百度網盤要賺錢養家了？

出品 I 下海 fallsea

撰文 I 胡不知

2026 年 1 月 23 日，百度內部一封組織架構調整郵件，撕開了這家老牌互聯網巨頭的轉型焦慮。百度文庫與網盤正式整合為 “個人超級智能事業羣組（PSIG）”，由集團副總裁王穎掛帥並直接向李彥宏彙報——這種跨越層級的彙報關係，在百度近年的組織調整中極為罕見。

背後的現實刺骨：廣告業務連續多個季度下滑，2025 年 Q3 核心線上營銷收入同比下降 15%，昔日的 “現金牛” 風光不再；AI 業務雖增速迅猛，但 100 億元左右的年收入規模尚不足以對沖廣告下滑的缺口，商業化落地仍陷 “叫好不叫座” 的困境；智能雲、自動駕駛等新業務要麼薄利、要麼仍在燒錢。

當所有增長曲線都陷入瓶頸，百度將目光投向了網盤與文庫這兩個 “非核心” 業務。這場整合究竟是權宜之計的 “續命”，還是重構增長邏輯的長遠佈局？百度真的要靠網盤 “養家餬口” 了嗎？從廣告驅動到訂閲付費的轉型之路上，又藏着多少難以逾越的坎？

架構重組的信號

這次 PSIG 的成立，絕非臨時拼湊的業務組合，而是百度近兩年持續調整的必然結果。2024 年 2 月，百度文庫從業務部升級為事業部，王穎同步晉升副總裁，標誌着文檔工具類業務被提升至戰略高度；同年 8 月，網盤 C 端業務從智能雲事業羣組（ACG）迴歸移動生態事業羣組（MEG），交由王穎統管，完成了 “文庫 + 網盤” 的初步協同。

如今的重組，是第三步也是最關鍵一步：將兩個產品從 “業務聯動” 升級為 “生態整合”，並冠以 “個人超級智能” 的名號——這意味着百度的野心不止於存儲與文檔服務，而是要打造一個覆蓋內容創作、存儲管理、AI 賦能的一站式個人辦公平台。1200 人的團隊規模、鵬寰大廈的獨立辦公區域、直接對接 CEO 的權限，都在釋放同一個信號：PSIG 已成為百度轉型的 “頭號工程”。

王穎的履歷更是為這場押注添上了註腳。這位前搜狗高級副總裁，2021 年加入百度後，僅用三年時間就將文庫打造成 “AI 重構最成功的產品”，李彥宏曾在內部會議上公開稱讚其 “找到了 AI 落地的正確路徑”。在她的主導下，文庫實現了從 “文檔庫” 到 “AI 創作工具” 的轉型，付費用户突破 4000 萬，淨利潤達到 WPS 的兩倍——這種 “既能做規模又能賺利潤” 的能力，正是當前百度最迫切需要的。

百度押注網盤生態，本質是選擇了一條 “確定性最高” 的增長路徑。對比百度各大業務線的表現，PSIG 旗下的兩大產品堪稱 “異類”：

百度文庫已成為 “現金奶牛”。2025 年實現年收入 20 多億元，AI 月活用户超 9700 萬，日活用户同比增長 230%，4000 萬付費用户規模在全球 AI 產品中僅次於微軟 Copilot。更關鍵的是，其盈利模式已跑通——通過 AI 寫作、PPT 生成、論文潤色等增值服務，實現了 “內容 + 工具” 的雙重變現，利潤率顯著高於行業平均水平。

百度網盤則是 “潛力與風險並存”。7 億總用户數構建了堅實的用户基礎，2025 年 1 月 AI 功能日活同比增長 90%，AI 相關收入年增速達 120%，但 7% 的付費率和 2024 年超 10 億元的虧損，暴露了其商業化的致命短板。作為重資產業務，網盤的服務器存儲、帶寬成本隨用户數據量線性增長，而當前的會員定價（月費 9.9 元、年費 98 元），在覆蓋成本後難有豐厚利潤。

兩者的協同效應，成為百度看到的破局點。2025 年 Q3，包括文庫、網盤在內的百度 AI 應用合計創造 26 億元收入，近 3 億的月活用户規模，使其成為百度最大的個人 AI 應用矩陣。百度希望通過 “文庫的內容生態 + 網盤的存儲能力 +AI 的賦能工具”，打破各自的增長瓶頸——文庫可藉助網盤拓展存儲場景，網盤則能通過文庫的高付費用户羣體提升轉化效率。

橫向對比其他業務線，這種協同價值更顯珍貴：廣告業務持續萎縮，智能雲雖增長 31% 但利潤率微薄，自動駕駛累計訂單超 1700 萬單卻仍在燒錢，愛奇藝則陷入收入下滑與內容成本高企的惡性循環。在所有業務中，唯有 PSIG 既有規模基礎，又有明確的訂閲付費變現路徑，成為百度當下最能指望的 “養家者”。

訂閲制轉型困局

百度的核心訴求，是通過 PSIG 完成從 “廣告驅動” 到 “訂閲付費” 的模式重構。但在中國互聯網 “免費為王” 的土壤中，訂閲制轉型從來都是一場攻堅戰。PSIG 的兩大產品，正面臨着不同維度的挑戰，而這些挑戰，也是整個行業訂閲制轉型的縮影。

百度網盤的最大困境，在於陷入了 “免費用户依賴 + 重資產成本” 的死循環。7 億用户中 93% 為免費用户，這些用户享受着基礎存儲服務，卻不貢獻任何收入，反而持續消耗帶寬與存儲資源——有行業測算顯示，百度網盤為免費用户承擔的年均成本，遠超其通過廣告等副業獲得的收益。

即便試圖推動付費轉化，也面臨三重阻力：其一，用户付費意願的天然低迷。網盤作為工具類產品，用户的核心訴求是 “存儲與傳輸”，對付費增值服務的需求較弱。對比文庫 “內容剛需 +AI 工具” 的付費邏輯，網盤的價值感知更弱——用户願意為 “寫論文、做 PPT” 的 AI 工具付費，卻難以接受為 “更大存儲空間、更快下載速度” 買單，畢竟市場上仍有阿里雲盤、騰訊微雲等競品可替代。從定價來看，百度網盤年費 98 元雖略低於阿里雲盤的 99 元，但高於騰訊微雲的 118 元，卻並未形成差異化的價值優勢，難以打動價格敏感型用户。

其二，行業競爭的價格內卷。阿里雲盤曾以 “永不限速” 的免費策略快速崛起，雖後續轉向付費，但通過 “年費 + 權益包” 的組合定價（350-400 元）形成價格壓力；騰訊微雲則依託微信生態，4.2 億註冊用户中 80% 通過微信觸達，在社交分享場景中佔據天然優勢。為守住 65% 的市場份額，百度網盤不得不維持低價策略，進一步壓縮了利潤空間。

其三，黑灰產對會員體系的侵蝕。在閒魚、小紅書等平台，百度網盤會員賬號的租用、共享已成產業鏈，1 元日租、5 元周租的交易隨處可見。這些黑灰產通過批量註冊賬號、拆分權益售賣，不僅直接分流了付費用户，還破壞了會員體系的唯一性——據估算，網盤行業每年因賬號共享損失的收入超數十億元，而百度作為行業龍頭，受影響最為嚴重。

更致命的是，網盤的成本結構難以支撐訂閲制的盈利邏輯。服務器、帶寬、數據安全等成本隨用户數據量線性增長，而會員收入的增長卻依賴付費率的提升——這種 “成本增速高於收入增速” 的困境，使得百度網盤即便付費率翻倍至 14%，也未必能實現盈虧平衡。

相比網盤，百度文庫的訂閲制轉型更為順利，但也面臨着 “增長見頂” 與 “價值稀釋” 的兩難。4000 萬付費用户、9700 萬月活用户，意味着其核心用户羣體已基本覆蓋，後續增長只能依賴付費率提升與 ARPU 值增長，但這兩條路徑都佈滿荊棘。

增長邊際效應遞減已成必然。2025 年 Q4，文庫訂閲收入同比增長 21%，較 Q3 的 23% 有所回落，顯示出其在現有用户基數下的增長瓶頸。要突破天花板，要麼拓展新用户羣體，要麼挖掘存量用户的付費潛力，但前者面臨 DeepSeek、豆包等 AI 原生應用的衝擊——在 PC 網頁端，百度文庫 1975 萬的月活僅略高於騰訊元寶，遠低於 DeepSeek 的 5252 萬與豆包的 2572 萬；後者則需要持續迭代 AI 功能，維持用户的付費意願。

內容生態的可持續性的是另一重挑戰。百度文庫擁有 14 億篇文檔，其中 4.2 億篇為專業內容，這些內容的版權採購、審核維護需要鉅額成本。隨着版權意識的增強，出版社、作者對內容授權費的要求越來越高，而用户對內容質量的期待也在提升，這使得文庫的內容成本逐年攀升，擠壓了利潤空間。

更微妙的是商業化與用户體驗的平衡。為提升付費轉化，百度文庫曾設置 60% 的付費攔截比例，導致大量用户流失；後續將比例降至 20%，雖改善了用户體驗，但直接影響了短期收入。而部分用户反映的 “低價誘導自動續費” 問題——如 0.9 元體驗後自動轉為 18 元月度扣費，雖能短期提升付費率，卻損害了品牌信任，長期來看不利於用户留存。這種 “既要又要” 的博弈，是所有內容型產品訂閲制轉型的共同難題。

百度的轉型困境，本質上折射出中國互聯網訂閲制的四大天然悖論，這也是阿里、騰訊等大廠在會員業務上普遍面臨的問題：一是門檻與規模的悖論。訂閲制的核心是通過付費門檻篩選高價值用户，但平台對規模效應的追求，又迫使其一再降低門檻——如長視頻平台的 “首月 3 元” 套餐、電商會員的聯名捆綁，最終導致高價值用户覺得權益被稀釋，低價值用户缺乏長期留存動力，形成 “拉新成本高、留存率低” 的惡性循環。百度網盤的免費用户依賴、文庫的低價誘導，都是這一悖論的體現。

二是價格體系的崩塌。當淘寶 88VIP、京東 Plus 以 “一價全包” 的模式捆綁多重權益，單一會員的價值邊界被徹底模糊。百度文庫年費雖僅百元級，但用户已習慣 “免費獲取文檔” 的認知，對付費的接受度遠低於海外用户；而網盤會員的價格戰，進一步擊穿了用户的價格預期，使其難以接受提價。

三是權益的不可替代性不足。無論是網盤的存儲服務，還是文庫的文檔資源，都缺乏絕對的壁壘——用户可輕易在不同網盤間遷移數據，也可通過其他平台獲取免費文檔。這與海外 Netflix、Spotify 的 “獨家內容/曲庫” 模式不同，百度難以通過獨家權益鎖定用户，訂閲粘性自然薄弱。

四是組織能力的不匹配。百度長期以廣告業務為核心，形成了 “流量導向” 的組織架構與考核體系，但訂閲制需要 “用户價值導向” 的能力——包括精細化運營、用户服務、AI 工具迭代等。這種組織基因的差異，使得百度在平衡 “短期收入” 與 “長期用户價值” 時，往往偏向前者，反而不利於訂閲制的長期發展。

海外破局

在國內市場陷入轉型瓶頸的同時，百度將海外業務視為訂閲制轉型的 “第二戰場”。無論是 PSIG 的 AI 工具出海，還是自動駕駛、數字人的全球化佈局，都被寄予厚望。但海外市場的競爭格局與本地化壁壘，決定了其難以成為 “救急的遠水”，更多是一場需要長期投入的戰略佈局。

東南亞市場成為百度 AI 出海的首選據點，核心在於其龐大的人口基數、快速增長的數字經濟，以及對 AI 工具的低門檻接受度。目前，百度在東南亞的用户數已突破 1 億，海外版 AI 產品 “Ernie Bot” 用户超 1500 萬，較上季度增長 40%，展現出強勁的增長勢頭。

PSIG 業務的出海路徑已逐漸清晰：以慧播星數字人為切入點，切入東南亞電商直播賽道。在巴西市場取得成功後，百度將這套模式複製到東南亞，與 Shopee、Lazada 等主流電商平台合作，為商家提供數字人直播解決方案。其核心優勢在於成本控制——巴西普通主播時薪達 1000-1500 元人民幣，而數字人月運營成本僅為真人團隊的 1%，這種成本優勢在人力成本攀升的東南亞市場同樣適用。

數據顯示，慧播星數字人在東南亞服務的直播間中，20% 的數字人主播訂單生成效率反超本土真人，50% 直播間的千次曝光成交數（OPM）領先於真人主播。2025 年，百度數字人海外營業額達 12 億元，其中巴西市場貢獻 3.6 億元，東南亞市場增速緊隨其後，成為 PSIG 海外收入的核心來源。

但挑戰同樣不容忽視。東南亞市場已成為中國科技企業的 “必爭之地”，阿里、騰訊、字節跳動均已佈局電商、社交、AI 工具等領域，百度面臨着激烈的同質化競爭。此外，本地化運營能力不足是其最大短板——不同國家的語言、文化、消費習慣差異巨大，數字人需要適配本地化的話術、場景，這對百度的技術迭代與運營團隊提出了極高要求。

如果説東南亞是 AI 工具的 “試驗田”，歐美市場則是百度自動駕駛技術的 “競技場”。2026 年，百度蘿蔔快跑將與 Uber、Lyft 聯手，在倫敦啓動 Robotaxi 試點，初期投放數十輛車輛，逐步擴展至數百輛規模——這是中國無人駕駛技術首次進入歐洲核心首都城市，也是全球範圍內首次形成 “中國技術 + 美國平台 + 歐洲市場” 的合作模式。

倫敦試點的意義，不僅在於商業化落地，更在於技術背書。英國通過《2024 年自動駕駛汽車法案》，明確了自動駕駛實體的事故責任，掃清了商業化的核心障礙；而百度在香港積累的右舵城市運營經驗，使其能夠快速適配倫敦的交通規則。此次試點的成功，將為百度自動駕駛進軍其他歐美城市奠定基礎，同時提升其全球品牌影響力。

但歐美市場的風險遠高於機遇。其一，競爭格局高度集中，Waymo、Wayve 等本土玩家已深耕多年，擁有成熟的技術積累與運營經驗，百度作為後來者，需要突破技術與品牌的雙重壁壘；其二，地緣政治因素不可忽視，中美關係的波動、歐盟的監管政策，都可能影響其業務拓展；其三，投入成本高昂，歐美市場的車輛改裝、合規認證、運營維護成本遠超國內，短期內難以實現盈利。

綜合來看，百度海外業務具備成為新增長線的潛力，但這種潛力的釋放需要時間，短期內難以緩解國內的轉型壓力。

積極因素在於其技術優勢與商業模式的可複製性。百度在 AI、自動駕駛領域的技術積累已達到國際先進水平，蘿蔔快跑累計訂單超 1700 萬單，超過谷歌 Waymo 的 1000 萬單，具備技術輸出能力；而數字人、AI 文檔工具的商業化模式已在巴西、東南亞得到驗證，可通過 “技術授權 + 服務分成” 的方式快速擴張。此外，海外市場的高客單價優勢顯著——李彥宏曾提到，海外市場的乘車價格通常比國內高好幾倍，單位經濟效益更強勁。

但短期侷限同樣明顯。首先，市場教育成本高，百度在海外的品牌認知度遠低於谷歌、微軟等巨頭，需要大量投入進行品牌建設與用户教育；其次，監管合規難度大，不同國家的隱私保護、數據安全、行業標準差異巨大，增加了運營成本與風險；最後，投入產出週期長，無論是自動駕駛還是 AI 工具，都需要長期投入，短期內難以貢獻實質性收入。

行業分析師普遍認為，百度海外業務有望在 2028-2030 年進入規模化盈利階段，成為其重要收入來源，但在未來 2-3 年內，其對整體業績的貢獻仍將有限。對於當下急需 “養家” 的百度而言，海外業務是 “未來的希望”，卻無法解決 “當下的困境”。

結語

回到最初的問題：百度真的要靠網盤養家嗎？答案是 “既是也不是”。

從短期來看，PSIG 確實是百度最能依賴的 “養家者”。在廣告業務萎縮、AI 變現緩慢、其他新業務尚未成熟的情況下，文庫的盈利能力與網盤的用户規模，構成了百度轉型期的 “基本盤”，為其 AI 商業化、海外拓展等長期佈局爭取時間。這種 “靠網盤生態續命” 的選擇，是現實壓力下的必然結果。

但從長期來看，百度的野心絕非 “靠網盤過日子”。PSIG 的核心價值，是為百度探索一條 “AI+ 訂閲付費” 的規模化變現路徑——通過文庫、網盤的場景，讓用户養成使用 AI 工具付費的習慣，最終將這種模式複製到智能雲、自動駕駛等其他業務線。這場整合的本質，是百度試圖以 PSIG 為 “試驗田”，完成從 “流量變現” 到 “價值變現” 的底層邏輯重構。

這場轉型註定是一場持久戰，其成功與否，取決於三個關鍵變量：一是 PSIG 能否突破商業化瓶頸。網盤需將付費率從 7% 提升至至少 15% 以上，同時通過 AI 功能提升 ARPU 值，實現盈虧平衡；文庫則需突破增長天花板，維持付費用户的高速增長，同時控制內容成本。這需要百度在用户運營、產品創新、價格策略上持續優化，打破訂閲制的行業悖論。

二是組織能力能否適配轉型需求。百度需要徹底擺脱 “廣告基因” 的束縛，建立以 “用户價值” 為核心的考核體系與企業文化，強化精細化運營、本地化服務、AI 技術迭代等能力。王穎團隊的成功能否複製到整個集團，將是轉型的關鍵。

三是海外業務能否如期破局。海外市場是百度訂閲制轉型的 “第二增長曲線”，其規模化進展將直接決定百度的長期估值。如何平衡短期投入與長期回報，在技術輸出與本地化運營之間找到平衡點，是其面臨的核心挑戰。

對於整個互聯網行業而言，百度的轉型具有標杆意義。它標誌着傳統廣告驅動模式的徹底終結，也揭示了訂閲制轉型的艱難與必然。在 AI 技術重塑行業格局的當下，百度的 “網盤賭局”，不僅是其自身的生死之戰，更是中國互聯網企業從 “流量時代” 邁向 “價值時代” 的縮影。

這場戰爭，沒有捷徑可走，唯有以時間換空間，在持續的試錯與迭代中，尋找新的增長答案。而百度能否成功，或許在未來 3 年的 PSIG 付費率、AI 收入佔比、海外訂單量等核心數據中，就能找到答案。$百度(BIDU.US)