星巴克（紀要）：中國長期門店目標為最多 2 萬家

以下為海豚君整理的 $星巴克(SBUX.US) FY26Q3 的財報電話會紀要

一、財報核心信息回顧

1. 業績回顧：Q3 合併淨收入 93 億美元（-1% YoY），下滑主要來自中國零售業務於本季度轉入新合資授權結構；全球同店銷售 +7.9% YoY，環比繼續改善，其中交易量增長超過 4%，為連續第四個季度全球同店轉正。09 億美元。渠道發展（CPG）淨收入 5.879 億美元（+22% YoY），部分由咖啡通脹帶動。

2. 上調 FY2026 指引：Q4 美國同店增長預計為 6.5% 或更好，隱含 FY2026 全年美國同店略高於 6%、全球同店接近 6%。全年合併淨收入預計同比持平至略有增長（繼續體現中國新架構影響）。合併營業利潤率指引上調至高於 11%。EPS 指引區間兩端同步上調至 2.55–2.65 美元。全年淨新開門店 600–650 家的預期維持不變，主要由國際業務貢獻；北美整體表現雖在改善，但對部分低效門店的可見度提升，可能帶來一些關店。Q4 有效税率假設迴歸至 25% 左右的正常水平。

3. 利潤率與成本結構：Q3 利潤率擴張主要來自銷售槓桿，並得到成本節約、通脹放緩與對等關税退款的支撐。本季度收到的退款基本抵消了 FY2026 前三個季度已發生的相關關税，因此年初至今口徑更具代表性——季度產品與配送成本佔淨收入 30.3%，而年初至今的 32.3% 是更正常化的 COGS 水平參考。

4. 資產負債表與股東回報：動用中國交易所得的一部分償還約 18 億美元債務，槓桿率進一步降至 2.9 倍，支撐投資級信用狀況並增強財務靈活性，從而能夠繼續投資業務、維持有競爭力的股息並創造長期股東價值。

5. 重要財務政策變化（中國業務出表）：自本季度起，中國零售運營從合併報表中出表並按授權業務列報，公司持有的 40% 合資公司經濟利益體現在對合營企業的投資收益中，這是國際分部報表同比變動的主要驅動。為便於建模，Q3 國際分部 P&L 中歸屬中國的淨收入為 5,300 萬美元，對應營業利潤率高於 100%，反映該結構對利潤率的增厚屬性；隨着合資公司走出過渡期並放量，來自中國的經濟利益預計將逐步積累。中國長期門店目標為最多 2 萬家。

二、財報電話會詳細內容

2.1 高管陳述核心信息

1. 門店運營與 Green Apron Service

a. 2026 年 8 月是 Green Apron Service 上線一週年，該模式已成為 Back to Starbucks 的運營基礎：把經營權與問責機制交還門店負責人，並在工具、工時、標準與輔導上投入，同時明確"什麼是優秀標準"。這一抓手為修復此前的運營問題提供了平台，重置了預期、重新聚焦客户並移除了增長障礙。

b. 簡化後的 Grow 門店報告與排名體系顯示進展：北美三分之二的自營門店已達到 4 shots 及以上評級，環比提升超過 5 個百分點，較去年 10 月上線時提升超過 40 個百分點。

c. Smart Queue 持續優化準確性與速度，Q3 在交易量跨時段增長的情況下，平均仍在所有取貨渠道達成目標服務時長。

d. 供應鏈改善帶來更可預期的體驗：門店責任下沉、以客户為中心的訂貨指引、報表優化與每日配送擴圍共同作用，食品可獲得率目前接近 99%，較一年前改善約 10 個百分點。

e. 門店領導層更穩定：北美任職滿兩年以上的門店負責人佔比同比提升約 7 個百分點，而門店負責人穩定性與門店業績高度相關；零售管理崗（含門店教練）的內部晉升同比亦有增長，為夥伴提供了更多發展路徑，也讓門店團隊獲得執行所需的連續性。

f. 季末推出 Best of Starbucks 激勵方案，符合條件的 Green Apron 夥伴在達成門店銷售、運營與客户服務目標後，每季度最多可獲得 300 美元獎勵。展望上，重心是"以速度提供卓越服務"。

2. 品牌、菜單與營銷創新

a. 品牌好感度、考慮度與購買意願在本季度均處於五年高位，客户連接度同比顯著改善。即使美國消費者信心持續承壓，Q3 銷售增長在各代際、各收入羣體以及會員與非會員之間均呈廣泛分佈。

b. 創新管線錨定客户日常儀式並藉助文化熱點放大。Refreshers 仍是突出平台，在美國實現雙位數收入同比增長；可定製的 energy refreshers（Blue Coconut、Mango）拓展了新場景，為全天到店提供更多理由。

c. 營銷重新進入文化語境：從 Coachella、足球隊長杯套，到 Miffy 聯名周邊與走紅的粉色圍裙咖啡師，創造了可被討論與參與的話題。

d. S'mores 咖啡系列在 Gen Z 客羣中反響尤為突出，是近幾年最強的夏季咖啡限時產品（LTO）。

e. 夏季收尾菜單包括 blended refreshers、Unicorn Frappuccino 與新的 Orange Cream 飲品，並將在部分市場開始測試氣泡飲品；秋季將回歸 Pumpkin Spice Latte，節日季推出 Peppermint Mocha，並保持周邊產品的高頻節奏與逐季創新。

3. 會員體系（Starbucks Rewards）

a. 美國 90 天活躍會員達 3,580 萬，環比與同比雙雙增長。新方案上線僅四個月，已出現會員從 green 升 gold、gold 升 reserve 的升級遷移。新方案在參與度、儲值卡平均充值額等多個維度超出預期。

b. Free Mod Mondays 是把單次到店轉化為習慣的典型案例：通過該權益嘗試新定製選項的會員中，有三分之一在隨後數週復購了該選項。美國還為會員提供 S'mores 系列的搶先體驗，強化會員價值感。

4. 第三空間體驗與門店改造（Uplift）

a. 以遠低於早期整店翻新的成本，重新加入温暖感、材質與優質座位。Q3 北美累計 uplift 門店超過 1,000 家，提前完成 FY2026 目標。

b. 改造後門店的早期數據顯示，各取貨渠道、各時段、各店型與各客羣均出現交易量提升，並形成明顯的品牌光環效應。因此加快節奏，目標 FY2026 年底前完成至少 1,500 家，並在 FY2027 進一步加速。

5. 國際業務與授權模式

a. 中國業務轉入新合資公司後，約 90% 的國際門店組合通過授權結構運營，形成輕資本模式，可藉助強本地夥伴有紀律地擴張品牌。

b. 正把北美授權業務的經驗移植到國際模式，通過 grow 體系強化品牌標準、財務紀律與共同問責，在整個門店組合上建立更一致統一的業績管理視角；同時圍繞願景重塑國際支持組織。

c. 中國經營環境仍在演變，本地團隊正推動更高質量的增長與本地相關性；雖仍處早期，但對合資公司重振中國可持續增長、並在長期達到最多 2 萬家門店保持信心。國際門店組合季末為 22,933 家，本季度淨新開 189 家。

d. 日本已成為最大的國際自營市場，是國際強勢表現的關鍵驅動，30 週年慶典帶來有力創新、懷舊飲品與有效營銷，同時受益於去年同期的低基數；英國同樣表現強勁。國際業務已實現連續第六個季度系統同店轉正，覆蓋 90 個市場。

e. 北美門店組合季末為 18,371 家，其中自營淨新開 27 家、授權門店淨關閉 41 家；北美授權收入同比基本持平即反映上述淨關店。美國授權門店實現又一個季度的系統同店正增長，由旅遊與休閒場景的持續強勢帶動。

6. 渠道發展（CPG）

a. Multi-serve refreshers 濃縮液與 sweet cream 的試用率與復購率超過業務常規水平的兩倍以上。

b. 北美近期推出零糖版本，延伸 Starbucks Double Shot 能量飲料平台。

7. 供應鏈與技術

a. 供應鏈將繼續擴大每日配送覆蓋，並測試 24 小時運轉時鐘，以提升速度、可得性與可靠性。

b. FY2027 將是技術現代化的重要年份，上線新的庫存訂貨系統、人力配置與排班系統以及 POS 系統，以改善執行、讓門店更易運營。

8. 門店拓展紀律

a. 已開發並在全球測試新的門店原型，達到加速國際單店增長的預期，並把這些經驗用於塑造美國的開發方式。

b. 美國與國際新店增長的結構可能因此變化：一方面構建更強的美國開發管線，另一方面把近期資源轉向已見成效的 uplift 項目。北美自營淨新增門店在 FY2027 之前可能保持温和，而國際預計將成為門店增長的重要貢獻者；對全球增長目標與北美的長期機會仍有信心。

2.2 Q&A 問答

Q：當前的同店銷售動能還能持續多久？長期計劃是每年 3%，恢復銷量的進程走到哪一步，未來幾年維持這種動能或高於 3% 的構成要素是什麼？

A：動能的來源是更好的運營實踐。以 Green Apron Service 模式為例，目前人員配置更合理，日常流程與輔導機制到位，從而能夠每天為所有客户提供更好的體驗。

從業務本身看，無論早間還是午後，仍有很大空間繼續增加交易量。兩個時段都已取得明顯進展，但增長餘地依然充足。創新方面，營銷團隊在飲品、食品與周邊上都推出了高相關度的創新，這條線也才剛剛開始。

因此，日常運營在變好，客户能看到、感受到並體驗到這種變化，夥伴執行 Green Apron 服務體驗的一致性也在不斷提升。與體驗過的客户交流後可以看到，他們的反饋是積極的；無論是通過數字平台，還是菜單與營銷這類更傳統的工作，創新側仍有更多空間。

Q：如果把早間與午後拆開看，過去一年各自的時段增長表現如何？未來一年及更長期怎麼看？門店吞吐能力的改善是否對更集中的早間時段帶來了超額收益，午後何時會接棒成為超額增長來源？

A：Back to Starbucks 戰略從一開始就明確先贏下早間，再創造午後時段，門店夥伴正是這樣執行的——在排班、人員部署上做得很好，進而在早間提供優質體驗，贏下每天早晨的這個儀式。就絕對交易量而言，早間時段是最大的贏家。

隨着時間推移到一天中的後段，可以看到交易量增長還沒有達到早間的水平。要讓午後時段同樣起勢，需要兩方面結合：一是飲品與食品的產品組合，二是把午後的運營流程做得更好。因此戰略執行完全按既定路徑推進——贏下早間、創造午後，並打破一切阻礙在各取貨渠道形成吞吐的障礙，無論是得來速、店內、移動下單自提還是外送。所有取貨渠道以及全天各時段都在取得良好進展，最大的收穫仍來自早間，因為那裏原本是最大的瓶頸。

補充一點，Refreshers 本季度表現非常好，這本在預期之內，同時它為午後飲品提供了很好的場合——很多客户在午後選擇無咖啡因產品，基礎版 Refreshers 只含極少量咖啡因。同時，含額外咖啡因或能量型的 Refreshers 已開始在早間形成習慣性消費。這意味着 Refreshers 與抹茶菜單一起，為午後提供了很好的平台；再疊加食品端正在測試的產品（如 wraps），午後時段的擴張場景會更完整。

Q：咖啡品類似乎並非零和博弈，與漢堡、炸雞、披薩等品類的競爭邏輯不同，如何看待咖啡品類當前的格局？

A：對業務動能感到振奮。即便觀察本季度收尾時的情況，業務再度提速。星巴克自身業務與咖啡品類都在出現積極變化。

Q：既然當前行業與公司的勢頭都很好，為什麼選在此時放緩開店、並加大對低效門店的關店力度？

A：回看兩三年前，公司的門店開發戰略並不理想——要麼對門店做了難度很大的翻新，要麼把門店開在了錯誤的位置，這些問題現在必須清理和修復。好消息是，隨着業務回暖，真正有問題的門店會更清晰地浮現出來。這一點從一開始就已明確：先修復這些門店，再把開店管線建立在選址正確的門店之上。

同時，品類強、星巴克業務強，意味着未來的開店會是高質量的開店。這本質上是一種良性的經營衞生，結果是星巴克未來的位置會更穩固。

Q：Refreshers 是突出平台，但現在幾乎所有品牌都在做類似產品，客户認為星巴克的差異化在哪裏？當大型 QSR（非飲品專業品牌）投放廣告時，是否會為星巴克帶來光環效應？

A：星巴克是 Refreshers 品類的原創者，手作工藝、風味以及現在可以定製的多種方式，構成了這一平台的真正差異化，增長表現非常優秀。這個平台過去一度有些自滿，如今重新激活後得到了非常積極的市場回應。

值得關注的是客户使用 Refreshers 的方式——從完全去咖啡因到完全加強咖啡因，對應的是不同場合的需求，早間或午後、年輕或年長客羣都能被覆蓋，平台的共鳴度很高。接下來將測試氣泡版本（內部稱為 spritzers），已在幾個測試市場鋪開；最近還新增了 blended 做法，未來會看到更多體驗方式的嘗試。差異化的核心在於手作工藝，以及圍繞這份工藝提供的定製化能力，團隊也很擅長找到對客户有相關度的美味風味。

因此這是一個很強的平台。上個季度在該領域各種競爭活動之下仍在持續表現良好。這也印證了此前的判斷：作為品類領導者，當其他玩家開始在這個賽道投放廣告、而你自己持續把執行做好時，目標不只是拿到應得的份額，而是拿到超過應得的份額，這正是團隊在這件事上的使命。

Q：隨着增長戰略調整——包括進入那些已有咖啡專業品牌、但星巴克尚未布點的市場——競爭格局會不會發生變化？

A：明確的趨勢是冷飲，但冷飲同樣是用咖啡、espresso 來製作，並保留客户對傳統咖啡飲品所期待的定製化。同時，Refreshers 業務在從早間到午後的全時段中扮演了很好的角色，隨着午後時段的培育，它將繼續是一個有力工具。這個賽道的競爭確實也在明顯升温。總體上對當前所處的位置很滿意，對即將推出的創新也很期待——Refreshers 一直被視為一個有充足創新空間的大平台，現在正在把這種創新落地。

Q：Uplift 改造當前對美國業績的貢獻有多大？如何在單店層面衡量其成效？

A：Uplift 門店的表現非常出色，業務確實作出了響應，這與最初的假設一致：改造不僅在全天各時段帶來收益，也會在所有取貨渠道帶來收益——因為即使是移動下單自提的客户，去一家符合星巴克標準的門店，感受也會明顯好於一家未達標準的門店。

因此可以看到改造門店帶來了交易量，也在品牌認知與客户感受上形成正向作用。基於此將繼續加速 uplift 項目，把所有門店提升到星巴克應有的標準，既滿足客户對星巴克的體驗預期，也滿足夥伴希望提供的體驗水平——這一點同樣重要，因為夥伴現在真正為自己的門店感到自豪。

從數據補充：上個季度累計完成改造的門店略超過 300 家，這意味着本季度完成了超過 650 家。整體樣本仍處早期，但可以看到跨所有店型、所有渠道、所有時段、所有城市層級，包括店內與得來速，都出現了正向光環效應，這讓品牌處於更強的位置——本季度品牌健康度指標已處於五年高位。這些要素與完整的優質客户體驗共同作用，在 uplift 上得到了驗證。此外，改造的投資回報持續良好，單店平均投資約 15 萬美元，回報率很高。還有一點很關鍵：團隊做到了不停業改造，uplift 在夜間完成，不改變客户的日常動線，門店無需下線。

Q：可能追加關閉的門店具備哪些特徵？

A：判斷標準主要是業績表現、選址位置，有時還包括物業資產本身的狀況——即翻新改造是否划算，還是新建一家門店更優。這並不是判斷星巴克在該商圈能不能做起來，而是判斷這家門店是否是星巴克品牌的正確呈現、其經濟效益是否達到星巴克應得的水平。如果答案不是肯定的，就要對自己坦誠，現在解決問題，然後在同一商圈建一家正確的星巴克。

Q：北美自營門店與授權門店在同店銷售與運營表現上的差距如何評估？有哪些手段可用來縮小兩者的運營表現差距？

A：好消息是授權門店本季度同樣表現很好，主要由旅遊場景帶動。授權業務整體上正在引入與自營門店相同的管理嚴謹度：grow 報告體系已經落地，只是針對授權模式做了相應調整；同時對"什麼是星巴克體驗"給出了非常具體的期望標準。

目標是無論在自營門店還是授權門店，星巴克體驗都不應有實質差別。可以看到，符合這一目標的案例越來越多，而存在明顯落差的案例越來越少。授權門店的同店表現確實很好，自營門店也在持續取得進展，工作方向是繼續確保客户無論選擇哪一種門店，星巴克體驗都沒有區別。

Q：延長營業時間、關店、外送等門店端舉措，在 Q3 同店中的貢獻分別有多少？相對品牌舉措的佔比如何？

A：延長營業時間這類舉措的影響其實相當有限。在 7.9% 的同店增長中，約一半或略少於一半來自關店帶來的銷售轉移與外送增長，其餘全部來自門店表現改善、菜單與創新。其中營業時間調整的貢獻非常小，僅幾個基點。

Q：關税退款在 Q4 是否還有？指引中包含了多少相關假設？

A：本季度的營業利潤率擴張即使剔除關税退款也依然成立。如此前所述，觀察產品與配送成本（COGS）的正確方式是看年初至今的表現，因為該口徑基本對沖了關税上升與隨後退款的影響。目前判斷，應得的退款已基本收回，因此以年初至今的表現作為錨點是較為合適的。

Q：Green Apron Service 在人工工時上是否已經完全匹配到位？考慮當前客流以及未來可能增加的客流，工時數會保持相對穩定，還是隨客流增長仍有效率提升空間？

A：門店運營者在管理排班、確保為所承接的業務量提供優質體驗方面做得很好。早間和午後仍有進一步增長的空間，其中早間高峰時段的人工投入還能帶來更多效率增益；隨着時間推移到一天後段，同樣的機會也會出現，最終業務會"掙得"與增長相匹配的額外工時。

團隊在管理工時上做得很好，既滿足了業務需求，又沒有對增長形成上限——這一點對所有人都很重要。早間仍有增長空間，得來速仍有增長空間，移動下單自提也仍有增長空間，早間和午後都是如此。這些判斷有依據，因為不同門店羣組已經展示出可能達到的水平。因此對後續的增長路徑，以及如何用好新的 Green Apron 服務模式與隨之而來的人工配置非常樂觀。

Q：管理層提到的 24 小時運營模式是什麼含義？是否意味着部分門店會 24 小時營業？如果全面鋪開並優化，平均延長營業時間對美國系統的潛在貢獻有多大？

A：24 小時指的是供應鏈層面的目標：建立一套能夠拉動供應鏈、並在 24 小時內完成補貨的體系。目前確實有少量門店恰好是 24 小時營業，但當時表述的重點是希望能在 24 小時內完成門店補貨，從而永不斷貨；同時希望能壓縮後場面積，在正確的時間把正確的庫存放在正確的位置，讓整個供應鏈流程效率大幅提升。這才是當前的推進方向。如果需求本身證明應該有更多門店 24 小時營業，那自然是好事，但目前這不是重點，重點在供應鏈。

Q：營銷費用同比情況如何？在"成為文化對話一部分"的定位下，廣告投入佔銷售額的比例是否還有提升空間，或者更多是繼續優化媒介組合？

A：團隊在營銷預算的使用上做得很好，目前營銷投入略高於銷售額的 2%。隨着業務增長，公司並沒有給這項支出設上限，也沒有看到投入的邊際回報遞減。團隊在確保把錢投向能夠驅動交易、驅動品牌、建立忠誠與好感、並讓消費者理解星巴克主張的地方。從文化契合度看，投放是精準的；品牌溝通的效果處於長期以來最好的階段之一。

營銷預算會隨業務增長繼續增加，團隊需要對這些支出的回報負責，而每次討論這個話題時他們都能交付。因此當前處在一個很好的位置，對本財年餘下時間以及 2027 年的計劃都很期待。

Q：數字菜單板目前的滲透率如何？在已安裝門店中，午後時段表現有何變化？數字菜單板能為午後時段帶來什麼？

A：到 9 月前後，數字菜單板預計將覆蓋大約 80%–90% 的門店。當前的做法是按時段切換菜單板內容，效果很好，這有助於培育午後時段，因為午後產品的陳列與推薦做得更到位了。團隊仍在持續優化數字菜單板的使用方式，以更好地驅動分時段溝通。等到整個系統全部完成數字菜單板部署，效果會更好。此外，每一家 uplift 門店在改造時都會同步裝入數字菜單板，與既有的數字菜單板推廣項目並行。營銷團隊正在充分利用這項技術及其按時段調整內容的能力。

Q：門店改造在 FY2026 明顯超前於計劃，FY2027 還會加速，改造能力的上限在哪裏？何時能覆蓋整個系統？2027 年的加速幅度大概是多少？

A：目標是儘快完成，同時需要平衡推進速度與其他投資方向。FY2026 到 FY2027 會有相當明顯的提速，之後仍會盡快推進。目前正在建設比今年更大的改造產能，再看後續如何進一步放大規模——但不希望為了求快而犧牲質量，必須做到既快又優。這是必須把握好的平衡，因為改造項目的效果確實很好，最不該做的就是為了把速度拉到某個水平而損害質量表現。因此 FY2027 會有明確的提速，之後再評估還能加快多少，並希望在合理的時間內完成全部改造。

Q：隨着外送滲透率提升，如何看待其增量性以及與到店消費之間的替代關係？渠道利潤率有何影響？

A：目前在利潤率上沒有取捨問題，也尚未看到外送渠道帶來任何有意義的蠶食效應。因此對這項業務很有信心。不久之後外送會接入自有 App，並採用白標合作伙伴模式，這將讓平台更具吸引力——因為屆時外送訂單也能累積會員權益與星星，而目前使用外送時無法參與星星計劃。因此外送仍有很大上行空間，且當前不存在利潤率方面的取捨。

<正文結束>

本文的風險披露與聲明：海豚研究免責聲明及一般披露