淨利下滑卻分紅近 100%，誰在透支蘇泊爾的未來？

2025 年，廚房小家電市場在 “國補” 政策的刺激下，總算有了些回暖的跡象。

可行業龍頭蘇泊爾交出的成績單，卻讓人有些意外。營收勉強增長了 1.54%，淨利潤反倒跌了 6.58%，這是 2021 年以來頭一回出現年度負增長。

更讓人看不懂的是，業績承壓之下，蘇泊爾卻推出了一份近乎 “清倉式” 的分紅方案。公司擬派發現金股利 20.96 億元，分紅比例高達 99.95%，相當於把全年的利潤幾乎都分了出去。而持股 83.16% 的法國 SEB 集團，自然成了最大的受益者。

這反常的操作，恐怕不光是股東套現那麼簡單。最近幾年，星巴克、漢堡王這些外資品牌一個接一個地出售中國業務的股權，反過來，海爾、美的這些國貨品牌卻在加速出海。

蘇泊爾的高分紅，背後是中國製造業轉型的兩種答案。

增收不增利，“國補” 紅利不敵品牌內困

2025 年的廚房小家電市場，乍一看確實暖意融融。

國補政策的覆蓋範圍從原來的 8 大類一下子擴充到 12 大類，電飯煲、微波爐這類日常廚小電首次被拉進了補貼名單，中高端產品結構肉眼可見地被往上推了一把。根據奧維雲網數據，廚房小家電行業零售額全年漲了 3.8%，均價也跟着抬了 4.2%，算得上是最近兩年難得的好光景。

可蘇泊爾偏偏沒接住這潑天的富貴。按理説行業在回暖，龍頭怎麼反倒跑不動了？

問題出在兩個地方。

一個是外銷，被關税和歐洲需求疲軟拖進了泥潭。

蘇泊爾的外貿業務全年收入 73.38 億元，同比下降了 0.98%。聽着跌幅不大，但關鍵在於這數字背後藏着一條脆弱得讓人捏把汗的供應鏈。

蘇泊爾的外銷基本就是給控股股東 SEB 集團做代工，佔年度銷售總額比例近 30%。歐洲那邊需求一軟，美國那邊關税一加，SEB 立刻把部分產能往越南搬，蘇泊爾只能被動接受訂單縮水的現實。

更不利的是，SEB 在北美的消費業務出現收縮。2025 年上半年，SEB 集團北美地區收入同比下滑 9.0%。蘇泊爾作為它的 “代工廠”，只能跟着捱打。

這種 “股東即大客户” 的模式，在市場好的時候是穩定器，市場一有風吹草動就變成了枷鎖。

另一個是內銷，錢也沒少花，利潤就是攢不下來。

內銷收入倒是漲了 2.77%，可代價呢？銷售費用飆到了 24.09 億元，同比激增 10.41%。

換句話説，錢花出去的速度比收入進來的速度快多了。為什麼花這麼多？因為對手們實在太兇了。

小熊電器玩創意小電玩得風生水起，全年營收增長超過 10%，淨利潤更是猛增近四成。九陽雖然營收掉了 7 個多點，但扣非淨利潤漲了 78%，這説明人家的盈利能力在往回收。美的就更不用説了，全品類覆蓋，渠道力強勢。

夾在中間的蘇泊爾，不進則退。可問題是，這錢砸下去的效果到底怎麼樣？核心品類裏，烹飪電器只漲了 0.74%，食物料理電器反而跌了 2.10%。

也就是説，蘇泊爾最拿得出手的那些產品，已經開始被消費者用腳投票了。

回過頭來看，國補對蘇泊爾來説像是一劑止疼藥，治標不治本。行業在提質升級，可蘇泊爾沒有抓住品質消費的升級機會，利潤表就是不好看。外銷靠天吃飯，內銷靠錢硬撐，兩條腿都走得不太穩當。

那問題就來了，業績都這樣了，蘇泊爾為什麼還敢搞 “清倉式” 分紅？

高分紅真相，外資的 “軟性撤退”

蘇泊爾回饋股東也不是從今年開始的，公司 2023 年至 2025 年度以現金方式累計分配的利潤為 65.10 億元，連續三年分紅比例近百分百。

用 “現金奶牛” 來形容它，一點都不過分。蘇泊爾給出的解釋是，公司前期積累了較高的留存收益，且近期沒有大額的資本開支項目。

這句話翻譯過來就是：該投的錢都投過了，剩下這些錢拿着也沒用，不如分掉。

聽起來好像挺有道理，隔壁的美的也在分紅，分得還不少，美的要分 324 億，還回購了上百億股票。可美的分紅率是 73.6%，不是 100%。

這中間的差距，藏着兩種完全不同的戰略選擇。

最大的疑點，在於控股股東 SEB。這家法國公司三年下來從蘇泊爾拿走了五十多個億。

如果把視線拉出家電行業，會發現類似的故事最近幾年反覆上演。

2025 年 11 月，星巴克把中國區業務 60% 的股權賣給了博裕資本，交出了運營權。同樣，CPE 源峯拿下了漢堡王中國 83% 的股權。再往前推，麥當勞中國早就被中信資本控股，肯德基也引入了春華資本。

外資品牌不再追求 “長期持有”，而是通過股權讓渡或戰略收縮，把在中國市場的利潤最大化變現。

蘇泊爾的高分紅，本質上就是這種邏輯的變體，不賣股權，但用分紅把現金流源源不斷地送回母公司，既避免了資產賤賣，又實現了利潤回流。

這是一種更隱蔽，也更聰明的 “撤退”。通過高分紅抽走利潤，SEB 不需要賣掉一股，就能把錢拿回來，而蘇泊爾則繼續運轉如常。但一家企業把幾乎全部利潤用來分紅，到底意味着什麼？

這些年，蘇泊爾既沒有像美的那樣建立自主的海外渠道，也沒有像海爾那樣通過併購獲得品牌和技術。蘇泊爾現金流淨額 26.46 億元，資本開支佔比不足 3%。

曾經讓人稱讚的蘇泊爾模式，變成了 “代工依賴—研發不足—品牌老化” 的循環，已經讓蘇泊爾走到了一個尷尬的位置。

把蘇泊爾和整個中國家電環境一比，差異就更明顯了。在國內家電市場轉向 “存量博弈” 後，中國家電品牌出海和對外收購呈現加速趨勢。

海爾智家、美的集團與 TCL 都在通過 “本土化製造 + 品牌併購” 雙輪驅動加速全球化。

海爾智家在埃及、泰國等地建廠，並收購 GE 家電、庫卡及伊萊克斯南非業務，構建全球研產銷體系；美的集團佈局東南亞及埃及基地，確立 “中國研發 + 海外生產” 模式以規避貿易風險；TCL 則在越南、墨西哥等地擴建產能，並通過與索尼合資承接高端業務。

圖：美的空調泰國工廠

中國品牌均從單純的產品出口，轉向供應鏈與品牌的深度本土化運營，以此構建全球競爭壁壘。

這充分説明，家電行業的 “成熟” 並不意味着 “停滯”。

同行們都在琢磨怎麼用 AI 改造產品、怎麼把自有品牌賣到海外去、怎麼在新興品類裏找增量的時候，蘇泊爾這種選擇，長遠來看在消耗企業的競爭力。

當然，高分紅本身並非 “原罪”，策略的價值取決於企業是否具備分紅後的增長能力。

面對市場成熟，海外品牌選擇 “撤退”，中國品牌選擇 “出擊” 的現狀，蘇泊爾正站在一個分水嶺的中間。

十字路口：從 “市場換技術” 到 “技術換市場”

外資撤離中國業務，中資進軍全球市場，一退一進之間，分水嶺已經清晰。

星巴克、麥當勞等外資出售中國業務，本質是承認在華 “本土化運營” 的失敗；而海爾、美的、TCL 的出海，則是 “技術 + 品牌 + 本地化” 的勝利。

蘇泊爾的困境在於，公司曾是 “市場換技術” 的典範。

回到二十年前，蘇泊爾引入 SEB 的時候，打的算盤很清晰：市場換技術。把控制權交出去，換來 SEB 的訂單、技術和全球渠道。

這套邏輯在當年沒毛病，蘇泊爾也確實吃到了紅利，變成了百億級的小家電巨頭。

但問題是，紅利吃完了，然後呢？

看看周圍的直接競爭對手都在趕超。小熊電器 2025 年全年營收 52.35 億元，同比增長 10.02%，淨利潤更是猛增 39.17%，賣的都是那些蘇泊爾曾經看不上的 “小玩意兒”，空氣炸鍋、養生壺、早餐機。九陽雖然營收跌了，但扣非淨利潤大漲 78.41%，銷售費用還降了 7.61%，這説明人家的利潤含金量在往上走。反觀蘇泊爾，銷售費用漲了 10%，核心品類卻幾乎沒怎麼動。

行業本身也在進入科技創新的新週期。2025 年，中國家電全品類零售額 8931 億元，同比下降 4.3%，增量空間越來越窄。AI 成了所有家電廠商的救命稻草，TCL、海信推全屋管家機器人，方太搞機器人廚房，美的直接官宣轉型 “AI+” 科技集團，未來三年砸 600 多億搞前沿科研。

蘇泊爾呢？2025 年研發投入 4.76 億元，佔營收比重與去年一樣只有 2.09%。此外，研發人員數量還減少了。

這背後的癥結，是蘇泊爾從來沒有真正擺脱 “製造工廠思維”。公司的成功建立在 “接單、生產、交付” 的循環裏，而不是 “發現需求、定義產品、建立品牌” 的能力上。

現在，整個行業都在思考 “AI 怎麼重新定義廚房” 的時候，蘇泊爾最拿手的依然是一口電飯煲怎麼煮出更好吃的米飯。這當然很重要，但明顯不夠了。

看着那些正在全球攻城略地的中國家電品牌，蘇泊爾不缺製造能力，也不缺渠道，缺的是一種 “不甘心只做個代工廠” 的野心。

一道選擇題擺在眼前。

繼續沉溺於現金奶牛的舒適區，靠着 SEB 的訂單過日子，短期內股東依然開心，但長遠來看，公司的技術壁壘會越來越薄，品牌會越來越老，市場份額被小熊、九陽一步步蠶食。

另一種選擇是重拾當年的創業精神，主動加大研發投入，在 AI 廚電和新興細分品類上殺出一條血路來。

在製造業的轉型浪潮中，沒有永遠的龍頭，只有不斷進化的企業。蘇泊爾需要回答的，是一個 “還能不能創新” 的問題。

來源：朝陽資本論