大家好，我是傑克。

我正在做一件笨事：按成立時間順序，寫完標普500的成分企業。

喬布斯曾説：“最終，一切都關乎品味。”

品味，是識別卓越的能力。在投資世界中，這種品味首先指向看懂商業模式的能力。正如巴菲特強調，評價一家企業，必須從商業模式開始。唯有真正“看過”，才能感知何為卓越，品味才能在洞察中形成標準。

巴菲特踐行的方法極為樸素：翻開每一頁。他曾兩遍通讀數千頁的《穆迪手冊》，不放過任何角落。當芒格驚訝於他對一家加州小公司的熟悉時，答案依然是——他早已“翻開過那一頁”。

因此，我們選擇從標普500開始。翻開每一頁，是品味建立的第一步。

這是一場關於“價值”的長跑，也是一次認知的升級。

建議先關注，再閲讀，我們一起深入。

目前為止，已經帶大家重新認識了：

-正文-

這兩天，王石對話段永平的視頻《共同説》第三季刷屏了。

朋友圈裏一片叫好，都説阿段“鬆弛”、“通透”。

但我看完，只覺得“重複”。

為什麼重複？

因為視頻裏段永平對王石説的每一個字，和他十年前、十五年前在雪球上敲下的文字，不僅邏輯一致，甚至連修辭都一模一樣。

甚至説“原文朗誦”也不為過。

有個很有意思的細節：前段時間雪球創始人“方丈”也發過一個對話段永平的視頻。雖然方丈那個視頻發佈得早，但其實錄制時間比王石這個要晚。

結果呢？你會發現，無論是對王石（錄得早）還是對方丈（錄得晚），段永平的回答像是一個模子裏刻出來的。

在這個恨不得三天換一個風口、五天造一個概念的商業世界裏，一個身家幾千億的大佬，十幾年如一日地重複同一套“車軲轆話”。

只有兩種可能：

要麼，他是個騙子，詞兒背得熟。

要麼，他的精神內核極其穩定，這不需要更新，因為它是通用的。

段永平顯然是後者。

這説明什麼？説明他是真正的長期主義者。

什麼叫長期主義？

長期主義不是你忍了多久（實際上不用忍），而是你相信的東西，幾十年都沒變過。

今天咱們不講虛的，不熬雞湯。為了證明這一點，我來做個硬核的“考古”。

我搞了個新玩法：“段永平注段永平”。

把2025年他對王石説的話（段永平），和他在2007-2019年寫下的文字（大道），放在一起看。

你會發現，這是一場跨越時空的“自我印證”。

段永平對我的影響非常大，不僅僅因為他是我讀巴菲特的領路人，更重要是他帶我理解了什麼是企業文化。

可以説，沒有段永平從企業創業者和管理者的角色，對企業文化不厭其煩地詮釋，我不會理解企業文化的重要性。也許理解還會膚淺停留在“企業文化是很虛而無用的場面話”。

這是一次“考古”，也是一次温習。我很享受，常讀常新，開始吧。

01

段永平：那個時候，很多人説萬科的一些問題，我説至少你們看到的東西應該大概率不是真的。因為我覺得，王石給我的印象不是一個跑到小房間裏跟財務商量怎麼做假賬的那種人，做錯是有可能，但是作假那是兩回事兒。所以看你的財務數據，在當時來講，我覺得這個價錢顯然是便宜了。當時我確實買了，後來漲很多就賣了，剛好那個時候碰到萬科股價特別便宜的時候。

大道：我記得當年我們買萬科時就有人問過我，説萬一萬科假賬怎麼辦。我説，以我認識的王石而言，他絕不是會關在房間裏和財務商量個假賬來蒙股東的人。其實那時和王石不熟，現在也不算熟，就是直覺而已。(2010-03-14）

02

王石：沒想到，做企業已經做到這個年紀了。你從“小霸王”一直做到現在，大家提的是你創業階段。實際上你帶出的人，還有他們沒有提到的很多人都是從你這公司出去的，這種邏輯體系是怎麼形成的，有幾個特點？

段永平：我們把它叫企業文化。這個文化，大家都是理性、想長遠。所以需要用户導向、消費者導向，做事情本分，做對的事情，把事情做對。這些東西看起來沒有什麼了不起，但是要做三十年，就厲害了，步步高已經三十年了。
堅持做對的事情，發現錯了趕緊改，幾十年一直這樣持續下來，它確實有很大威力。但是你説某一件事、某一天、某個階段，它是不是每件事都一定會讓你獲得最大的利益，其實沒有人知道。

大道：我對做對的事情的看法是：發現錯了馬上改，不管多大的代價都是最小的代價。

其實這個世界上有很多人（包括我在內），經常會明知不對，但由於各種原因而不肯改，結果錯誤變得更大，呵呵，我肯定犯過這種錯誤。沒人不犯錯，但知道這個原則的人犯錯概率低，改得快，最後哪個啥了……。(2010-03-14）

大道：你只要能堅持“本分”，很多年後你會很厲害的。

俗話説“有借有還再借不難”，其中“有借有還”就是“本分”，“再借不難”其實是“功利”。當你不再想着“再借不難”時你就真的“本分”了(2013-02-24)

田樸珺：這個就是我最好奇的點。您説二十幾年前其實就把企業放手了，但是像您説的，企業文化特別重要，怎麼能放手不管之後，企業文化依然還能保持？包括像您帶出來的一些從步步高出來的人，現在把自己的企業做得也很好，像vivo、OPPO這些企業。企業文化是怎麼傳承的？

段永平：招人的時候要招對企業文化適合的人，不一定是在招人的那一個時刻、那一剎那，就把人都鑑別出來。因為經過三五年的工作，其實知道哪些人適合，哪些人不適合，而且不適合的人他自己也會走。
段永平：我對授權是有蠻深體會的。我是那麼想，你要從指示到指導、協商、授權、放權，然後最後還有一句話叫“Never out of control（不要失控）”，什麼能夠讓企業不失控，其實就是文化。從招人開始，就要招到能夠匹配的人選，主要看合適性和合格性。合適性指的就是企業文化，合格性指的就是能力。

大道：這是個合格性和合適性的問題。合格性指的是能力，合適性指的是對企業文化的認同感。企業內部培養的人合適性強，有時候企業裏某些崗位外來引進人才合格性好。

合適性比較難培養，需要很長時間，有時很長時間也沒用。而合格性多數情況下是可以培養出來的。

有時我們會引進急需的技術上的人才，因為其合格性很重要，而合適性往往有足夠長的時間培養。高級管理人員我們一般不引進，因為很難培養其合適性。(2010-03-24)

大道：你説得很對，合格性人才是可以培養的，而離開的原因是因為合適性問題。(2010-03-26)

網友：説到關於看人的問題，在這裏想順便問問。一般在面試的情況下，有什麼好的方法來判斷對方是否“culture fit”（文化適應），是否“本分”呢？感覺“合適性”在短時間內不好判斷呀。

大道：時間長了就知道了，短期我沒有好辦法。(2014-09)

大道：步步高几十年的員工比比皆是，大家彼此瞭解、喜歡這個文化，所以大家待得下來，甚至很多小霸王人還在。

但是看我們的小夥子們還很有激情，讓他們來吧，他們做得挺好。

大道：所以一直覺得自己不是一個做CEO的好的人選，所以，我就找到了比我更好的人選。現在OPPO以及vivo的CEO都比我年輕大概10歲，所受的教育程度以及學習能力都比我強，對企業文化的理解也和我一樣（我們叫同道中人），所以我當時選擇了離開一線。

十多年過去了，今天我可以非常得意地説，我確實是對的。在這裏我也可以非正式地宣佈，我已經於十幾年前離開了CEO的位置（其實我早就不在其位也不謀其政了）。雖然作為founder（創始人）之一，我依然會非常關注我們公司（和所有人一樣，我瞭解我們公司的辦法目前主要是從網上），但早就不參與任何一線的決策了。網上説的所謂的運作或者遙控是完全不存在的。

順便補充一下，我們的教育電子公司做的其實也很好，在國內的教育產品相關的企業中應該也算是最好的一個了，CEO也非常的年輕（對我而言哈）。

另外，有空我會寫一些我能記得的回憶（都是十幾年前的事情），以及相關的對於經營企業的理解或感悟。由於離開一線的時間已經很長了，回憶的東西未必準確，而且所有我不喜歡的東西我都會想不起來的。《不秘”訣：本分+平常心》2016-10-12）

段永平：我們的文化就叫本分。本分就是做你該做的事情，就是理性、想長遠。任何事情大部分人都會討論有沒有錢賺，我們會經常討論，這是不是一件對的事情。如果是錯的事情，應該馬上停止，對的事情我們要把事情做對。把事情做對的過程當中，犯錯誤是避免不了的，一定會犯錯，所以有學習曲線，繼續往前走就好了。

傑克：

“本分”不用過多解釋了吧？大道20幾年前活躍在公眾視野的時候，就把“本分”和“段永平”三個字焊在了一起。

一直以來網上對“本分”的解釋也層出不窮，這裏貼上vivo 沈煒：堅守本分基業長青和 OPPO CEO陳明永談“本分”新義。

為什麼貼這兩個人的？

不會吧？

你不至於都看到這裏了，還不知道段永平是OV藍綠大廠的老闆吧？

段永平：但是對錯很重要，國內會很認真地去想是非問題的企業，比例上是不高的，因為大家都要拼了命地趕緊去多掙錢，利潤導向比較厲害。我們比較用户導向，我這個用户是消費者導向，不是客户導向。
客户導向會有點複雜，但是消費者導向就很簡單，你的最終用户到底要的是什麼，我們能夠提供什麼，文化其實貫穿的就是這些。

大道：在我們公司對一件事情對錯的判斷標準就是我們公司的企業文化，如本分、誠信、品質、消費者導向等。

對的事情我們就要堅持，不對的事情，不管付出多大的代價都不做，都要叫停。如果不能判定這件事情是對的，那麼我們可以列出哪些是錯的，這樣理解和執行起來就容易些。

當然也有變通的時候，當年我們生產超級VCD，實際上清晰度有350線，而我們的競爭對手説有500線，那我們不能説有500線矇騙消費者，而不説500線消費者又去買別的廠家產品，後來我們就説大幅度提高了清晰度，效果也不錯。

但在原則性的問題上，不能脱離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應該給利益讓路。（2011年）

段永平：我們三十年司慶的時候，公司的慶祝活動標題叫“更健康、更長久”，這個話是我當年提出來的，因為那個時候很多人在講“我們要做五百強”，“我們要五百大”，就是講營業額，我説這個東西不重要。我們公司從來沒有定過“要做到多少營業額”、“要賺多少錢”的目標，我們就講“更健康、更長久”，凡是不健康不長久的事情，都應該停下來。

大道：願景的意思是大家的願景（遠景），光寫在紙上是沒用的。

我們公司提的是更健康更長久。也就是説不健康不長久的事我們不應該做（哪怕眼前有錢賺也不應該做）。(2010-11-10）

03

段永平：是的。喬布斯算是一個造鐘人，他建立這樣的一個企業文化，蘋果的用户導向是非常強的。雖然大企業也會有犯錯誤的時候，但是總體來講，我覺得這家公司挺好的。

大道：我曾經一直認為Jobs是個報時人，最近突然覺得只有Jobs的蘋果是不可能成為今天這個樣子的。今天的蘋果，Jobs的作用已經不是那麼大了。就算Jobs不打算再回來，今天的蘋果也會靠慣性向前的。

還有就是，當年的蘋果董事會為什麼會在趕走Jobs後又能請他回來呢？這可不是容易做到的事。(2011-01-22)

大道：我今年一月才突然悟出來其實喬布斯也是一個很好的造鐘人。他的問題是他同時還是一個極為罕見的報時人，我和科林斯都上當了，不然幾年前我就該買蘋果的；(2011-11-04)

大道：《基業長青》是本好書啊，不過這本書讓我失去了早期投資蘋果的機會，因為看完這本書後我就把喬布斯劃到報時人裏去了（現在絕大多數人還這麼認為）。還好後來突然悟到其實他還是一個很好的造鐘人。(2012-03-25)

網友：是什麼事情讓您突然悟到喬布斯還是一個很好的造鐘人的呀？

大道：因為我看見那個鍾了。(2012-03-29)

大道：加一個：發現並任命庫克為CEO。(2015-03-20)

大道：庫克是個比喬布斯更好的CEO。庫克更理性，同時骨子裏對喬布斯的追求非常理解。前段時間我見到一個投資界的老前輩時，我説我認為庫克其實是個更好的CEO時，他老人家説其實我也這麼認為。

基業長青裏説喬布斯是個“報時人”，其實喬布斯同時還是個非常好的“造鐘人”，庫克其實就是喬布斯最偉大的發明（發現）之一。(2018-08-07)

傑克：

這裏補充個冷知識：《基業長青》（Built to Last）的書名，很多人都理解錯了。大多數人以為是“想辦法讓一個基業延續下去”（哪怕它是平庸的）。但作者其實有過解釋：它的本意是“建立值得長青的基業”。如果這個基業本身是爛的，它不配長青。

04

段永平：那個時候大家又説這些公司（網易）要退市什麼的，我們公司一直退着呢，我們就沒上過，那就沒價值了嗎？
這家公司是有價值的，我願意買它我就買了，所以它完全取決於你是不是懂這個生意。我覺得它不是運氣，但是我在同樣的點重複同樣的回報，這個我沒有辦法做到。我要是能夠一直這麼重複，早就世界首富了。

大道：對於投資和投機的區別，我有一個最簡單的衡量辦法，就是以現在這樣的價格，這家公司如果不是一個上市公司你還買不買？如果你決定還買，這就叫投資；如果非上市公司你就不買了，這就叫投機。

就像我當時買網易我為什麼能夠在那個價格買到（那麼多量），因為NASDAQ有個規定，一塊錢以下的股票超過多少時間就會下市，所以很多人害怕下市，就把股票賣出來。在一塊錢以下就賣了。因為他們怕下市。

你知道我為什麼不怕呢？這就是我投資的道理。我買它跟它上不上市無關，它價格低於價值我就會買。

步步高就沒有上過市，但我因此就把公司賣了，這沒道理啊，很荒唐，你説我創立公司後只是因為它不上市就賣了，那我開公司幹嘛？這些確實是我骨子裏的東西。(2007 中國企業家雜誌)

網友：投資的最高境界是不是買了一家公司，即使它退市也不怕，可以靠分紅等手段收回投資？

大道：差不多是這個意思。(2010-03-31)

大道：投資最簡單的定義就是如果你有足夠的錢你就想在這個價錢買下整個公司，然後把他下市。但只有很少錢的話就只能買一小部分了。你先想想這是啥意思。(2010-03-26)

網友C：難怪BBK（步步高）不急着上市了。每個人每個時期都有不同的需求。將上了市的公司下市的目的是什麼？有這樣的先例嗎？

大道：呵呵，倒不是真的要下市。意思是如果這不是一家上市公司，這個價你買嗎？如果你説不買，那就不是價值投資。(2010-03-26)

大道：下市和上市和企業是否走向好或壞應該是沒有直接關係的。(2011-11-25)

大道：你問的問題都可以回到未來現金流（折現）上來，只要你能看懂就行。

假如可口可樂已經永遠停止成長，一年的利潤是50億，市值30億，你覺得可以買嗎？你只要買下來然後把他下市你豈不是賺大錢？(2011-02-14)

網友：大道，多數人不願意慢慢變富為何故？

大道：其實我也不願意慢慢的變富，我只是不知道怎麼才能快速變富而已。(2019-06-03)

傑克：

有人問我拼多多退市怎麼辦？拼多多會不會回港股上市？

我不認為我會比以上大道的回覆説得更好了。

“我沒有要添加的了”

05

田樸珺：（見巴菲特）你覺得最大的收穫是什麼？

段永平：我最重要的收穫就是我問他，你看公司最重要的什麼，他説商業模式。那個給我印象很深，因為我們看公司就是什麼都看。我説你第一個看什麼，他説商業模式，如果商業模式不對，我就不往下看了。他有過濾器，他講的叫做對的人和對的價格。到我這裏，我連對的價格都不講了。
因為價格是你的運氣，但是商業模式的第一關一定要過，你還要看他企業文化是不是你喜歡的。
不好的企業文化，它可能會把好的商業模式毀掉。這就是我為什麼最後喜歡蘋果，我就喜歡他們的商業模式和企業文化，我覺得蘋果確實是一個好公司。當然我們公司也很好，只不過不是上市公司而已。

大道：其實也沒啥可説的，買(蘋果)的理由一條也沒變過，該説的也都説過了，目標價也沒啥變化。

right business + right people + right price + time=good result。雖然這個不是投資的充分公式，但好結果卻是個比較大概率的事件。(2013-04-20)

大道：好的商業模式，好的企業文化是我喜歡的投資目標，如果再有好的價錢就完美了。

長期而言（10年20年或以上）堅持只投好的商業模式，好的企業文化的公司大概率上是會有比較好的回報的，而且這種投資方法讓人很愉快，不需要整天瞎操心。

簡言之，投資人每次做投資決定時如果想的是10年20年的事情，最後的結果很難不好，不然就難説了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那麼10個8個機會就非常非常好了。(2015-04-11)

大道：一般從三個方面：商業模式，企業文化，以及買入價錢。這裏買入價錢其實沒那麼重要。(2019-03-14)

06

段永平：馬雲講，平常心其實就是不平常心，因為平常人很難有平常心。我們公司講的平常心，其實就是理性、想長遠。理性也不容易，但是理性和想長遠其實是一回事，因為你想長遠就必須得理性。你要保持理性，必須得平常心。所以你要放棄外界的干擾，其實它是一個邏輯的東西。講來講去就是一件事，你是個長期主義者，長期了以後，好多事情就都解決了。

大道：平常心實際上就是不平常心，對誰都不是件容易的事。(2010-03-24)

大道：現在平常心，知道做企業最大的對手是自己。(2010-09-18)

大道：所謂平常心就是迴歸事物本源的心態，馬雲童鞋説平常心其實就是不平常心，因為不容易有。(2012-03-10)

網友：要做到平常心好難啊，是不是在怎麼努力也無法完全做到？有什麼方法嗎？

大道：股市掉這麼點兒就這樣了？平常人是很難有平常心的，所以平常心又叫不平常心。如果你關心的不是事物的本質，沒有平常心是正常的。倒過來也一樣，如果你關注的只是事物的本質，平常心自然就在那裏了。(2015-05-29)

大道：在錯的道路上是沒辦法有平常心的，比如用着margin的人們，昨天那種情況下，你懂的。(2015-05-29)

寫在最後

看完這些“自我註釋”，你有什麼感覺？

是不是覺得段永平這十幾年，好像“毫無長進”？

他翻來覆去，講的還是那一套。

王石問的是2025年的問題，段永平給的是2010年的答案。而且這套答案，他用了30年，從做企業用到投資，從中國用到美國，一個標點符號都沒改過。

我們總以為賺錢有什麼秘籍，有什麼未公開的高認知。

但段永平用幾十年的實戰和記錄告訴你：秘籍就是那些老掉牙的常識。

正如黃錚説見巴菲特給他最大的收穫，就是“相信簡單和常識的力量”。

有些原則是沒有時效性的。

如果你聽懂了，恭喜你，你離“道”近了一步。如果你覺得他説的這些“平平無奇”，那也正常，畢竟，大道至簡，而眾生皆苦。

有些話，聽起來像廢話，是因為我們還沒那個本事做到。

最後的最後，送給大家一個禮物：

段永平：這是《喬布斯傳》最後一章“遺產：無比輝煌的創新天堂”中的一段自述，我反覆讀了很多遍，字裏行間躍然紙上的是一個雖有陰暗面卻始終閃亮的靈魂。

吉姆.柯林斯在《基業長青》中曾經總結過偉大企業的其中一項特質是“利潤之上的追求”，喬布斯和他的蘋果給予了這項特質以最完美的詮釋。(2014-02-01)

喬布斯原文：

我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司裏的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這種差別很微妙，但它卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麼事情。

有些人説：“消費者想要什麼就給他們什麼。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。我記得亨利·福特曾説過，“如果我最初問消費者他們想要什麼，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”人們不知道想要什麼，直到你把它擺在他們面前。正因如此，我從不依靠市場研究。我們的任務是讀懂還沒落到紙面上的東西。

寶麗來的埃德温·蘭德曾談過人文與科學的交集。我喜歡那個交集。那裏有種魔力。有很多人在創新，但創新並不是我事業最主要的與眾不同之處。蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因為在我們的創新中深藏着一種人文精神。我認為偉大的藝術家和偉大的工程師是相似的，他們都有自我表達的慾望。事實上最早做Mac的最優秀的人裏，有些人同時也是詩人和音樂家。在20世紀70年代，計算機成為人們表現創造力的一種方式。一些偉大的藝術家，像列奧納多·達·芬奇和米開朗基羅，同時也是精通科學的人。米開朗基羅懂很多關於採石的知識，他不是隻知道如何雕塑。

人們付錢讓我們為他們整合東西，因為他們不能7天24小時地去想這些。如果你對生產偉大的產品有極大的激情，它會推着你去追求一體化，去把你的硬件、軟件以及內容管理都整合在一起。你想開闢新的領域，就必須自己來做。如果你想讓產品對其他硬件或軟件開放，你就只能放棄一些願景。

過去，不同階段有不同的公司成為了硅谷的典範。很長一段時間裏，是惠普。後來，在半導體時代，是仙童和英特爾。我覺得，有一段時間是蘋果，後來沒落了。而今天，我認為是蘋果和谷歌——蘋果更多一些。我想蘋果已經經受住了時間的檢驗。它曾有過起起伏伏，但如今仍然走在時代的前沿。

要指出微軟的不足很容易。他們顯然已經喪失了統治地位，已經變得基本上無關緊要。但是我欣賞他們所做的，也瞭解那有多麼困難。他們很擅長商業方面的事務。他們在產品方面從未有過應有的野心。比爾喜歡把自己説成是做產品的人，但他真的不是。他是個商人。贏得業務比做出偉大的產品更重要。他最後成了最富有的人，如果這就是他的目標，那麼他實現了。但那從來都不是我的目標，而且我懷疑，那最終是否是他的目標。我欣賞他，欣賞他創建的公司，很出色，我也喜歡跟他合作。他很聰明，實際上也很有幽默感。但是微軟的基因裏從來都沒有人文精神和藝術氣質。即使在看到Mac以後，他們都模仿不好。他們完全沒搞懂它是怎麼回事兒。

像IBM或微軟這樣的公司為什麼會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司乾得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為是他們在推動銷售、改寫了收入數字，而不是產品的工程師和設計師。因此銷售人員最後成為公司的經營者。IBM的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂。做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。

我討厭一種人，他們把自己稱為“企業家”，實際上真正想做的卻是創建一家企業，然後把它賣掉或上市，他們就可以變現，一走了之。他們不願意費力氣打造一家真正的公司，而這正是商業領域裏最艱難的工作。只有做到這一點你才能真正有所貢獻，為前人留下的遺產添磚加瓦。你要打造一家再過一兩代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃爾特·迪士尼，還有休利特和帕卡德，還有創建英特爾的人所做的。他們創造了傳世的公司，而不僅僅是賺了錢。這正是我對蘋果的期望。

我不認為我對別人很苛刻，但如果誰把什麼事搞砸了，我會當面跟他説。誠實是我的責任。我知道我在説什麼，而且事實證明通常我是對的。那是我試圖創建的文化。我們相互間誠實到殘酷的地步，任何人都可以跟我説，他們認為我就是一堆狗屎，我也可以這樣説他們。我們有過一些激烈的爭吵，互相吼叫，那可以説是我最美好的一段時光。我在別人面前説“羅恩，那個商店看起來像坨屎”的時候沒什麼不良感覺。或者我會説“天啊，我們把這個工藝搞砸了”，就當着負責人的面。這就是我們的規矩：你就得超級誠實。也許有更好的方式，像個紳士俱樂部一樣，大家都戴着領帶，説着上等人的敬語，滿嘴華麗委婉的詞彙，但是我對此不太在行，因為我是來自加利福尼亞的中產階級。

我有時候對別人很嚴厲，可能沒有必要那麼嚴厲。我還記得裏德6歲時，他回到家，而我那天剛解僱了一個人，我當時就在想，一個人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業了。很不好受。但是必須有人去做這樣的事。我認為確保團隊的優秀始終是我的責任，如果我不去做這件事，沒有人會去做。

你必須不斷地去推動創新。迪倫本來可以一直唱抗議歌曲，可能會賺很多錢，但是他沒有那麼做。他必須向前走，1965年在民謠中融入電子音樂元素時，他疏遠了很多人。1966年的歐洲巡演是他的巔峯。他會先上台演奏原聲吉他，觀眾非常喜歡。然後他會帶出The Band樂隊，他們都演奏電子樂器，觀眾有時候就會喝倒彩。有一次他正要唱《像一塊滾石》，觀眾中有人高喊“叛徒！”迪倫説：“搞他個震耳欲聾！”他們真那樣做了。披頭士樂隊也一樣。他們一直演變、前行、改進他們的藝術。那就是我一直試圖做的事情——不斷前進。否則，就如迪倫所説，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。

我的動力是什麼？我覺得，大多數創造者都想為我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會，在歷史的長河中再添上一筆。我們只能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因為我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆·斯托帕德(Tom Stoppard)的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，去為歷史長河加上一點兒什麼。那就是推動我的力量。2014-02-01

傑克：我也反覆讀了好多遍。

全文完——秦王繞柱走

本文由普通網民以傳統方法純手工製作，無人工智能參與。

-END-

大家好，我是傑克。

我在按照成立時間順序逐個寫標普500的成分股公司。

為什麼我要這麼做？

因為時間是商業世界裏最無情的審判官，也是最公正的加冕者。

在這個系列中，我將遵循“林迪效應”（Lindy Effect）的指引——對於一些不會自然消亡的東西（比如技術、思想、公司），它們存在的時間越長，未來能存在的時間往往也越長。

我們要拆解的，不是幾根K線的漲跌，而是商業模式的“骨骼”與“肌肉”。為此，我特意剔除了金融類（Financials）和公共事業類（Utilities）。

為什麼？因為銀行和保險的資產負債表往往像一個無法徹底看透的“黑箱”，槓桿是它們的氧氣，也是它們的毒藥；而公共事業雖然穩健，但更多依賴特許經營權和監管紅利，缺乏在自由市場搏殺出的野性。我們要尋找的，是那些在殘酷的自由競爭中活下來的“非金融實體”。

按照成立時間一家家寫下去，我們將看到一幅壯闊的圖景：