拼多多的目標是 “培養更多小米”

14 年，在世界互聯網大會上，馬雲曾説阿里的目標是 “培養更多京東”，並且讓這些公司賺錢。

如今回看，這句話當然有點落空了，但今天不評價這句話。

而是這句話的邏輯結構，讓我想起了當下另一組更有趣的對比，就是拼多多和小米。

兩家都享受了 “性價比” 這個詞的紅利，但核心邏輯卻截然不同。

小米是強勢品牌，想做平台。

拼多多是強勢平台，壓制品牌的同時，又扶持品牌。

小米首先是一個品牌，一個自帶流量的國民品牌。

當小米這個金字招牌立住後，雷軍想做的是生態鏈，是平台。

於是我們看到了小米覆蓋了各行各業的產品，從充電寶、插座到掃地機器人，從米家到有品。

小米的邏輯很簡單：用我的品牌背書，我的渠道流量，賦能新勢力，幹翻舊世界。

但是小米這個模式有一個幾乎無解的問題，就是利益衝突，換句話説，就是 “既做裁判，又做運動員”。

因為小米品牌過於強勢，它就不僅是賦能者，也是掠食者。

對於很多生態鏈企業，比如石頭科技、九號公司，初期依賴小米，後期為了追求更高的利潤和獨立的資本估值，就必然會走向 “去小米化”。

對於消費者也是一樣的，當所有東西都貼上小米的 logo，當然有 “由於信任所以簡單” 的好處，但一旦部分產品品控出現問題，好壞都需要小米承擔，百口莫辯，壓力山大，甚至需要承擔多米諾骨牌的風險。

而拼多多就不存在這個問題，它就專注的做好 “裁判員” 就好了，它不下場做 “運動員”。

這樣的好處是，它只需要充當一個公平的秩序提供者就可以了，所以它的算法邏輯極其簡單粗暴：誰能把價格打下來，誰能把質量問題，兩者兼顧，誰就是拼多多的 “小米”，我就給誰流量。

這種機制，可以倒逼中國成千上萬的產業帶工廠，必須去幹一件事，像小米一樣死磕效率，像小米一樣極致壓縮成本。

與此同時，它們還可以把 “品牌” 攥在自己手裏，只要他們能贏。

簡而言之，小米是用一個超級品牌去 “收編” 產能，各行業掐尖。

而拼多多則是用一套無限接近市場經濟本身的冷酷進化機制，去逼出來成千上萬個 “小米”。

殊途同歸，最後比拼的，還是產品和服務。

$拼多多(PDD.US) $小米集團-W(01810.HK)