除了營銷改革，習酒更要拿出 “削藩” 的勇氣

導語：既要向大眾宣傳 “圓習酒” 的親民，又要向高端人羣講述 “君品習酒” 的尊貴。

在白酒週期下行、價格失序的困境中，習酒正在 “向內開刀”，重校航向。

12 月 5 日，習酒集團副董事長、總經理萬波在中國酒類流通協會 30 週年系列活動上，介紹了習酒正在進行的 “營銷 2.0 改革”——成立營銷、數字運營、品牌推廣三大中心，並倡導從 “賣酒” 到 “賣生活方式”，進一步加強君品文化內涵。

習酒試圖以一場 “手術刀” 式的改革，重新奪回對渠道和價格的掌控力。

中國酒業協會聯合畢馬威發佈的《2025 中國白酒市場中期研究報告》顯示，在代表中國最頂級白酒品牌的 T9 陣營中，君品習酒批價從 2021 年 6 月的 955 元/瓶，持續下行至 2025 年同期的 683 元/瓶，累計跌幅達 39.82%，為該陣營中跌幅最大的單品之一。

圖源：2025 中國白酒市場中期研究報告

到了 12 月 10 日，君品習酒批價已跌至 620 元關口，相比其 1399 元的原初定價，不止 “腰斬”。

圖源：公眾號今日酒價

如將君品習酒置於 T9 的產品族羣中橫向比較，其價格支撐的相對脆弱性便一目瞭然。

高端白酒的價格是一種由品牌歷史、品質認知、文化價值和渠道信心共同構建的市場 “最大公約數”。

飛天茅台的金融屬性與社交硬通貨地位構築了難以逾越的護城河；五糧液的 “普五” 與瀘州老窖的國窖 1573，背後是數十年積累的國民品牌認知和龐大的商務宴請消費基礎；即便是同為醬酒的郎酒 “青花郎”，也早已通過 “兩大醬香之一” 和 “莊園醬酒” 的差異化定位，建立了穩固的品牌心智。

2019 年才誕生的君品習酒，是習酒首款衝擊高端市場的千元級醬酒，雖然試圖講述 “君子之品” 的文化故事，但其在市場上真正的 “共識”，卻更多地建立在其 “茅台集團出品” 這一強大背書之上。君品習酒的品牌根基，尚未經受過一個完整經濟週期的考驗。

因此，當醬酒熱退潮，市場從狂熱轉向理性時，君品習酒便成為了那個品牌支撐相對最弱、最先被渠道和消費者用來 “折價” 以規避風險的標的。

此前，渠道商願意大舉囤貨，消費者願意支付高溢價，其底層邏輯中，包含了對 “茅台” 二字所代表的品質、價值和稀缺性的信任轉移。

2022 年 7 月，習酒正式脱離茅台集團，由貴州省國資委接管。茅台的 “光環” 被剝離，習酒的品牌資產就必須完全依靠自身的積累來支撐其龐大的價格體系。

從獨立至今，君品習酒批發價的一路走弱，正是市場這隻 “無形的手” 對其內在價值進行重新錨定的過程。

在價格下行壓力下，習酒採取了業內常見的 “推新抬價” 策略。

2022 年 4 月，習酒升級品牌戰略，將君品習酒的零售價從最初的 1399 元/瓶提高至 1498 元。2023 年 12 月，習酒發佈高端新品 “君品習酒・崇禮”，定價在 2000 元以上。

這一機制在行業上行、渠道信心飽滿時，不失為一種有效的增長工具。但當週期逆轉，庫存高企、終端動銷乏力時，其弊端便顯露無遺。

例如，到了 2025 年 2 月，當習酒宣佈停止接受另一款單品老版 “窖藏 1988” 訂單，全力推廣價格更高的 2025 版新品，開始引發業內廣泛討論。在許多資深經銷商看來，當老產品的價格倒掛問題尚未解決，廠家強行推新，只會加劇他們的觀望情緒，擔心再次陷入 “壓貨 - 滯銷” 的循環。

儘管習酒推出 “動態評估提貨” 機制、取消掃碼紅包並轉向終端動銷支持，但經銷商認為市場存量過大，新版產品的價格體系難以快速建立，終端穩價效果尚未顯現。

他們既要承擔消化老庫存的虧損壓力，又要面臨是否為價格更高、前途未卜的新品打款的抉擇。這種 “左右為難” 的境地，非但難以形成穩固的新價格中樞，反而可能削弱渠道對主線產品的投入力度。

同樣的情形，與君品習酒如出一轍。2024 年 4 月，習酒公開提出 “挺君品” 戰略，包括控制發貨節奏、加大品牌投入、取消 “反向紅包” 政策等，但經銷商普遍認為效果未達預期。

無論是推出定位更高的 “君品習酒” 抑或其他，其本質都是試圖通過新品來重置渠道價格預期，繞開對存量產品直接提價的畏懼。

推新不論，習酒還有產品線過多過長的問題。

品牌在特定時期，尤其是在面臨挑戰時，需要將有限的營銷、渠道和心智資源聚焦在 “拳頭產品” 上，形成強大的品牌勢能。

對比友商，飛天茅台、普五、國窖 1573 之所以能成為硬通貨，正是因為廠家幾十年如一日地聚焦資源，將它們打造成了絕對的核心大單品。

反觀習酒，從 80 元的口糧酒到千元高端酒，以及在 200 元-400 元、400-800 元價位都有多款產品佈局，這意味着習酒的每一分市場投入、每一次品牌宣傳，都被稀釋到了眾多產品線上。

它既要向大眾宣傳 “圓習酒” 的親民，又要向高端人羣講述 “君品習酒” 的尊貴，這在品牌傳播上極其內耗。內部競爭會擾亂價格體系，也讓渠道無所適從。

因此，本次 “營銷 2.0” 改革從根本上破局意圖，便顯得格外明顯與迫切。按照習酒集團董事長汪地強的説法，"再創業不是簡單的規模擴張，而是以清零心態重構發展邏輯。"

改革的起點，落在了對營銷體系的組織重塑上。習酒打破了過去以銷售為絕對重心的傳統模式，新設了品牌推廣中心、營銷中心和數據運營中心，構成一個 “三駕馬 - 車” 的新陣型。

這一架構的核心，在於 “營” 與 “銷” 的分離。品牌推廣中心被賦予了前所未有的戰略高度，其核心任務從過去被動配合銷售，轉變為主動進行品牌建設、佔領消費者心智的 “拉力” 工程。

以消費者為絕對中心，以數據為決策依據，通過構建品牌文化與消費者建立情感連接，從而創造持久的品牌 “拉力”。這正是習酒當前最稀缺的能力。

不過，能否最終修復習酒受損的價格體系與渠道預期，不僅取決於新組織架構的落地效率，看 “三駕馬車” 能否真正協同作戰；更深層次上，取決於習酒在陣痛期過後，能否拿出壯士斷腕的勇氣，對自身的單品結構、品牌定位和產品推新節奏，進行一次重新校準。

君品習酒的高端故事是否需要重新講述？大單品基本盤如何在推新與清庫存之間找到平衡？龐雜的開發產品線能否被真正 “削藩” 成功？

每一個問題，都是一塊難啃、但必須啃掉的硬骨頭。