來源：東哥筆記

作者：李成東

十三·東哥飯局第 121 期（北京站），本期飯局，迴歸本質——直面企業全球化的真實挑戰與生存路徑。

話題從國內嚴峻的税務稽查、內捲到極致的電商平台，切換到廣闊的東南亞、拉美、非洲市場。深入探討了 AI 如何賦能傳統行業、品牌出海的明暗規則、資源運作的頂層玩法。

這裏沒有紙上談兵，只有踩過坑的實戰覆盤、對趨勢的冷峻判斷，以及一羣在尋找出路的企業家最坦誠的共識。

以下為本期對話的精華整理，信息已脱敏，觀點皆原汁原味。

國內市場：增長見頂，利潤薄如刀片

國內消費與 toB 市場普遍進入低增長、高競爭的 “內卷” 後半場，傳統渠道利潤被嚴重擠壓，企業普遍面臨增長壓力與合規風險。

消費市場疲軟：房地產下行拖累家居、建材等行業；通用消費品牌增長緩慢，僅寵物、户外、潮玩、智能硬件等少數細分賽道仍有增長。

to B 市場承壓：央企、國企採購受 “打擊動作” 影響，回款週期拉長，項目利潤率被壓縮至個位數。關係型生意門檻提高，但穩定性和回款保障高於民企項目。

平台成本高企：國內電商平台費率普遍上漲，商家利潤被進一步侵蝕。流量成本高，退貨率高，單純依賴國內線上渠道的生意越來越難賺錢。

合規壓力巨大：税務稽查趨嚴，以往通過異地發薪、客服外包等方式規避社保成本的路徑風險激增，企業合規成本上升。

出海成為必選項，但市場選擇天差地別

出海不是 “一個市場”，而是 “無數個截然不同的市場”。選對國家是成功的第一步，需根據產品、資源和能力模型精準匹配。

北美（美加）：消費能力最強，客單價高，適合品牌化、高品質產品。但合規門檻高（如 FDA），供應鏈（尤其是含肉、蛋、奶產品）挑戰大。

東南亞：人口紅利大，電商增長快，但客單價低，現金支付多，本地化運營（包括與 “地頭蛇” 合作）至關重要。物流、倉儲業務有機會，但配送環節涉及本地社團，管理複雜。

拉美（以巴西為代表）：人均 GDP 高於東南亞，消費潛力大，但清關、税務、本地資質門檻極高，倉庫租賃等成本高昂。

非洲：並非統一市場，需按國別看待。政局穩定的國家存在巨大供需缺口，基礎設施、品牌連鎖、日常消費品等領域機會廣闊。利潤率高，競爭相對較小，但需高度依賴本地政商關係（“從上往下做”）。

歐洲/日本：消費能力強，但市場成熟，品牌壁壘高，對中國品牌接受度差異大，增長空間可能不及北美。

避坑市場：印度（政策風險高、錢難匯出）、緬甸、阿富汗等政局動盪或戰亂國家。

東南亞本地化運營三大難關

在東南亞，“會做生意” 比 “有好產品” 更重要。本地化不是請個翻譯，而是融入一套完全不同的商業社會系統。

第一關：關係關 · 別讓 “老鄉” 變 “掘墓人”

• 最大陷阱：輕信華人 “老鄉” 與其深度合資，一旦對方掌握本地資源，極易被反客為主，最後你可能要 “花錢買回自己的公司”。
• 核心原則：關鍵業務，必須控股。需本地股東時，用專業中介代持，籤死法律協議，別信口頭承諾。
• 走鋼絲：靈活應對海關 “慣例”，但守住合規底線。

第二關：資金關 · 你的錢，可能永遠在路上

• 現金黑洞：COD（貨到付款）盛行，大量現金經手員工，跑路、截留風險極高。
• 回款無保障：哪怕是大客户、政府項目，也可能拖欠，別對當地信用體系抱有幻想。

第三關：管理關 · 你的團隊，可能是定時炸彈

• 管理失靈：語言文化隔閡導致效率低下，“中國式管理” 極易水土不服。
• 舉報威脅：員工向移民局舉報簽證問題是常用手段，足以讓業務停擺。
• 終極解藥：成熟後，讓本地精英做一把手，總部只做戰略賦能。物流等複雜業務，每個環節可通過獨立的本地子公司隔離風險。

非洲市場真相：發財在非洲，但 99% 的人不敢去

在非洲，草根創業九死一生，真正的財富密碼藏在 “從上往下” 的資源與牌照生意裏。這裏的商業本質是 “分配” 而非 “競爭”——礦業開採、政府大單、特許經營等核心機會，早在政商小圈子內就已劃定。

成功關鍵不在於產品多好，而在於你與哪個家族、政要或軍方勢力深度綁定。與之對應，返佣高達銷售額 30%-40% 是行業慣例，但這依然能帶來遠超其他市場的壟斷性利潤。

高潛力賽道

基礎設施與連鎖零售：伴隨中國基建出海，相關設備需求旺盛；同時，建立可信的品牌連鎖店（家電、傢俱）滿足民眾 “買真貨” 的基本需求，單店 8-12 個月回本很常見。

民生消費與系統賦能：食品加工等基礎產業空間巨大；同時，將中國成熟的管理系統、政府軟件（如海關、税務系統）作為 “解決方案” 出售，正契合許多非洲國家學習中國發展模式的需求。

風險遠不止於市場

這裏的風險是立體而原始的。首當其衝是政局與政策突變，一朝天子一朝臣，資產可能一夜易主。其次，資產與資金安全缺乏保障，法律文書有時形同虛設，當地合夥人可能憑藉武力或本地網絡反客為主，利潤也可能因外匯管制無法匯出。此外，在東非等地，已紮根百年的印度商業家族控制着大量傳統產業，他們是勤奮而團結的競爭對手。

行動指南

心態歸零：徹底拋棄中國高速增長期的思維定式。這裏沒有 “流量紅利”，只有 “關係紅利” 和 “短缺紅利”。

老闆躬身：創始人必須長期紮根當地，親自建立高層關係網絡。

商業模式：應追求小步快跑、高頻回本，用利潤滾動發展，避免長週期重投入。在一個國家、一個領域做深做透，建立難以被複制的本地生態和護城河，遠比四處撒網更重要。

認清現實：發財在非洲，是給那些敢於直面最複雜人性、最原始規則、並能找到 “關鍵支點” 的極少數冒險家的獎賞。對於大多數人，這裏仍是禁區。

品類破局：抓住情緒、AI 與文化的新出海浪潮

即使國內增長放緩，但在全球視野下，結構性機會依然清晰。核心賽道正沿着 “情緒價值”、“技術賦能” 與 “文化溢出” 三大方向展開。

情緒消費

出海品牌已不再侷限於性價比。潮玩（如泡泡瑪特在歐美 IP 搜索榜躋身前列）、户外裝備、寵物用品等滿足精神陪伴與生活方式的品類，正成為穿越週期的贏家。這些品類溢價高、用户粘性強，本質是銷售一種情感認同和生活方式。

AI 賦能

AI 不是概念，而是解決具體問題的工具。兩大場景已驗證：

• 文化體驗升級：如 “AI+ 文博”，通過智能講解與研學服務，改造傳統博物館遊覽體驗，面向親子與教育市場。
• 解決跨境真實痛點：例如高精度實時翻譯工具，瞄準商務、旅遊中 “語言不通” 這一根本性障礙，市場明確，付費意願強。

關鍵在於找到高頻或高付費意願的具體場景，而非技術空轉。

“藥食同源” 與文化出海

國內嚴格的監管限制了傳統草本、養生產品的功效宣傳，但這反而成為出海的差異化優勢。

• 結合強文化 IP：例如綁定 “武當山”、“青城山” 等具有全球認知的文化符號，打造養生茶飲、健康食品，在認可草本文化的歐美、日韓市場尋找溢價空間。
• 解決明確痛點：針對海外廣泛存在的過敏、抑鬱、肥胖等健康問題，提供源自東方的解決方案。

新一代出海的邏輯已變：要麼捕獲全球共通的情緒，要麼用技術解決微小而真實的痛點，要麼承載獨特的文化價值進行溢價。 其終點，是在真實的消費場景中，建立起不可替代的品牌認知。

出海產品與供應鏈挑戰

食品出海面臨嚴格的出口限制，肉蛋奶等品類出口難度大，冷鏈運輸與清關流程複雜；供應鏈本土化是關鍵趨勢，原料採購、生產加工、末端配送等環節均存在挑戰；部分品類需適配當地市場需求。

產品出口限制

國內食品庫中肉、蛋、奶等敏感品類出口難度極大，受三聚氰胺事件影響，相關品類出口易被抽查；熟制、調理類產品相對容易通過認證，生制產品限制更嚴格；鹽類等物資也存在出口管制。

供應鏈難點

冷鏈運輸要求高，需全程控制温度（如 0-8 度），碼頭卸貨、冷庫存儲、末端配送等環節易出現斷鏈風險；清關週期不確定，末端配送流程複雜；北美等地本土供應鏈適配難度大，原料採購、門店配送難以形成規模效應，多品類運營易導致口感差異。

市場適配問題

國內產品口感與海外市場需求存在差異，部分品類（如喜茶）需通過凍乾等形式改造才能出口；海外消費者對健康、綠色、環保等概念關注度高，需針對性調整產品定位。

全球化管理體系的搭建：何時以及如何引入系統？

企業規模是引入管理體系的關鍵節點，現代 ERP 結合 AI 工具能大幅降低合規與內控成本，提升效率。

時機選擇：企業初期（如 20 人以內）可依靠人治和本地代理。當規模達到年營收 2-3 億人民幣、團隊超 80-100 人時，管理層級出現，老闆個人精力無法覆蓋，就必須建立規範的管理體系，防範代理人風險。

傳統 ERP 的價值與瓶頸：以 SAP 為代表的 ERP 系統，通過嚴謹的業務 - 財務一體化邏輯，能有效堵塞流程漏洞，實現 “權責發生制” 的規範財務管理。但傳統實施成本高昂、週期長，讓許多出海企業望而卻步。

“AI+ERP” 的新思路：在企業全球化管理實踐中，AI 的核心價值在於充當高效的數字助手，通過自動化處理翻譯、文檔編寫、數據整理等重複性任務，從而釋放核心團隊的人力與智力，專注於戰略決策與關鍵問題。

國內禮品市場：企業預算與民間選擇雙雙 “瘦身”

當前禮品市場正發生結構性轉變。企業端採購因普遍的成本控制而顯著縮水，民間送禮則更傾向於高性價比的實用消費品，高端禮品空間收窄。

在商業往來中，以往依賴關係的工程、房地產及國央企採購大幅減少，即便是抖音等高增長公司，其禮品贈送的成本和規格也可見逐年下降。在民間，禮品選擇已高度務實，牛奶、羊肉、糧油米麪等日常實用品成為主流，而小罐茶等高端禮盒佔比極低。

同時，像露露、旺旺這類具有情感連結的傳統快消品，在走親訪友場景中仍保有一席之地，呈現出 “重裏子、輕面子” 的消費新常態。

茶葉品類：高端化定位與規模化難題

以大紅袍為代表的巖茶雖佔據品類高端，但因品飲門檻高、依賴個人化銷售模式，難以實現可持續的規模化增長，暴露出特定商業模式的侷限性。

大紅袍因其獨特的炭火烘焙工藝和 “霸氣” 口感，被視作茶中高端品類。然而，其價值體驗嚴重依賴於專業的沖泡技巧與品鑑知識，這無形中築高了消費門檻。有人曾囤積數萬斤巖茶，試圖通過高價、低頻的社交銷售（如單次售賣三五千元）獲取暴利，但這種嚴重依賴個人信任與圈層關係的模式，被證明無法支撐穩定的大規模銷售。

總結

國內存量市場的內卷是 “死亡陷阱”。企業家必須徹底轉換以中國為中心的思維模式，認識到全球大多數市場的運行規則本質相通，而中國才是特例。

當下不是出海的終點，而是真正意義上中國品牌、資本和商業模式系統性全球化的起點。真正的挑戰不在於市場是否飽和，而在於我們能否擺脱路徑依賴，用全新的思維和勇氣，去理解和擁抱這個複雜而廣闊的世界。

時代的潮水已然轉向，能否上船，決定了下一個二十年的座次。