“釣魚股” 上市首日翻倍：代工老廠的逆襲，還是又一場情緒狂歡？

港股已經很久沒有見過這樣極端的打新場面。

暗盤接近翻倍，公開發售認購超 3600 倍，上市首日盤中漲幅一度超過 100%。如果只看走勢，樂欣户外更像一隻典型的 “小票情緒股”：籌碼稀缺、散户擁擠、資金博弈。

但如果翻開招股書，這家公司卻呈現出完全不同的底色。它不講潮流品牌，也不靠流量營銷，而是一家在釣魚裝備領域深耕 30 年的老牌製造商，長期給迪卡儂、Pure Fishing、Rapala 等全球頭部品牌做代工，是一塊典型的 “產業鏈隱形冠軍”。

問題因此變得有意思起來：一邊是資本市場的爆炒，一邊是低調而務實的製造底盤。

樂欣户外，究竟是一場短期情緒投機，還是一家傳統外貿工廠借 IPO 完成身份躍遷、被重新定價的開始？這背後，折射的或許不僅是一家公司命運，更是港股當下對 “確定性資產” 的重新偏好。

從代工車間到品牌玩家：一隻 “釣魚股” 的價值重估邏輯

在消費投資敍事裏，釣魚並不是一個性感賽道。

它沒有咖啡、潮玩、寵物那樣的高頻話題度，也很難製造爆款品牌故事。但恰恰是這種 “冷門”，讓樂欣户外具備了一種被低估已久的稀缺性。

過去三年，港股市場經歷了一輪深刻的風險偏好收縮。資本對 “講故事” 的公司愈發警惕，卻開始重新擁抱兩類標的：一類是有穩定現金流的傳統龍頭，另一類是擁有清晰全球化能力的細分冠軍。樂欣户外幾乎同時踩中了這兩條主線。

從財務數據看，公司並非空殼敍事型企業。2022 年至 2024 年，其收入分別為 8.18 億元、4.63 億元和 5.73 億元人民幣，雖受海外需求波動影響有所起伏，但毛利始終維持在 1 億至 1.5 億元區間，展現出相對穩健的盈利能力。這種 “賺真錢” 的底色，在當下港股並不多見。

更關鍵的是，它的客户結構並非碎片化訂單，而是深度綁定全球頭部品牌與渠道商。迪卡儂、Rapala VMC、Pure Fishing、Fox、Nash 等品牌構成了穩定的訂單來源。這意味着樂欣不是低端外貿工廠，而是嵌入全球釣具產業鏈核心環節的製造中樞。

釣具行業本身，也不是想象中的小打小鬧。根據行業機構數據，2024 年全球釣具市場規模已超過 1300 億元人民幣，歐美依然是最大消費區，釣魚被視作典型的 “生活方式型消費”，用户粘性高、復購穩定、週期波動小。相比時尚消費，它更像一門慢生意，但也因此具備更強的抗週期屬性。

在這樣的賽道里，長期積累的製造能力，反而是一種更難複製的護城河。材料工藝、結構設計、供應鏈協同、交付效率，這些 “看不見” 的能力，決定了誰能成為品牌背後的核心玩家。

但僅靠代工，估值永遠有天花板。

真正支撐樂欣此次上市後被資金追捧的，並非它已經做成了什麼，而是它正在嘗試擺脱什麼。

一個關鍵轉折點，是 2017 年收購英國鯉魚釣品牌 Solar。這個成立於 1987 年的老牌專業品牌，在樂欣體系化運營下，銷售額在幾年內增長至原來的三倍。這個案例證明了一件事：樂欣不僅能生產產品，也有能力運營品牌。這是一種身份的根本變化。

代工賺的是加工費，利潤率薄、議價權弱；品牌賺的是溢價，能掌控定價權和用户關係，盈利彈性完全不同。兩者的估值邏輯天差地別。前者更接近製造業 PE，後者則可能切換至消費品牌的估值體系。

某種意義上，樂欣正在複製安踏、申洲、華利等一批中國製造企業走過的路徑，先以 ODM 積累供應鏈優勢，再通過品牌化和渠道化，向價值鏈上游遷移。

這也是市場願意為其買單的真正原因：資金押注的，不是一個釣魚裝備廠，而是一家正在 “去代工化” 的產業升級樣本。

品牌飛輪能否轉起來？全球化與供應鏈的三重考驗

當然，故事講到這裏，才剛剛開始。

從製造商到品牌商，從來不是一條輕鬆的路。Solar 的成功只是樣本，不是結論。真正的考驗，在於這套模式能否被規模化複製。

樂欣試圖講述的，是一個更大的敍事：不只賣單品裝備，而是圍繞釣魚這項運動，構建完整的產品矩陣與消費場景。

在傳統模式下，釣魚裝備往往是分散的：魚竿、魚線、配件、帳篷、椅子，各自為戰。而如果能夠將這些品類整合成一體化方案，疊加智能化產品與數據服務，就意味着客單價和復購率都會顯著提升。一次消費，變成長期關係。

這本質上是一種 “生態化” 打法，從裝備供應商升級為生活方式解決方案提供者。

與此同時，公司也在試圖把地理版圖拉得更開。歐美市場是基本盤，貢獻穩定利潤和現金流；而中國、東南亞、南美等新興市場，則被視為下一輪增長引擎。隨着中產階級擴張和户外運動普及，釣魚正從小眾愛好向大眾休閒活動過渡。

這種 “成熟市場保利潤、新興市場博增量” 的結構，如果跑通將帶來持續的β紅利。但真正構成樂欣底牌的，仍然不是品牌和渠道，而是它那套被反覆驗證的供應鏈系統。

消費品牌最怕什麼？庫存失控、交付遲緩、成本失守。許多新消費公司在擴張期迅速失血，本質都是供應鏈能力不足。

而樂欣恰恰相反。它的起點就是製造。柔性產線、小批量快反、多地佈局以規避關税與地緣風險，再疊加數字化排產和庫存管理系統，這些能力讓它可以同時服務多品牌、多 SKU、多區域市場。

當別人還在為生產能力焦慮時，它已經把供應鏈變成了一種戰略武器。換句話説，大多數品牌是 “前端強、後端弱”，而樂欣是 “後端極強，再補前端”。這種路徑或許更慢，卻更紮實。

當然，風險同樣不容忽視。釣具終究是小眾賽道，天花板有限；品牌孵化週期漫長，失敗率極高；海外需求波動、匯率與貿易政策的不確定性也始終存在。如果 OBM 轉型進展不及預期，市場情緒冷卻後，它很可能重新被當作一家普通製造商定價。

這也是這家公司最大的矛盾所在：市場給的是 “品牌化成功” 的預期，而現實仍處在轉型早期。一旦飛輪沒轉起來，估值回落幾乎是必然。

但如果轉型成功，它的身份將徹底改變——從一個賺加工費的工廠，升級為掌控全球釣魚消費場景的品牌平台。

那時，今天的翻倍，或許只是序章。

結語

回頭看樂欣户外的上市之路，更像是一次市場情緒與產業邏輯的罕見重合。情緒帶來了暴漲，產業基礎提供了支撐。

它不是典型的新消費爆款，也不是傳統夕陽製造，而是一種介於兩者之間的 “升級型資產”——用製造能力託底，再用品牌故事抬昇天花板。

在港股愈發追求確定性與現金流的當下，這樣的公司或許比想象中更稀缺。問題只剩一個：樂欣户外，能不能真正完成那場從工廠到品牌的身份革命？