牧原，引導養殖業找回確定性

6 月 22 日，牧原集團舉辦第二十一屆養豬節，並首次配套舉辦智慧養殖開放日。

在對外交流中，牧原釋放了大量信息，包括智能化養殖的進展，以及牧原在降本、新業務曲線方面的突破等。

比如，牧原 2021 年提出的 “每頭豬 600 元降本目標”，截至今年 5 月已完成 323 元，還有 277 元的挖潛空間。

但是，按照牧原的説法，優秀場線的成本已穩定在 11 元/kg 以下，而落後場線仍有接近 4 元/kg 的離散度。這不是設備或原料的差距，而是不同場線之間 “經驗水平” 的差距。牧原投入 330 萬套智能裝備、每日 20 億條數據、10 萬個病例庫，訓練出 “豬小牧” 大模型 AI 助手，決意填補隱形的鴻溝。

人類生產活動中存在一個經典難題：複雜經驗如何在規模化組織中有效複製，而不被能力邊界所限。在不同的業務模式中，類似問題總是會持續出現。而解決它們，是找到並守住產業確定性的必經之路。

一、場線離散度背後，養殖業難解的 “經驗悖論”

牧原在養豬節披露了一個值得深究的數據：不同場線之間的成本差異最高可達約 4 元/kg。

同一套標準、同一批豬種、同樣的飼料，結果卻天差地別。差距不在硬件，而在人。一個場長對豬羣異常信號的敏感度、對環控參數微調的判斷力、對疫情早期預警的經驗值，直接決定了一批豬的成活率和料比。這觸及了養豬業最根本的結構性問題。

養豬是一個高度依賴一線決策的行業，涉及種、料、康、養、舍等二十多個技術維度。一個優秀場長的決策直覺，可能意味着每年數萬頭豬的生死差異。但這類 “隱性知識” 極難通過傳統師徒制或書面手冊傳遞到另一個場、另一個地區。

牧原擁有超過 1000 個養殖場，正是這種規模，將 “經驗無法複製” 的隱性成本放大了。

實際上，這不是養殖業獨有的難題，而是所有以 “經驗密集型” 為特徵的傳統產業面臨的共同困境。

從手工業時代開始，人類就一直在試圖解決 “好手藝如何傳給更多人” 的問題。工業革命給出了標準化流水線的答案，管理革命給出了流程再造和考核指標的答案。但面對養豬這樣變量眾多、環境高度不確定的生物學系統，標準手冊和 KPI 始終無法替代現場判斷力。牧原的智能化嘗試，正是在這個傳統工具失效的邊界上展開。

6 月 1 日，牧原與阿里雲簽署協議，共建養豬行業垂直大模型。如今批次健康診斷從過去的數小時縮短到秒級；月度經營分析從人工計算變為實時生成；員工遇到突發狀況，可以直接用手機獲取具體方案，不再是對着現場乾着急。

這些功能的技術原理並不獨特，但它們試圖解決的問題，恰恰是規模化養殖過程中始終沒有徹底克服的：如何讓一位入職不久的技術員，在面對豬羣異常時，能依據十年老場長的見識和經驗做判斷？

傳統解法是培訓、手冊和巡檢制度，但這些手段只是在傳遞信息，而非複製判斷力。大模型的不同之處在於，它將判斷力本身從個人身上剝離、獨立化。牧原把 30 餘年積累的養殖經驗、健康管理方案、育種數據、病例庫等整理進模型，讓一線員工在面對決策時，擁有一個實時可用的 “超級助手”。隱性的知識外化為組織的能力，從一個豬舍流轉到萬千基地。

今天，信息傳導的效率，往往會重新定義行業的競爭格局。大模型並不能替代人工，但顯著壓縮了從新手到熟練工的時間成本，降低了錯誤決策的發生概率，提高了組織能力的下限。

所以，牧原要將技術——包括智能化技術，以及智能化底層更基礎的養殖、防疫、環控環保等方面的技術和意識，都向行業開放。足夠多的現場數據持續轉化為組織智能的能力，將讓行業站在更高水平良性發展。

二、產業高質量發展的底層邏輯，是重構所有不確定因素

養殖智能化的再進一步，只是牧原為行業爭取確定性的一個切片。在交流過程中，牧原在多個維度上，用多種方式談到了 “確定性” 的概念。比如拆解降本目標時説 “路徑清晰”，談屠宰業務時逐一理清產量提升、產品結構優化、品質加強、數字化建設、客户生態共建五個步驟。

總結起來就是一句話：“生豬的價格是難以預判的，但是降本是確定的；需求是不確定的，但是大家對於高品質的追求是確定的。對於豬週期，我們在內部要駕馭不確定，向確定性進發。”

牧原首席法務官袁合賓談到公司在聯農帶農方面的做法時提到，牧原每年為近萬户中小養殖户提供種仔豬，僅去年就讓利 4.6 億元；智慧養殖開放日更是將非瘟防控、環控管理、環保技術等核心經驗向全行業開放。

只有放在行業背景下，才能看清這種 “主動讓利 + 技術共享” 組合策略的意義。

豬肉作為基礎民生產品，週期波動本身難以確定，行業競爭的重點顯然不是誰能在高價時多賣幾頭豬，而是誰能在低價時仍保持盈利、維持供給的穩定性，以及誰能在盈利同時推動行業整體效率的提升。這本質上是行業從 “量的擴張” 邁向 “質的重構” 的邏輯切換。

牧原有一個價值公式：“創造 - 佔有=價值”。企業創造的總價值減去自身佔有的部分，剩下的才是對產業和社會的淨輸出。在飼料、育種、防疫、環保等環節持續投入，把成果轉化成可開放的工具，既在客觀上提高了行業規範化發展的水平，也降低了自身的系統性風險（比如區域疫情通過行業傳播反噬自身）。

當一個行業裏最頭部的企業開始系統性地共享技術和經驗，它所定義的 “高質量”，才有了具象化的體現，以及服眾的能力。

從細節來看，降本是牧原解構不確定性的重要觀察窗口。600 元降本目標下，牧原 60% 以上的成本來自飼料，而飼料成本的降低路徑是存活率提升和料比下降；剩餘的部分來自人工、折舊、管理費用，靠的是管理效率的層層提升。每向下摳出 1 元成本，背後都是育種平台、智能環控、健康預警體系在發揮作用。

這些投入便是我們總結的，從 “看天吃飯”“看經驗工作” 轉向 “靠數據吃飯”。在持續推進的智能化建設中，價值不再捆綁於豬價，而是其持續優化底層效率的能力。

而從宏觀產業價值來看，牧原肉食首席執行官秦牧原提到了養殖業和屠宰業務的不同：“第一，養殖是一個農業行業，屠宰是一個工業行業。第二，養殖是一個生產導向型行業，屠宰是一個銷售導向型行業。第三，養殖是一個重成本的行業，屠宰是一個重收入的行業。”

在牧原內部，在看似不同的產業運作模式之間，它們高效地銜接了起來。2026 年 1 月至 5 月，牧原生豬出欄 3239 萬頭，屠宰 1428 萬頭，飼料生產 1206 萬噸，向社會供應高品質豬肉 291 萬噸，實現營業收入 501 億元。

從源頭的選種育種開始，小到包裝的形式，大到豬肉的品質，牧原將其定位要以五年、十年為週期去做的事情。在一二三產的長期串聯中，牧原也在讓肉食產業的確定性變得更強，找到高質量發展的範式。

至此，無論外界對於養殖、屠宰這些產業的印象如何，牧原都證明了現代化、高質量的技術和管理的滲透，可以比想象中走得更深。在這條路上，有人選擇把這些創新當作錦上添花的標籤，牧原選擇把它當作重構組織能力的底層操作系統。從更大到更強，又一段突破之旅，已經開始了。

來源：松果財經