千門店所賣出的一杯杯奶茶和檸檬水，而是蜜雪冰城所建立起來的貫通了產業上下游的產業鏈和供應鏈。可以説，正是蜜雪冰城創新出來了這樣一種全新的盈利模式，它才可以在新茶飲賽道上脱穎而出，以規模化來消化產業鏈、供應鏈，從而走出了一條屬於自己的發展新路子。

蜜雪冰城，找到了 “奶茶 +” 的新想象空間

透過蜜雪冰城的發展，我們可以看出，蜜雪冰城所做的奶茶、檸檬水、冰淇淋等產品，其實更多地是一種媒介，更多地是一種鏈接點。蜜雪冰城主要是通過這些產品實現了與更多外部其他產品的鏈接，從而為自身的發展找到了新的想象空間。因此，如果我們尋找蜜雪冰城逆襲的關鍵原因的話，立足於新茶飲，卻並不僅僅只是新茶飲，才是它可以持續不斷地釋放新的想象空間的關鍵所在。

我們都知道，蜜雪冰城孵化出來了 “雪王” 的 IP。2018 年，推出了「蜜雪冰城」品牌的終身代言人 —「雪王」，一個手持冰淇淋權杖、憨態可掬的卡通人物。自推出以來，「雪王」便 憑藉其正直、友善、熱情、進取的性格深受粉絲們喜愛。通過多年的內容創作和 IP 運營，「雪王」已經成為了中國現制飲品行業中唯一一個超級 IP，這也將蜜雪品牌和其他品牌區別開來。透過 “雪王” 的 IP，我們可以看出的是，蜜雪冰城其實並不僅僅只是做實體店的奶茶生意，而且還將觸角伸向了以文化衍生品為主導的虛擬文化的範圍內。

除了 “雪王” IP 形象之外，蜜雪冰城還有一個更大的想象空間在於，它的每一個線下店鋪，其實就是一個巨大的商品展示的空間。現在，我們在很多的蜜雪冰城的門店裏就能夠看到諸多衍生於蜜雪冰城的零食、玩具等一系列的衍生品。這個時候，蜜雪冰城的門店已經不再是單純意義上的賣奶茶的地方，而是變成了一個又一個的商品展覽位。

可以説，以 “奶茶 +” 為主導的新發展模式，正在讓蜜雪冰城找到新的發展突破口，正在為蜜雪冰城打開新的想象空間。站在這樣一個角度，蜜雪冰城並不僅僅只是一家奶茶品牌，而是一個以 “奶茶” 為主要媒介的全新的產業形態，這樣一個全新的產業形態，才是蜜雪冰城可以給人們帶來持續想象力的關鍵所在。

結論

提及蜜雪冰城，人們總是會將其與下沉市場、小鎮青年等詞彙聯繫在一起。事實上，蜜雪冰城之所以能夠從競爭如此激烈的市場當中脱穎而出，它並不僅僅只是一個小鎮青年的逆襲記，而是一個全新的商業範式。透過蜜雪冰城，我們可以看到新的流量密碼，新的商業模式，新的想象空間。當我們不再以一家奶茶品牌來看待它，當我們不再以單純意義上的奶茶來看待它， 當我們不再將目光聚焦在蜜雪冰城的前端，而是更多地將目光聚焦在後端的產業鏈端和供應鏈端的時候，我們或許才能認識一個全新的蜜雪冰城。