中國經濟最具確定性的 “上行電梯”

在全球經濟週期的潮汐中，文旅產業不僅是物質豐裕的晴雨表，更是精神面貌與文化自信的深層鏡像，堪稱國民經濟的底層指標。過去五年，中國文旅行業如同一部穩健的 “上行電梯”，在喧囂中保持定力，呈現出 “理性繁榮” 的底色，成為支撐經濟新週期的重要力量。

我們以攜程為樣本，透過其最新財報可以洞察，中國文旅不僅是一部 “上行電梯”，更是一部自我驅動的 “高速電梯”。參與者既享受行業景氣帶來的確定性增長，更通過文化傳播、技術創新與服務升級，為整個經濟大盤注入信心與動能。

這正是新舊動能轉換週期中，“中國經濟氣韻” 在產業層面的具象化呈現：在全球不確定性背景下，以文旅、OTA 為支點撬動內需增量、重塑國際形象、託舉就業與創新，印證文旅依然是中國最確定的增長極。

01 國家層面：文化傳播的 “活態窗口”——外需增量重塑國家形象

五年前，若問一名外國遊客 “去中國旅行最大的障礙是什麼”，答案大概率不是簽證難辦或機票太貴，而是三個字：“怕麻煩”。

知名中外文化訪談節目《非正式會談》中的法國嘉賓杜波曾提及初到中國時的窘境：看不懂中文菜單，每餐只能點同一道菜；去超市分不清鹽和糖，甚至將鹽加入咖啡。語言不通無法訂酒店，支付不便買不到門票，迷路後求助無門——這些瑣碎的 “最後一公里” 問題，構成了一道無形的牆，將無數潛在入境遊客擋在門外。

而入境遊，恰恰是中國經濟結構性轉型中一塊被嚴重低估的拼圖：它既可帶來可觀的外匯收入，更是文化輸出、國際形象塑造與國家軟實力的直接體現。這一國家級命題，需要實踐者與 “擺渡人”。

1.“中國文化體驗消費” 的擺渡人

與多數人認知相悖的是，OTA 行業頭部企業年均投入並非簡單的營銷開支，而是對 “國家文化接口” 的基礎設施建設。以攜程為例，它通過技術（AI 翻譯）、服務（多語種客服）、產品（沉浸式體驗）的三位一體，精準解決入境遊的 “最後一公里” 痛點。

首先是技術架橋，攜程通過 AI 智能溝通系統，在語言層面做好了橋接服務的角色，將為國內 8000 多個景區和 45 萬家酒店完成最多 16 種語言的商品信息展示，構建起連接全球遊客的語⾔橋樑。同時協助景區搭建多語言官網和英文公眾號，增加旅遊產品的覆蓋面積。在線下場景中，通過部署支持 16+ 種語言的智能票機，徹底打通了入境遊的語言關。

其次是服務搭台，攜程擁有 1.6 萬名客服工作人員，7*24 小時在線，2025 全年處理了 3.5 億次諮詢，其中非中文語言服務量佔比提升 72%。

最後是產品秀肌肉，得益於技術和服務構建的比較能力，攜程在入境遊產品層面的佈局展現了強大的能力。最值得一提的是上海名為 “TASTE OF CHINA 中國味” 的沉浸式餐廳。它是攜程全資落地的首個線下文化體驗項目，開業以來累計接待超 4300 位遊客，消費者覆蓋 32 個國家和地區，好評率 90%。

這裏既是吃飯的地方，也是外國遊客感知中國文化的第一站，將中國美景、美食、文化被濃縮在一個空間裏，以實際⾏動推動中華⽂化的傳播與交流，成為⼊境遊外國旅客的 “第⼀站”。

又如，攜程推出廣東入境遊 “即買即退” 視頻指南，展示離境退税實操流程，幫助境外遊客便捷直觀地瞭解政策。針對 “即買即退”“離境退税” 標籤，攜程對廣東全省購物商場進行標記與強引導，目前已標記 813 個廣東 POI，其中離境退税點 586 個，即買即退點 227 個。

2025 年，攜程海外站點共服務 2000 萬人次入境中國大陸，全年國際 OTA 平台總預訂同比增長約 60%。

2. 創造 “外需增量” 的乘數效應

如果只是解決了便利性問題，那以攜程為代表的 OTA 企業做的還只是一門好生意。但從宏觀數據出發，揭示了這件事正在發生質變：從單一的企業賬目優化，轉向社會賬與經濟賬的全盤優化：

2025 年入境遊已經成為中國社會經濟的重要向上驅動力之一，根據華泰證券測算，2024 年中國國際旅遊收入約 942.4 億美元，佔社零 /GDP 最終消費支出的比例分別為 1.4%，0.9%；考慮到社零統計口徑中對旅遊服務涵蓋較少，華泰證券估算入境遊對 2025 年最終消費支出/GDP 的拉動或為 0.4/0.3 個百分點。

而攜程與國家經濟上行電梯同軌同頻：攜程 2025 年投入了 10 億幫助商家解決入境遊服務承接能力，有近 7 萬個中國商家第一次從攜程海外平台獲取入境旅遊訂單。其中包括超過 63,000 家酒店、2,500 個景點和約 600 家旅行社。這些商家中，有相當一部分位於二三線城市，甚至更下沉的目的地——重慶、黑龍江、湖南等地的入境遊訂單增速，已經顯著超過一線城市。

這標誌着中國的中小文旅商家已具備全球化服務能力，實現了從 “國內經營” 到 “全球貿易” 的跨越。

通過 “外需增量” 和 OTA 全行業的科技創新，從 “A+ 級” 到 “潛力級” 旅遊城市的階梯式發展均有長足進步：以攜程為例，2025 年助力 A+ 級 3 個旅遊城市 4 成以上的酒店商户參與了入境遊客接待，近 10% 以上的本地旅行社參與入境遊客接待。按照官方口徑收入佔比水平數據，額外為城市貢獻 12% 的旅遊消費。

回到國家級經濟消費週期的命題中，攜程的這套打法，本質上是在做一件事：讓 “中國遊” 從 “麻煩” 變成 “絲滑”，讓中國文化從 “被想象” 變成 “可體驗”。

02 行業層面：創新先鋒與引擎——新技術、新場景激發新消費

當外國遊客被 “擺渡” 進來，當本土遊客的出行慾望持續釋放，人來了，然後呢？

過去數十年間，中國文旅產業最弔詭的現象是——需求從未缺席，但供給常常掉隊。遊客想要的不是 “到此一遊” 的打卡，是深度體驗；不想要千篇一律的團隊餐，而是本地人常去的寶藏餐館；更不想是被導遊牽着走的趕場，而是自己掌控節奏的漫遊。

但供給側的響應速度，總是慢半拍。這中間的信息差、效率差、體驗差，就是攜程作為 “行業引擎” 要填平的坑。

攜程選擇了用技術創新來彌補供給需求錯位，2025 年，其產品研發層面投入 151 億元，同比提升 15%，佔收入的 24%

花出去的錢也落在了實處，攜程正在用 AI 重塑產業鏈，而不是用 AI 講故事。

1. AI 重塑產業鏈：從 “工具” 到 “生產力”

旅遊行業本質上是一個信息撮合生意，但它的複雜性在於，信息不對稱的坑太深了。一個外國遊客看不懂中文退改政策，不敢下單；一箇中國遊客面對上百條線路，不知道怎麼選；一個民宿老闆想接待國際客人，但不知道怎麼寫英文介紹。每一個坑，都意味着一次交易流失。

攜程的做法是用 AI 把這些坑一個個填上：

·翻譯引擎 “智譯未來” 年產出 60 億詞，覆蓋 25 種核心語種。它知道 “退改簽” 在不同場景下的準確表述，知道中國酒店 “親子房” 在國際語境下應該怎麼翻譯，知道二線城市小眾景點的介紹如何讓老外看得懂。

在上海某四星酒店，前台員工正通過後台與韓國遊客流暢溝通。嵌入攜程後台的多語言 AI 系統能實時翻譯 26 種語言，讓這家缺乏外語人才的酒店首次實現 “零成本” 接待國際客羣。該酒店總經理表示，“最近三個月酒店的海外諮詢處理效率提升超 3 倍，七月入境訂單佔比首次突破 50%。”

從供需匹配的邏輯上來講，小小的翻譯工具一舉解決了三個供需匹配難題：更廣的供給，更全面的服務和更低的交易摩擦係數：讓小眾景點跨越語言障礙被全球遊客熟知，消除了外國遊客看不懂產品規則而不敢下單的顧慮。結果是，近 7 萬商家第一次從海外平台接到訂單，其中很多是原本只做國內生意的二三線城市商户。

·AI 行程助手也是攜程通過技術創新抹平交易鴻溝的典型案例，2025 年攜程行程助手的 AI 技術能力迭代為自研模型，全年入境遊線路條數同比增長 400%，自研線路產品 DAU 在海外平台已經接近 5 萬。

並且得益於自研模型，攜程路線產品的數據語料來源於長期積累的行業 Know-how，從而依據海量真實數據為用户提供更合理的路線規劃，並構建了可以根據當前訂單延展推薦的能力，20% 的客户根據訂單創建線路。截至目前，攜程 AI 路線推薦的用户採納率達到 85%。

·IM 實時翻譯覆蓋了線上溝通的場景，把多語種溝通的響應時間壓縮到 5 秒內。外國遊客用母語提問，國內商家用中文回覆，中間那道牆被 AI 悄悄拆掉了。

更重要的是，這套系統通過智能客服助手、知識庫 Copilot，結合了電話同聲傳譯、離線語音轉寫、FAQ 智能推薦——不僅是線上聊天，連打電話、發語音的障礙也被一併清除，全面提升國際遊客的服務體驗與問題解決率。

除此之外，前文中提到的多語言智能票機，景區官方渠道多語言服務的服務，也都是基於攜程 AI 創新能力實現的需求邊界拓展。

這些 AI 能力的共同點是：能夠解決問題。攜程沒有發明一個新概念，只是把旅遊行業幾十年來最頑固的痛點，一個一個用技術的方式磨平了。

2. 產品變革驅動 “內需增量” 與 “就業蓄水”

如果説 AI 是修路，那產品創新就是造車。路修好了，車得跟上。

攜程財報裏有一組數據值得玩味：2025 年，攜程酒店套餐推進一線目的地本地遊，產品人均消費提升 80%+，境內平均出行天數提升 13%、獨立出遊產品同比增長 20% 以上。這三個數字放在一起，揭示了一個趨勢：遊客願意花更多錢、更多時間，只為換來更好的體驗。

這個趨勢背後，是一場產品形態的變革。

“大團變小團” 是其中最典型的一個。傳統跟團遊的問題是什麼？購物點多、自由度低、體驗同質化。攜程的解法是，把幾十人的大團拆解為定製遊、私家團、拼小團、包車遊等形態。遊客可以自己組隊、自己定節奏、自己選項目。結果是，人均消費上去了，滿意度也上去了。

更重要的是，這種變革帶來了就業的傳導效應。財報顯示，國內承接獨立出遊的中小旅行社共 3500 家，其中超過七成註冊在二線及以下城市。這意味着，當一線城市的遊客選擇 “小團” 去草原、去戈壁、去雪鄉時，他們的消費正在流向這些下沉市場。攜程測算，這種模式新增了 30000 多個旅行社體系內的就業崗位，總共增加了 50000 多整體就業崗位。

同時，酒店方面，攜程推出的日曆房套餐覆蓋國內 1.7 萬家酒店，為合作酒店帶來增量收入 30 億元。景點玩樂板塊通過與景區共建模式投資 130 餘個項目，貢獻上億營收。

攜程通過定義 “旅遊垂類的 AI 應用” 和產品形態變革，不僅創造了百億級的內需增量，更重塑了文旅產業的供應鏈價值分配，帶動了數以萬計的中小企業與就業崗位。

03 用户層面：安心旅行與品質出行——以確定性服務對沖宏觀不確定性

引擎轟鳴，客流湧動，訂單飛漲。當一個平台每天處理數百萬筆交易，服務覆蓋 200 多個國家和地區，最樸素的問題也有可能變得尖鋭起來：如何保障履約——這正是攜程作為 OTA 平台最大的壁壘和價值所在。

旅遊這個行業有個特點，交付週期特別長。從你下單那一刻，到飛機落地、酒店入住、景區遊玩、最後平安回家，中間隔着幾天甚至十幾天的時間。這段時間裏，可能發生的事太多了：航班取消、突發疾病、自然災害、證件丟失、商家跑路。

而且旅遊消費還有一個反常識的屬性：你付錢的時候，拿到的是一個承諾，而不是一個實物。承諾能不能兑現，全看平台的履約能力。

2025 年，攜程花了 29 億用來保障旅行服務，不是買流量，不是搞營銷，而是在這個充滿不確定性的世界裏，為用户提供一份確定的 “安全感”。

1. 服務的 “重資產” 投入構建護城河

重資產最表象的體現，是攜程構建了 1.6 萬名客服，7x24 小時在線，覆蓋 200 多個國家和地區。89% 的諮詢在 20 秒內接起，90% 的問題在 20 分鐘內解決。全年處理 3.5 億次諮詢，非中文語言服務量佔比提升了 72%，人機協作複雜場景滿意度達 92%。

這些數字意味着什麼？意味着不管你在哪兒、幾點鐘、遇到什麼問題，電話那頭永遠有一個真人等着接。這在 AI 客服大行其道的今天，其實是一件很 “重” 的事——人力成本、培訓成本、管理成本，都是實打實的支出。

但攜程的選擇是，在最關鍵的環節，用真人來兜底。並且構建了用户服務旅行的六重保障，包括不限於一站式售後服務、突發事件下旅行預警保障、重大災害旅遊體驗保障金、特殊原因退訂保障、應急救援保障、以及投訴問題先行賠付保障。

同時，2017 年，攜程上線了一個不太像商業產品的功能：全球旅行 SOS 平台，並運行至今。

這個名字聽起來有點官方，但它做的事情非常具體：為全球用户提供緊急救援支持。截至 2025 年底，這個平台累計處理了來自 100 多個目的地的 23000 餘起求助案例，整體救援成功率 98%。

什麼情況下會用 SOS？西藏地震、緬甸地震、伊斯坦布爾地震、颱風登陸菲律賓、日本地震——這些突發災害發生時，在當地的中國遊客，會選擇打開攜程。

小紅書中有不少遊客分享過利用攜程 SOS 服務脱困的案例，小至酒店網絡配套問題，上至海外打車遇見的困局，旅客均通過攜程 SOS 服務得到完善的解決。

攜程接入了全球 27 家專業醫療援助機構，與超過 100 萬家醫療機構建立聯動網絡。支持 24 種語言，覆蓋 20 類旅行緊急場景。

處理全球百餘個目的地的求助，救援成功率高。在全球極端事件中，攜程 SOS 是中國公民海外出行的 “隱形安全網”，增強了國民出行信心。

2.生態治理與信息透明大幅降低了用户信任成本

服務的另一面，是信任。

旅遊平台最核心的信任資產是點評。一個用户決定訂哪家酒店、去哪個景點，很大程度取決於別人的評價。但這個體系很容易被破壞。攜程的做法做到了兼具生態的人治和理治：

·只有真實入住過的用户才能評價。這意味着，沒住過的人沒資格説話。這個門檻看起來基礎，但很多平台為了數據好看，做不到。

·商家無法自行刪除負面評價。評價是用户的基本權益，也是潛在消費者的決策核心，要向消費者展現最真實直觀的供給，才能實現供需最優匹配。

·技術治理持續升級。2025 年 10 月，攜程升級了惡意差評治理措施，識別出超過 6000 種不當行為，有效維護了即有生態。

·在考慮用户的同時，攜程也主動下調 “超棒酒店” 標籤。原來 4.8 分以上才能評 “超棒”，現在降到 4.7 分。看起來是放寬標準，實際上是給商家減壓，維護了供給平衡。

這些動作的共同邏輯是：平台不做裁判，只做規則的維護者。評價好不好，交給用户；商家能不能接住，看自己的本事。

在不確定的時代，攜程投入服務保障，構建了從 “信息透明” 到 “應急救援” 的確定性壁壘，將 “服務” 從成本中心轉化為用户信任的價值中心。

04 財務誤讀與價值迴歸：以合理利潤支撐重任

當我們把服務、技術、客服、SOS 救援、點評治理這些 “重資產” 一一拆解清楚之後，回到本次攜程最新披露的財報中，敢於重資產投入，是不是因為攜程賺了太多的錢？

市場上關於攜程的討論，經常走向兩個極端。一端是 “OTA 躺賺論”——平台就是收過路費的，流量進來錢就來了，旱澇保收。另一端是 “攜程暴利論”——翻看財報，30% 多的淨利潤率，似乎遠高於互聯網同行。

這兩種説法流傳甚廣，但都離真相有點遠。

要理解攜程到底賺不賺錢、怎麼賺錢，得先搞清楚一個基礎問題：財報上的數字，到底怎麼算的？

1. “名義利潤率” 與 “真實佣金率” 差距有點大

2025 全年攜程的營業收入為 624 億元，剔除投資收益後淨利潤水平大約為 20%。

但是，名義利潤率並不代表着實際的業務邏輯，很多人認為近 20% 的淨利潤率，就是顧客掏 100 元，攜程賺走 20 餘元，這種算法忽略了最基本的財務邏輯。

舉個例子，電商平台售賣一件 100 元的衣服，抽佣 5 元，take rate（貨幣化率）為 5%。100 元是 GMV，5 元才是實際屬於電商平台的收入，刨去營銷開支後，淨利潤 2.5 元，淨利潤=2.5/5=50%，名義淨利率達到了 50%，這並不是説電商平台 100 元賺了 50 元，而是賺了 2.5 元。

OTA 平台也是一個道理，以攜程 2025 年披露的總交易額（GMV）1.1 萬億計算，2025 年全年收入 624 億元，take rate 僅為 5 %-6%，剔除投資收益後的淨利潤是 134 億，如果以 GMV 口徑測算，100 元產品，攜程僅賺 1.2 元。

再來放兩組對比數據：

·縱向對比國內互聯網企業，攜程的利潤率算中等水平。

·橫向對比全球主流的 OTA 平台，還是以同口徑計算 take rate（總收入/交易額）在已披露總交易額的同口徑下，攜程不到海外同行的一半。

很明顯，無論橫向看全球同業 OTA 平台，還是縱向對比國內其他互聯網平台，攜程絕對撐不起 “暴利” 企業的 title。

2. 商業模式的再認知：不是 “流量販子”，而是 “履約服務商”

釐清這些誤讀之後，攜程的商業模型其實變得清晰了。

攜程不是一個靠流量變現的 “輕資產” 公司，而是一個承擔全鏈條服務履約的 “重資產” 平台。

OTA 平台的核心能力，不是把流量賣給出價最高的人，而是把一筆訂單從下單到履約的全過程跑通、跑順、跑穩。從你下單那一刻，到入住酒店、進入景區、遇到問題有人管、突發情況有人救，中間所有環節，都需要依賴 OTA 服務商。

這套系統沒法輕量化運營，也沒法外包給第三方。它是一個平台最重的資產，也是最深的護城河。攜程的佣金之所以包含了更全更深的履約服務，是因為其承擔了 7x24 小時多語種支持、複雜退改、應急援助等 “重資產” 角色。

這種 “重”，是中國文旅產業高質量運行的 “基礎設施”，也是這部 “上行電梯” 能夠平穩運行的控制系統。

05 上行的電梯，向上的中國

回到最初的那個問題：為什麼説文旅是中國經濟最確定的 “上行電梯”？

答案不在於電梯本身跑得有多快，而在於它通向哪裏。過去幾年，很多人習慣於用 “消費降級”“信心不足” 來描述經濟週期，但攜程的數據提供了另一個視角——近 7 萬個中小商家第一次接到境外訂單，我們看到的是一個正在發生的結構性變局：增長正在從頭部城市向更廣闊的中國腹地傳導。

傳導的通道是什麼？是攜程 “重資產” 搭建的 “軟基建”——通過技術積累，行業 Know-how，服務保障連接全球遊客和中國目的地。

文旅產業作為一國經濟的底層指標，用它的温度與熱度，預言了中國經濟穿越週期的底氣。攜程的財報與實踐證明，在這部名為 “中國經濟” 的上行電梯中，攜程們既是乘坐者、受益者，更是擺渡者、建設者。

攜程通過賦能行業與用户，證明了即便在全球經濟週期波動中，中國文旅依然是那個最確定的增長極，中國依然是那個最具吸引力的目的地。

本文系基於公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。