“貪杯” 的名仁蘇打水，下不了酒桌？

斑馬消費 楊偉

名仁蘇打水的 40 億生意，是在酒桌上喝出來的。

作為蘇打水賽道的隱形冠軍，它避開農夫山泉、娃哈哈的強勢渠道，靠着 “酒前酒後喝名仁” 的口號，在白酒消費場景裏稱王。

但酒桌是搖籃，也是圍欄。過度綁定酒局場景，讓名仁陷入產品單一、品牌固化、渠道失衡的三重困局。當白酒行業承壓、消費趨勢轉向，這位 “酒桌冠軍”，就會陷入 “走不下酒桌” 的尷尬裏。

酒桌上的 40 億

名仁的起點，是河南焦作的一家藥企。

2008 年，明仁藥業跨界做水，推出名仁蘇打水。初期主打 “弱鹼健康”，泛泛的定位，讓它在水世界裏沒能激起一點浪花。

轉折點在 2014 年。團隊在覆盤渠道數據時發現，白酒經銷商手裏的名仁，動銷遠好於飲料經銷商。原來，在各種酒局上，消費者喝完白酒，習慣用蘇打水來解酒。

這個隱性需求，被名仁抓住了。2016 年，正式定調 “酒前酒後喝名仁”，把蘇打水從 “泛健康飲品”，精準定義為 “白酒伴侶”。

彼時，白酒消費正處於高位，商務宴請、家庭宴席火熱，“酒後護胃” 是剛需。名仁的弱鹼屬性，恰好契合酒桌需求。藥企基因，讓它在眾多雜牌蘇打水中脱穎而出。

據媒體報道，2017 年，名仁銷量為 5 億瓶；到 2024 年，全產業鏈營收已突破 40 億元，規模是主要同行的數倍，連續多年在蘇打水細分市場位居第一。

尼爾森監測數據顯示，名仁在酒飲場景的滲透率，最高時突破 60%。截至 2024 年底，其在全國終端網點超 300 萬個，其中 70% 以上來自白酒渠道。

為深度綁定飲酒場景，名仁還與眾多白酒品牌聯動，推出 “白酒 + 名仁” 組合套餐，實現了雙贏。

名仁的成功，是場景卡位的勝利。它沒有選擇做全能型選手，而是把酒桌這個細分場景做到極致，在巨頭環伺的飲料市場，硬生生撕開了一道口子。

但這種單一場景的成功，從一開始就帶着隱患。

酒桌之外，寸步難行

名仁的短板，與它的優勢一樣明顯。

當酒桌場景滲透率見頂，產品、品牌、渠道的三重問題，集中暴露出來，成為制約其增長的天花板。

在產品端，名仁最難突破的是單一化。截至 2025 年，其絕大多數收入，來自 3 元/瓶的基礎款無汽蘇打水。這款產品，主打弱鹼、無糖，口感平淡，除了酒桌場景，幾乎沒有其他記憶點。

為了實現產品突破，名仁也一直嘗試創新。推出過《盜墓筆記》《非人哉》等 IP 聯名款，試圖吸引年輕羣體；加碼天然蘇打水，想要擺脱 “人工添加碳酸氫鈉” 的標籤；也開發出果味款，意圖切入佐餐場景。

但這些嘗試，並未幫品牌真正破圈。IP 聯名款鋪貨有限，未形成規模化動銷；天然蘇打水定價偏高，缺乏渠道支撐；果味款面臨元氣森林等巨頭的強勢圍剿。

從登上酒桌以來，名仁一直希望讓蘇打水形成 “解酒護胃、調節人體酸鹼平衡” 認知，但這一認知缺乏權威臨牀證據支撐。隨着健康常識的普及，越來越多消費者質疑其宣傳的合理性。

行業人士指出，蘇打水的弱鹼屬性，確實能在短期內緩解胃酸過多，但要説 “解酒護胃”，更多是營銷話術。更何況，人工添加碳酸氫鈉的工藝，也與當下年輕人追求的 “清潔標籤” 趨勢相悖。

酒桌培育了名仁，也成為它身上難以撕下的標籤。在很多消費者的認知裏，名仁就是 “酒桌專用水”，而非日常解渴、運動補水的選擇。

這種固化的標籤，讓它在非酒場景寸步難行。歐睿諮詢數據顯示，名仁在日常飲用場景的滲透率不足 10%，遠低於農夫山泉、娃哈哈。尤其是在年輕羣體中，它的品牌認知度，與元氣森林不可同日而語。

由於名仁主要靠大單品死守 3 元價格帶，導致其難以向上突破。多年來，名仁始終停留在中低端市場，品牌調性偏 “土氣”，缺乏年輕化、高端化的表達。

過度綁定白酒經銷商，名仁的渠道結構嚴重失衡。商超、便利店、電商等主流渠道，其話語權極弱。

在一線城市的商超貨架上，名仁的鋪貨量遠低於農夫山泉、娃哈哈；線上渠道，它的銷量幾乎不足元氣森林的零頭。這種對單一渠道的重度依賴，讓它難以觸達大眾消費者。

更嚴峻的是，渠道管理的漏洞，正在動搖其根基。

據多家媒體報道，2024 年下半年起，多地經銷商公開控訴名仁。河南一位合作五年的經銷商透露，2024 年其年度任務從 2 萬件猛增至 5.5 萬件，遠超其實際銷售能力，導致庫存大量積壓。

“公司只壓貨，不提供動銷支持，墊付的市場費用，拖了半年多都沒核銷。” 該經銷商表示，身邊不少同行已經選擇解約。

綜合媒體報道，經銷商的反水，在名仁多個核心市場均存在，問題集中於壓貨、臨期貨推諉、費用核銷拖延等。

名仁的銷售主要依靠經銷商，經銷渠道信任崩塌，勢必影響其在終端的滲透力。

與此同時，快速增長的蘇打水市場，競爭持續加劇。農夫山泉加碼天然蘇打水，憑藉全渠道優勢快速搶佔市場；元氣森林以年輕化、氣泡化產品，收割年輕羣體；娃哈哈則靠低價策略，攻佔下沉市場。

名仁曾經的酒桌護城河，正在被不斷侵蝕。

能否走下酒桌？

名仁創始人李青川，曾提出一個宏大目標：2034 年，營收衝擊 100 億元。但以目前的態勢來看，這個目標面臨嚴峻考驗。

據名仁有關負責人公開披露，2025 年上半年，品牌營收同比增長超過雙位數，如期完成了經營目標。市場普遍認為，在當前的市場環境下，名仁不可能一直保持着過去的增長速度。

最近兩年，白酒行業持續承壓，呈現出量價齊跌、深度調整、分化加劇的態勢，頭部白酒企業業績下滑，中小企業加速出清，終端煙酒店也以近 20% 的速度縮減。

重度依賴白酒渠道的名仁，自然很難獨善其身。據媒體報道，2025 年，其酒飲場景滲透率正在回落，營收佔比也在下降。

為了破局，名仁提出 “雙場景” 戰略，新增 “火燒龍” 定位，切入火鍋、燒烤、小龍蝦等重口味餐飲場景。但本質上，這仍是酒桌場景的延伸，並未真正走向大眾日常。

2026 年春糖會上，名仁高調佈局，試圖通過 “展城融合” 繼續滲透酒業，強化 “酒搭子” 心智。但這種投入，並未解決其路徑依賴的核心短板。

從管理層到經銷商，名仁的整個體系，都已經適應了 “酒桌邏輯”。產品研發、渠道佈局、營銷推廣，都圍繞酒桌展開，要想真正實現突破，將面臨體系的重構。

要跳出酒桌的舒適圈，並不能一蹴而就。產品升級需要研發投入，品牌破圈需要營銷創新，渠道重構得打破既得利益格局。

飲料行業的競爭，從來不是單一場景的競爭。如果名仁始終貪戀酒桌紅利，只會在全場景時代失去向上的動力。