標普 500【8】輝瑞發明了 “醫藥代表”？（5）
大家好，我是傑克。
我正在做一件笨事：按成立順序，寫完標普 500 的企業。
喬布斯曾説：“最終，一切都關乎品位。”
在投資世界，這種品位指向看懂商業模式的能力。我信奉巴菲特最樸素的方法——“翻開每一頁”。不走捷徑，不放過任何角落，唯有真正 “看過” 企業的興衰變遷，才能感知何為卓越。
這是一場關於 “價值” 的長跑，一段認知不斷前行的跋涉。是尋找同類的相互辨認，更是從孤燈前行到星河共亮的奔赴。
建議先關注，再閲讀，我們一起深入。
目前為止，已經帶大家重新認識了：高露潔 邦吉 麥克森 約翰迪爾 寶潔 史丹利百得 丘奇德懷特 輝瑞
-正文-
標普 500【8】輝瑞發明了 “醫藥代表”？（5）
原創本傑克本 本傑克本 弄鬼妝幺 2026 年 1 月 25 日 17:28 上海標題已修改 8 人
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大家好，我是傑克。
我正在做一件笨事：按成立順序，寫完標普 500的企業。
喬布斯曾説：“最終，一切都關乎品位。”
在投資世界，這種品位指向看懂商業模式的能力。我信奉巴菲特最樸素的方法——“翻開每一頁”。不走捷徑，不放過任何角落，唯有真正 “看過” 企業的興衰變遷，才能感知何為卓越。
這是一場關於 “價值” 的長跑，一段認知不斷前行的跋涉。是尋找同類的相互辨認，更是從孤燈前行到星河共亮的奔赴。
建議先關注，再閲讀，我們一起深入。
目前為止，已經帶大家重新認識了：高露潔邦吉麥克森約翰迪爾寶潔 史丹利百得丘奇德懷特輝瑞
-正文-
書接上回——
標普 500【8】發展中國家 -- 美國，也想搞「國產替代」（1）
標普 500【8】把天價打到地板價：輝瑞是一百年前的卷王（2）
標普 500【8】為什麼 “笨” 技術，能幹掉 “最先進” 的科技？（3）
標普 500【8】輝瑞摘了桃子？從青黴素看美式產業政策（4）
輝瑞的百年崛起史，實際上是一場由三位名字中帶 “約翰” 的職業經理人完成的絕地接力。這便是商業史上著名的 “三個約翰”。
第一棒：約翰·安德森（John Anderson），“奠基者”。
這位從掃地雜役一路逆襲至董事長的傳奇人物，在 1919 年力排眾議引入發酵技術，強行將輝瑞從一家倒買倒賣原料的貿易商，轉型為發酵化學領域的隱形冠軍。
（John Anderson，圖片來源：輝瑞官網）
第二棒：約翰·L·史密斯（John L. Smith），“放大者”。
他是 “大力出奇跡” 的狂熱信徒。二戰期間，他賭上身家將深罐發酵技術用於青黴素量產。這場豪賭締造了產能神話：1944 年諾曼底登陸時，盟軍揹包裏一半以上的青黴素都來自輝瑞。
然而，商業的殘酷在於，災難往往孕育在巔峯時刻。
01
困局
隨着強制技術共享，默克、施貴寶等巨頭迅速入場，不可逆的 “價格戰” 爆發了。青黴素的價格如自由落體般，從每單位 20 美元暴跌至不到 2 美分。
輝瑞陷入了典型的 “產能謬誤”：工廠效率越高，行業利潤越薄。
這家掌握核心製造技術的巨頭，最終活成了醫藥界的 “代工廠”——幹着最累的活，賺着最薄的利，還要隨時面臨被上游品牌商拋棄的風險。
（“輝瑞——世界最大的青黴素生產商——做出巨大貢獻”，圖片來自網絡）
1950 年，第三棒 約翰·麥基恩（John McKeen）接任總裁。作為 “破局者”，他面對的是一個尷尬的局面：
首先是產品失效。當時的青黴素受提純工藝限制，雜質蛋白引發的致命過敏高企，且耐藥性開始顯現。醫生羣體中瀰漫着 “青黴素恐懼”。
（傑克：這種恐懼也刻在了幾代中國人的記憶裏——那針挑破手腕嫩皮的 “皮試” 之痛，正是那個時代青黴素高風險的真實寫照。）
其次是模式崩塌。麥基恩痛切地意識到：在技術必然擴散的時代，繼續在舊賽道 “捲成本” 是死路一條。輝瑞必須跳出代工陷阱，去尋找新的價值破局點。
但悲劇的是，輝瑞遲到了。
就在輝瑞還在倒騰青黴素時，Lederle 實驗室（惠氏前身）和 Parke-Davis 已經搶先推出了金黴素和氯黴素。這兩款廣譜抗生素拿來就能用，市場早被瓜分殆盡。
作為一個尷尬的後來者，輝瑞面臨雙重絞殺：舊業務在流血，新業務沒位置。
醫生們冷漠地反問：“金黴素用得好好的，我為什麼要換你輝瑞的藥？”
02
突圍
麥基恩手裏的救命稻草，是一顆膠囊——土黴素（Terramycin）。
這是輝瑞第一款原研廣譜抗生素，可口服，純度高，過敏風險低。
（土黴素，圖片來源：輝瑞官網）
產品有了，但怎麼賣？一道 “渠道鐵幕” 橫亙在輝瑞面前。
當時，美國雖然有眾多地區性藥品批發商，但全國性網絡幾乎被巨頭麥克森（McKesson）壟斷。對於新玩家而言，麥克森是唯一的守門人。
然而，當輝瑞試圖入局時，麥克森的態度極其傲慢：“你一個做化工原料的暴發户，懂什麼賣藥？別來沾邊。”
麥克森並不是針對輝瑞，它是徹底無視輝瑞。在批發商的邏輯裏，默克和施貴寶才是硬通貨，而輝瑞這個門外漢造出來的 “土黴素”，市面上毫無需求。
沒有醫生開處方的藥就是死庫存。輝瑞連被拒絕的資格都沒有。
批發商不進貨，你就觸達不到藥房；觸達不到藥房，患者就買不到藥。這似乎是一個無解的死循環，就像那個經典的求職悖論：
“你不僱傭我，我怎麼有工作經驗呢？”
絕境之下，麥基恩決定反其道而行之：
“既然掌握渠道話語權的批發商不肯幫我推銷，那我就繞過他們，直接去攻佔源頭——醫生。”
(從左至右：Jasper Kane 和 John McKeen，兩位在輝瑞深灌發酵技術的量產中都發揮重要作用。圖片來自網絡）
輝瑞當時連銷售網絡都沒有。麥基恩挑選了 8 名經過特別訓練的年輕人，組成 “先鋒隊（The Vanguard）”，空投到各大核心城市。
1950 年 3 月 15 日，FDA 批准土黴素上市。
這 8 名年輕人守在各地的公用電話亭旁，靜靜等待着那個出發的信號。
03
“醫藥代表” 有什麼用？
掛斷電話，他們立即開始了一場載入商學院教科書的經典戰役。
這場戰役的核心，在於兩個同時開啓的關鍵戰線：
第一條線：Detailing（學術推廣），創造需求。
這是麥基恩對銷售人員的重新定義。在內部，這 8 個人被稱為 “Detail Men”（細節專員），而不是 Salesmen（推銷員）。
他們衝進醫院，但絕不乞求醫生買藥。相反，他們裝備着醫學期刊的重印本（Literature）和臨牀數據，坐在醫生的辦公桌前，進行 “Information Transfer”（信息傳遞）。
他們用專業的術語告訴醫生：“青黴素的過敏和耐藥已是臨牀痛點，看看這些數據，土黴素的廣譜性（Broad-spectrum）能解決您病人的哪些具體問題。”
在那個醫生習慣了被動接受藥品的年代，這種 “Detailing” 是顛覆性的。銷售員不再是卑微的乙方，而是變成了穿着西裝的 “學術顧問”。
醫生們被説服了，開始在處方單上寫下 “Terramycin”。
（1958 年：一位輝瑞代表在藥店進行 “detailing”，圖片來自輝瑞檔案）
第二條線：Pull Strategy（拉動策略），倒逼渠道。
當第一張處方開出，商業邏輯的齒輪開始反向轉動。
患者拿着處方去藥房，藥房發現沒貨；為了不流失客户，藥房老闆只能拿起電話催促批發商。
此時，輝瑞的戰術從傳統的 “Push Strategy”（推式策略，廠家求着批發商壓貨），徹底轉變為 “Pull Strategy”（拉式策略）。
這是話語權的轉移：
在過去的 Push 模式下，批發商是 “守門員”。廠家求着批發商壓貨，批發商推什麼，藥房就進什麼，醫生往往只能被動接受。
但在新的 Pull 模式下，批發商退化成了 “搬運工”。輝瑞直接在源頭搞定醫生，當醫生指名要土黴素時，藥房必須找貨，批發商就只能乖乖去採購。
輝瑞的銷售員拿着處方需求，再次敲開麥克森的大門。這一次，氣場完全變了：
“醫生已經開了單子，藥房正在找貨。是你倉庫裏沒貨，不是我求你買。如果你不進貨，這筆生意就是別人的了。”
面對真實發生的終端（醫生端）需求（Demand generated at the physician level），麥克森的 “財務理性” 瞬間倒戈。為了滿足下游藥房的訂單，曾經高冷的霸主不得不迅速將土黴素列入採購清單。
這就是現代 “醫藥代表” 的起源。
麥基恩沒有試圖去感化批發商的傲慢，他只是用這 8 個守在電話亭旁的男人，在消費終端創造了巨大的引力，把產品硬生生從麥克森的倉庫裏 “拉” 了出來。
土黴素上市首年銷售額即達 1400 萬美元，輝瑞一戰封神，徹底擺脱了原料代工廠的身份。
輝瑞不僅收穫了一款爆品，更完成了一次商業範式的顛覆：
在醫藥行業，終極權力不在工廠，也不在渠道，而在處方行為的原點。
04
帝國最後的拼圖
土黴素的成功，並未讓麥基恩陷入創新者的陶醉。他深諳約瑟夫·熊彼特的教誨：“任何壟斷都源於暫時的技術優勢或制度許可”。
一款藥物的專利生命週期，就是其商業價值的倒計時。要穿越週期，必須建立結構性優勢。
他的解題思路依然清晰：空間突圍與時間延展。
（1953 年，輝瑞與日本 Taito 合作生產和分銷抗生素，後於 1983 年全資收購 Taito。圖片來源：輝瑞官網）
空間突圍——激進的全球化。
1951 年，輝瑞啓動 “去中心化” 戰略。其策略並非簡單的出口，而是賦予海外子公司高度自治權，利用各地税收窪地和市場真空快速佈局。當對手還在猶豫時，輝瑞的銷售員已站滿全球醫院。這實則是將土黴素戰役中 “直面終端” 的戰術在全球尺度上覆刻，構建起一個難以被單一政策擊垮的分佈式網絡。
時間延展——研發飛輪。
麥基恩將利潤源源不斷輸回研發中心，建立 “研發飛輪”，旨在打造可持續的 “產品階梯”。以隨後推出的強力黴素為代表，其 “一日一次” 的劑型優勢，再次創造了全新的臨牀價值。
由此，輝瑞跑通了其核心閉環：
原研藥 -> 建立品牌與渠道權 -> 獲取全球利潤 -> 反哺高風險原始創新 -> 憑藉專利新藥延續地位。
（1960 年，輝瑞位於康涅狄格州的 Groton 的研發中心。圖片來源：輝瑞官網）
這不再是單個產品的勝利，而是一個系統能力的勝利。
05
結語
回望輝瑞從 1940 年代至 1960 年代的轉型，實為一部微觀層面的工業資本進化史詩。
它精準地演繹了 “競爭優勢” 的躍遷：
從基於生產要素（產能、成本）的低階形態，躍遷至基於創新能力與市場權力的高階形態。
安德森與史密斯時代鑄造的產能骨骼，是輝瑞得以生存的基礎，但也構成了其最初的 “能力陷阱”。
在技術必然擴散的宿命面前，所有依靠 “成本優勢” 建立的壁壘，最終都會被更卷的對手推倒。
麥基恩的重要性，在於他敢於打破路徑依賴，在產能崇拜的鼎盛時期，毅然將資源投向研發與品牌這兩條當時看來風險極高的 “新路”。他用土黴素的案例證明：
真正的護城河，不在於你能多便宜地生產別人也能生產的東西，而在於你能定義什麼是 “需要”，並掌控其抵達用户的路徑。
（1967 年，輝瑞推出強力黴素，很快席捲市場。圖片來源：輝瑞官網）
青黴素從救命神藥跌成地板價，只用了短短几年。對於深處全球產業鏈變遷中的中國製造業而言，這何嘗不是一記警鐘？
輝瑞的這段往事猶如一面清晰的鏡子，照見了一個殘酷但真實的未來：
所有僅基於成本與效率的優勢，終將被技術擴散與要素價格趨同抹平。
唯有持續向 “微笑曲線” 兩端——即研發創新與品牌渠道——發起堅定不移的攀登，才能擺脱週期性的 “內卷” 宿命，在價值的座標系中，完成從 “定價接受者” 到 “價格定義者” 的終極蜕變。
歷史不會簡單重複，但總押着相似的韻腳。
輝瑞在公用電話旁點燃的那簇星火，今日依然是指引價值突圍的微弱而重要的光芒。
未完待續——秦王繞柱走
本文由普通網民以現代方法制作，Gemini 有微小貢獻。
僅僅介紹商業科普，不構成任何投資建議。
參考資料：
[1] [美] 傑弗裏·L·羅登根.《輝瑞傳奇》(The Legend of Pfizer). Write Stuff Syndicate, 1999.（注：文中關於 “三個約翰” 的接力、8 名先鋒隊在電話亭的故事及早期銷售數據，均引自該企業官方傳記。）
[2] Bartlett, C. A."Pfizer: Global Strategy and Evolution."Harvard Business School Case, 2003.（注：文中關於輝瑞從化工原料商向製藥巨頭轉型的戰略覆盤，及 “推式 (Push) 轉拉式 (Pull)” 策略的商業邏輯，參考自該哈佛商學院案例。）
[3] Greene, J. A."Attention to 'Details': Etiquette and the Pharmaceutical Salesman in Postwar America."Social Studies of Science, 2004.（注：文中關於 “醫藥代表” 職業起源、Detail Men 稱呼的由來及學術推廣模式的建立，引自該醫學社會學論文。）
如果你覺得這篇文章，讓你多一個角度，看清了商業歷史背後那場看不見的戰爭，歡迎點贊、在看、轉發。
-END-
大家好，我是傑克。
我在按照成立時間順序逐個寫標普 500 的成分股公司。
為什麼我要這麼做？
因為時間是商業世界裏最無情的審判官，也是最公正的加冕者。
在這個系列中，我將遵循 “林迪效應”（Lindy Effect）的指引——對於一些不會自然消亡的東西（比如技術、思想、公司），它們存在的時間越長，未來能存在的時間往往也越長。
我們要拆解的，不是幾根 K 線的漲跌，而是商業模式的 “骨骼” 與 “肌肉”。為此，我特意剔除了金融類（Financials）和公共事業類（Utilities）。
為什麼？因為銀行和保險的資產負債表往往像一個無法徹底看透的 “黑箱”，槓桿是它們的氧氣，也是它們的毒藥；而公共事業雖然穩健，但更多依賴特許經營權和監管紅利，缺乏在自由市場搏殺出的野性。我們要尋找的，是那些在殘酷的自由競爭中活下來的 “非金融實體”。
按照成立時間一家家寫下去，我們將看到一幅壯闊的圖景：
從 18 世紀的運河與麪粉廠，到 19 世紀的鐵路與鋼鐵，再到 20 世紀的消費品與石油，最後是 21 世紀的硅谷芯片。這不僅是一份標普 500 的名單，更是一部活着的資本主義進化史。
在接下來的旅程中，我將帶大家去尋找那些 “基業長青” 的秘密，去回答以下幾個核心問題：
穿越週期的基因：為什麼有的公司經歷過南北戰爭、大蕭條、兩次世界大戰和互聯網泡沫，依然屹立不倒？它們是如何在技術更迭的巨浪中完成 “大象轉身” 的？
護城河的本質：是無與倫比的規模效應？是甚至能對抗通脹的品牌心智？還是某種極高的轉換成本？我們要剝開財報的數字，看到底層的競爭優勢。
生意的第一性原理：不管是賣藥、賣糖水，還是賣軟件，好生意的底層邏輯往往是通用的。我們要從這些百歲老人身上，提煉出那些 “不變” 的真理。
有人把標普 500 稱為 “藍星貝塔”（Blue Star Beta），意為地球上經濟增長的平均收益。但在我看來，這 500 家公司裏，藏着人類組織協作的智慧。
這是一場漫長的長跑。如果你也相信 “慢慢變富” 的力量，如果你也對 “好生意” 有着近乎偏執的好奇心。請關注我，我們從最古老的公司開始，這趟旅程，現在出發。
目前已完成：
【1】高露潔 Colgate-Palmolive 1806 年：我那沒出息的狗，吃得比我還貴，華爾街卻笑瘋了
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【8】輝瑞 Pfizer 1849 年：發展中國家 -- 美國，也想搞「國產替代」
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