“要出遠門先修路”，萬和電氣用戰略管理贏得增長質量

“以舊換新” 政策餘温漸退，原材料價格持續高位震盪，內銷市場的存量博弈延續。中國廚衞行業的洗牌期還在延續，市場給出了考驗。

而面對考驗，萬和電氣剛剛發佈的財報多少有些讓人意外：2025 年全年廚電銷售逆勢增長 4.59%，國內線下渠道毛利率不僅沒跌，反而提升了 3.29 個百分點，出口銷售收入邁過 30 億元關口，連續第二年保持兩位數增速。

是運氣，還是能力？拉長時間軸看，答案藏在萬和的自我認知和行業認知裏。2026 年經營管理年會上，萬和電氣董事長盧宇聰強調，有問題不可怕，可怕的是視而不見，面對市場的劇烈變化，唯有自我重構，方能適應環境。

這是一堂製造業的管理課：當外部紅利消退，利潤和增長可以來自管理，而確定性的根本，在於戰略。

利潤修復的底層邏輯：從依附環境到高效內控

製造業最大的考驗之一，是市場的 “蛋糕” 要 “做大”，也要 “切好”。它們對應着品牌的市場規模，和留給品牌的利潤率。

2025 年，萬和電氣實現營收 72.29 億元，其中廚房電器業務實現營業收入 34.85 億元，同比增長 4.59%。而同期最重要的變化之一，是在大眾認知中高度依賴線下渠道的行業裏，萬和做到了國內線下渠道毛利率同比提升 3.29 個百分點，達到 36.29%。

在同行業線下毛利普遍承壓、整體市場零售額萎縮的環境裏，這個數字頗為反差。

事實上，廚衞行業的傳統困境在於，增長質量高度依附於外部環境。終端市場需求、政策補貼、原材料價格等因素影響較大。奧維雲網（AVC）推總數據顯示，2025 年廚衞全品類零售額同比下降 8.5%，主要是第三四季度降幅加速，説明行業的增長底座仍然綁在這套外部變量上。

但結合年報披露的相關信息，萬和廚電品類在行業縮量中實現正增長，大單品 “安睡洗” 系列全年銷量目標完成率 107.1%，其中高端型號完成率達 249.7%。在行業降價搶份額的年份裏，萬和實現了用更高價值的產品獲取增長，並撬動了總量。如果外部增長動能不足，那麼內部的調控就尤為重要。

萬和刀刃向內的戰略規劃，核心可以分為三個層面：一是下游賦能線下渠道增強活力；二是推進 DTC，改變了利潤歸屬邏輯；三是與之同時進行的上游製造效率提升。

首先，萬和的多元化銷售渠道體系涵蓋連鎖專賣店、KA 大客户、電商平台、工程集採、建材家裝等核心通路，業務觸達 330 餘個地級市、2000 餘個縣級區域。大規模的線下渠道需要與戰略需求相匹配，萬和為其提供了賦能：深化抖音 OMO 模式，開展線下賦能行動，推動優秀經驗全國共享，以 SI2.0 標準刷新門店形象。一系列動作的最終目標，是店效或者説渠道價值的升級——打破渠道僅僅作為銷售通路的困境。

與此同時，萬和同步構建了統一貨盤規劃體系，實施一體化價格管控，嚴格規範市場秩序，阻止了不理性競爭的擴散。

上述改善重在經營效率的邊際改善，而萬和戰略的另一大核心，是推動利潤歸屬邏輯發生了變化，這就是 DTC 戰略的功勞。

通過在核心城市 KA 賣場推進直營佈局，建設品牌體驗店，搭建涵蓋官方商城、小程序、APP 及官網的自有電商矩陣，萬和把 “工廠—經銷商—門店—用户” 的四層鏈條壓縮為 “工廠—直營/核心經銷商—用户” 的兩層短鏈，並助力整合線上線下消費數據和服務，夯實精細化運營的基礎。

此時，利潤在直營體系中得到留存，傳統渠道的經營效率提升，構成了市場震盪中最穩妥的 “安全墊”。而根據年報披露，萬和還在製造端開展了大量效率增長工作，最終實現了熱廚生產效率提升 20%、庫存資金週轉率提高 30%、APS 排產時間從 3 到 4 小時壓縮至 1 小時等降本效應。環環相扣的結果，是其增長質量不再被外部環境的温度大幅影響，內部體系的控制力，已經奠定了根基。

海外增長的確定性來源，是從訂單驅動到體系驅動

2023 年到 2025 年，萬和迎來另一重大進展：三年時間，出口銷售收入完成 18.83 億元、26.63 億元、30.11 億元三級跳，三年累計增長近 60%，連續兩年保持兩位數增速。

國內廚衞企業出海，長期走的是訂單驅動的 OEM 路徑。海外品牌商下訂單和規格書，國內工廠按圖生產、貼牌出貨，增長高度依賴客户的採購週期和渠道偏好。這段經歷塑造了製造業出口的規模基本盤，但天花板很低，因為它只保證了製造能力，但沒有給出不可替代性的來源。

而完成三級跳的萬和在國際業務上有一條清晰的升級階梯：“國際市場遵循 OEM-ODM-OBM 階梯式升級路徑。” 這對應着三種完全不同的增長體系和質量。

OEM 階段比拼的核心變量是報價、產能、良率、交期；ODM 階段是產品設計、研發能力和技術方案；OBM 階段，是以自主品牌進入渠道，確定性來自品牌認知和渠道關係。這條路徑，就是行業常説的 “產品出海”“製造出海” 與 “品牌出海” 的升級路徑。而萬和在 2025 年進展到什麼程度，可以從三個維度來觀察。

第一個維度是品質信用。萬和將 “中國萬和·天生可靠” 的品牌理念貫穿產品的全價值鏈管理，在新品階段進行合規性設計和多輪試製驗證，量產階段來料全檢和信息化追溯，售後端服務過程在線透明化。

目前，其多款燃氣熱水器和熱泵產品已取得歐盟 CE 和北美 CSA 認證。按照公司規劃，萬和的目標是走日系標杆企業的道路，提供成熟的技術解決方案。當品質成為重要的決策變量，萬和在海外市場的競爭籌碼也就更多了。

第二個維度是交付彈性，它解決的是 OEM 到 ODM 過渡階段的產能信任。

目前，萬和在泰國和埃及建成兩大海外生產基地，推行 “本地採購、本地用人、本地出口” 的本土化運營。其泰國工廠一二期已全面量產，併成立首個海外工業設計中心；埃及基地 2025 年 3 月正式進入大批量生產階段，重點輻射歐洲和非洲市場。

需要注意的是，海外不同地區有不同的增長狀況，萬和的產能佈局並非聚焦勞動力成本套利，而是一方面降低供應鏈受擾動的風險，另一方面為跨區域、跨場景的佈局服務。例如埃及工廠就為西歐增量市場提供全系列產品提供了支持。

第三個維度是產品組合的升維，它指向的是 OBM 階段的能力儲備。按照年報透露的規劃，萬和出口產品線從單一熱水器擴展為 “烤爐 + 熱水 + 空氣能 + 採暖 + 洗碗機 + 核心零部件” 的多品類矩陣。結合地區劃分，北美以燃熱為主，俄羅斯以採暖爐、電熱為主，西歐則以熱泵、燃熱為主。比如針對歐盟市場推出的 R290 熱水熱泵和三聯供熱泵等新品，已成功攻克全預混燃燒核心技術。

也就是説，萬和品質信用、產能交付佈局、產品組合，完全紮根於其全球化擴張體系之上，且實現了頂層統一指揮、各市場有針對性地行動。而最終，萬和要出口的不是單台設備，而是完整的採暖解決方案。

這意味着，它從 OEM 到 OBM 階梯式升級積累的體系能力，最終有望在商業層面實現從 “按件報價” 轉向 “按系統定價”，單位客户貢獻的價值量隨之提升。萬和不斷向上疊加信任層級，讓增長的質量從依附於客户訂單窗口，切換到建立在體系能力的確定性產出上，一舉奠定了全球化的良好前景。

從盧宇聰的 “四個重構”，看萬和戰略定力的內核

縱觀萬和的業績和規劃，其目標明顯不在於一時業績得失，而在於提升經營可控性，建立牢固的增長座標系，以戰略規劃穿越行業週期。

去年，萬和電氣董事長盧宇聰曾經提出了四個維度的結構重構：增長結構從純有機增長走向有機與無機結合，能源結構從單燃氣轉向多能源佈局，區域結構從國內深耕加速全球化，產品結構加大綠色低碳產品開發。

這四個方向的判斷，均基於全球產業格局的變化。產業整合催生增長模式的重置需求，能源分化催生產品線的重構需求，綠色政策壓力催生高附加值產品的升級需求。而萬和則堅持產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領四大戰略主軸不動搖，將影響發展的所有因素，都統一到一個座標系之中，實現交叉映射、戰略領航。

具體來看，產品驅動的前提是自身有一套可複用的產品創新體系。

2025 年，萬和累計推出 376 款新品，研發效率提升 20%，產品開發週期同比縮短 31%。一個很重要的原因是，它通過 “三個一代” 研發模式將預研、開發、市場分開，確立十大核心技術迭代方向，並在燃燒系統、噪音控制、電機、空氣能等十餘個關鍵領域引進高層次人才。同時推進平台化、模塊化、通用化建設，通過控制物料增量、聚焦開發資源，使產品創新體系具備可複用的工程基礎。

效率增長，主要服務於製造複雜度指數級上升。品類越多，管理成本越高，如果效率方法論不能跨品類複用，利潤反而會被內部摩擦吃掉。

為此，萬和成立精益製造中心，推進多基地聯合精益管理，系統化導入自動化設備，深化 VBS 體系建設。依託 LCIM 方法論推動製造模式升級，工業機器數量由 395 台增至 424 台，設備綜合效率從 57% 提升至 73%。“標準化、精益化、自動化、數字化、智能化” 五化建設的方法論，形成一套跨品類的操作系統，支持多品類製造，確保戰略的推進。

數智賦能，用於應對管理半徑急劇擴大，產業鏈全環節效率需求上升的問題。比如在製造側構建以 APS 系統為核心的端到端業務拉通架構，在用户服務方面升級用户體驗數字化管理系統 3.0 版本，在全球化方面推動泰國工廠 ERP 系統上線，最終實現製造、管理營銷等維度效能提升。

一句話總結就是，系統在支持人的判斷和協調，讓管理不成為擴張的硬約束。

而品質引領，則是對準產品結構的重構。從產品的溢價空間到品牌擴張所需的信任資產，品質、合規都決定了上下限。萬和構建了覆蓋產品合規性、基礎性能、外觀工藝、用户體驗及可靠性五個維度的精品工程 2.0 體系，形成從研發到服務的全鏈條質量管理閉環。

連續二十二年燃氣熱水器市場綜合佔有率第一，品牌價值達 410.08 億元，面對市場變局，萬和的表現正應了盧宇聰那句話：“最大的確定性，只能從我們自身內部去尋找。” 所以戰略指向哪裏，萬和組織補強就發生在哪裏。戰略為增長提供保障，而組織能力和經營策略，都為戰略的有效落地提供支撐。

為匹配 “能打仗、打勝仗” 的需求，盧宇聰在內部反覆強調 “企業之間的競爭歸根結底是人才和團隊協作的比拼”“分配機制要向奮鬥者傾斜”。從專業人才的培養到渠道的優化培訓，萬和也在打一場 “組織仗”。

歸根結底，一切可迴歸行業問題：全球廚衞市場的競爭，已經從單一產品參數的軍備競賽，升級為 “產品定義能力×數字化運營能力×組織化作戰能力” 的複合較量。單一的產品優勢或渠道優勢都不足以支撐持續增長。只有把戰略方向、執行主軸、組織能力徹底對齊，才能形成不依附於外部紅利的增長結構。

面向未來，萬和明確將沿着單品—套系—場景的進化路徑，持續做大做強生活電器產業；於國內衝刺主業燃熱銷量重回行業第一，於海外持續夯實全球烤爐第一製造商的地位，並圍繞不同地區制定目標。在 “千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風” 的戰略定力中，萬和電氣這支勁旅，已經踏上了新的征途。

來源：松果財經