被罵 “背叛窮鬼” 一年後，迪卡儂靠什麼打了一場漂亮翻身仗？

摘要：越不漲價，越賺錢

來源：朝陽資本論

作者：江夏

2025 年的全球運動品牌行業，市場格局進一步分化。

耐克交出了近五年最差的成績單，營收 463 億美元，同比下滑 10%；淨利潤暴跌 43.53% 至 32 億美元。大中華區的表現更是令人擔憂，全年營收同比下滑 13%。

李寧同樣陷入 “增收不增利” 的困境，淨利潤已連續第三年下滑。

即便是在中國市場走出強勁復甦的安踏集團，主品牌增速也已降至 3.7% 的瓶頸水平。

在這樣一片分化的亂局中，一家曾經被嘲諷為 “窮鬼樂園”、被質疑 “漲價背叛用户” 的公司，交出了一份非常規答卷。

4 月 3 日，迪卡儂集團發佈 2025 年財報：剔除匯率波動後，淨銷售額 168 億歐元，同比增長 4.0%；税息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）18.1 億歐元，同比飆升 21%；淨利潤 9.1 億歐元，同比增長 16%。全球門店數量增至 1902 家。

為什麼一家以 “平價” 為標籤、被行業認為 “利潤微薄” 的公司，能在高端品牌和低價白牌的兩面夾擊中實現利潤逆襲？

當幾乎所有運動品牌都在做兩件事，要麼向上攀爬製造稀缺感，如始祖鳥、昂跑，要麼向下收割流量，迪卡儂憑什麼走出一條完全不同的路？

同行都在焦慮，迪卡儂卻笑了

2025 年的運動品牌行業，表面上各大玩家都在 “增長”，但剖開財報看細節，焦慮無處不在。

耐克全財年營收 463.09 億美元，同比下滑 10%，歸母淨利潤同比暴跌 44%。大中華區營收同比下滑 13%。

昂跑淨銷售額突破 30 億瑞士法郎，同比增長 30%，但淨利潤卻從 2.423 億瑞士法郎降至 2.037 億瑞士法郎，淨利潤率從 10.4% 萎縮至 6.8%。

李寧營收 295.98 億元創歷史新高，歸母淨利潤卻同比下降 2.6%。

行業的 “增收不增利” 絕非偶然。高端品牌在渠道擴張中犧牲了利潤率，大眾品牌則在價格戰中侵蝕了盈利空間。

運動品牌的 “三級金字塔” 結構依然存在，但梯隊間的混戰正在加劇，耐克和 lululemon 等高端品牌遭遇需求疲軟和庫存積壓；安踏、李寧等中高端品牌以本土供應鏈優勢搶奪市場份額；拼多多等渠道上湧動的白牌則以更低價格蠶食底部市場。

在這片紅海中，迪卡儂的非常規之處在於淨利潤增速（16%）遠超營收增速（4.0%）。

這背後，或許是底層商業能力的集中釋放，全產業鏈一體化模式。從產品設計、研發到生產、分銷，迪卡儂掌控了每一個環節。當競爭對手的利潤被品牌溢價和渠道成本層層擠壓時，迪卡儂的成本控制能力和定價權貫穿整條價值鏈。這是它能夠在不漲價的前提下修復利潤的根本原因。

另一個被長期低估的變量是可持續性的經濟賬。2025 年，生態設計產品佔迪卡儂總銷售額的 53.9%，且連續第四年實現了業務增長與碳足跡的脱鈎，累計減碳 16%。當大多數公司將 ESG 視為成本中心和公關宣傳時，迪卡儂將可持續從 “社會責任” 轉化為利潤引擎，通過材料回收、產品生命週期延長和維修服務來降低長期成本、創造增量收入。

中國困局，全球最大增長引擎的 “擰巴”

雖然迪卡儂全球利潤正在修復，中國市場卻在經歷 “擰巴” 的陣痛期。

2025 年，彭博社報道迪卡儂正計劃出售中國子公司約 30% 的股權，初步估值區間約 10 至 15 億歐元（約合人民幣 84 億元至 126 億元）。這一消息折射出的不是 “撤退”，而是迪卡儂中國所面臨的深層結構性問題。

從數據看，中國市場的增長勢能明顯不足。2024 年，迪卡儂中國區營收約 100 億元人民幣，佔集團總營收的 8.6%，但增長已顯疲態，銷售表現落後於法國、意大利、西班牙等地。自 2022 年起，北京、上海、廣州多家大店陸續縮小面積或關店。

儘管中國仍是全球前五大市場，但那個曾經被寄予厚望的增長引擎，如今似乎有些動力不足。

最直接的原因，是迪卡儂在中國走了一條 “漲價彎路”。

粗略統計，從 2022 年到 2024 年，迪卡儂中國商品均價從 128.81 元漲至 196.32 元，漲幅超 50%，部分衝鋒衣價格漲幅甚至達 200%。

但價格上去了，品質卻沒有同步提升。結果就是 “富人看不上，窮鬼穿不起”，迪卡儂 “失去性價比優勢”。

另一方面，在於中國市場格局的變化。安踏集團以 13.3% 的營收增速和千億級總營收體量構築了堅固的護城河。駱駝、探路者等本土品牌以 “白牌價格 + 品牌品質” 的定位分流下沉市場。

從消費趨勢來看，中國消費者對運動裝備的需求也在快速迭代，從 “夠用” 轉向 “個性化”“專業化” 和 “社交屬性”，迪卡儂的 “大而全” 模式在敏捷的本土競爭對手面前顯得笨重。

針對這些變化，迪卡儂並未撤出中國，而是在進行一場靜默而深刻的門店革命。

最直觀的變化是店型。

在中國大陸部分門店，迪卡儂將傳統 4000 平方米的郊區大店，壓縮至 1700 平方米左右的 “城市新店”，並遷入上海新天地、北京大吉巷、南京百家湖等一線城市核心商圈。這些門店雖面積縮減，卻配置了攀巖牆、衝浪模擬器、夜跑裝備租賃站等體驗設施。

迪卡儂將大量非銷售面積用於 “體驗”，用反坪效邏輯，通過 “免費體驗” 吸引客流，以 “低頻高毛利” 的服務和裝備實現轉化。

與此同時，迪卡儂還在中國推進全渠道佈局，入駐拼多多，加碼抖音直播，打通線上線下庫存。

綜合來看，迪卡儂在中國的戰略是一盤 “兩步棋”。

短期 “刮骨療毒”，通過出售部分股權引入本土資本，推動 “輕資產 + 本土化創新”；長期 “品牌重塑”，通過門店煥新和全渠道佈局，在守住大眾基本盤的前提下探索新的增長曲線。

第三種道路，“專業普惠” 能否成為長期護城河？

把迪卡儂的全球利潤修復和中國市場轉型放在一起看，會浮現出一個更根本的問題：迪卡儂到底在做什麼？

答案可以從 2025 年迪卡儂的兩項重大戰略行動中找到線索。

第一項是與可穿戴智能安全氣囊公司 In&motion 的戰略合作。後者擁有經過超 4.5 億公里運動數據訓練的算法，每秒可完成 1000 次運動數據分析，60 毫秒內觸發充氣防護，此前這些技術僅服務全球超 12 萬專業用户。

迪卡儂的目標是將這一前沿智能防護技術融入大眾運動場景，讓任何水平的運動愛好者都能享受專業級安全保障。其背後的商業邏輯是：用自身的渠道密度、生產規模和成本控制能力，將高成本技術的單價壓縮到大眾可接受的範圍。

第二項是品牌煥新策略，尤其是 “專業品牌矩陣” 的獨立運營。迪卡儂目前將VAN RYSEL（公路自行車）、KIPRUN（跑鞋）、SIMOND（攀巖）等四大專業品牌推向獨立運營。這些品牌的價格定位仍是 “大眾可接受” 的範疇。

例如，599.9 元定價為業餘足球愛好者提供專業配置，將專業跑鞋的技術下放到入門級產品線。

這兩項行動，説明迪卡儂選擇的是 “專業普惠” 道路，不是傳統意義上的 “平價”，也不是競爭對手所走的 “高端化”，而是一種試圖在 “專業級性能” 和 “大眾化價格” 之間找到平衡點的戰略定位。

但是選擇這條路，也可能 “兩頭不靠”。

在高端市場，迪卡儂的 “平價專業” 可能缺乏足夠的技術稀缺性；在大眾市場，“專業” 標籤能否真正吸引價格敏感型消費者，還未可知。

不過，對於行業而言，迪卡儂好歹打破了行業關於 “高端化” 和 “下沉” 的二元對立。

當一個行業陷入 “要麼向上卷溢價、要麼向下卷價格” 的內耗中時，迪卡儂的 “專業普惠” 提供了另一種可能性。