蛋糕有大小，選大要趁早 | 東哥筆記

東哥筆記 085：

東哥之前和朋友聊，朋友談及現在的電商機會好難啊！我説再難，拼多多不也是三年時間就殺出來了麼？

朋友説，不一樣，現在電商大機會窗口期過了！我説百億美金級的大機會的確不多，但十億美金級的公司還是挺多的。不是每一家公司都願意高調！寒冬是機會，一窩蜂創業的太多了，反而市場艱難。

在增量市場大的時候，基本屬於搶蛋糕。等市場成熟穩定分蛋糕的時候，再談神馬叫做殘酷的競爭。建議：高築牆，廣儲糧，緩稱王。

01

挖崛市場需要先看到短板問題

印度有非常多機會崛起，但就如大家所經常探討的 “木桶原理”，最低的一塊板決定了能裝多少水。

而印度最大的經濟增長短板在哪裏？基礎教育？種姓制度？多宗教矛盾？基礎設施不足？電力不足？都是問題，但不至於致命。印度最致命的弱點是缺水，以及水污染，導致無水可用。

未來二十年看不到印度解決水資源不足問題的可能。地下水越來越少，水污染在加重而不是被控制。

很快就會看到越來越多的印度人印度城市，因為缺水停下手頭的工作。印度 60% 以上的農村人口，依賴農業生產，缺水導致歉收破產，意味着更多的農村土地兼併，以及更多的矛盾！

水，是老天爺決定的。而印度人又無法像中國這樣搞 “南水北調” 的大型工程平衡水資源不足。印度的這塊短板，是印度增長的致命短板。

02

國內創業環境到底好不好

都説中國創業環境不好，東哥也是個創業者，也服務很多很多的創業者，有大也有小。中國的創業環境整體還是不錯的，至少在電商領域。論發財機會，還是中國多。

僅僅以電商為例！

一是線上平台生態競爭激烈，所以你可以任意選擇符合自己能力和階段的平台創業，京東和天貓開店百萬級投入，淘寶和拼多多開店幾千塊起步，啥也沒有，微信就能搞起來！流量窪地，還有抖音快手，總之從 0～1，還是比較容易的。而開個實體店，光弄個門店，裝修，備貨沒個幾萬幾十萬是不可能的。

二是資金端，除了説風險投資，從投資絕對值和絕對數量來看，中國電商創業者拿了全球半數以上的電商融資，當然這也得益於中國電商創業者的不斷創新。實在不濟，只是個賣家，阿里和京東都有店鋪/供應鏈貸款，年化利率成本尚能接受。

三是從供應鏈環境，中國是世界第一製造大國，要啥都有，不怕沒貨，就怕你不會賣，實在沒錢還可以賒賬。離開了中國，去哪都找不到這麼好的供應鏈資源。這也導致了，中國賣家在亞馬遜和 eBay 上都是碾壓式的競爭優勢。所以我非常非常看好中國電商/商家的全球化！

四是政策環境，比如這幾年吵吵電商納税的事情。首先正規的電商公司都是納税的，“草根” 賣家則普遍不納税，或者偷税漏税。我認為是政策為了保護就業，刺激內需，有意而為之。

對於電商創業者來説，最大的環境就是競爭環境。一個是大平台的競爭，只要不是一家獨大就好，京東和拼多多，以及更多社交電商平台起來了對商家是好事！一個是商家之間的競爭，現在商家太多了，惡性競爭，無序競爭，很難有利潤空間。其實有些政策利好都不是直接最重要的，往往還抵不過淘寶的一條規則。

03

為什麼大公司創新業務很難成功？

是資源不夠多，還是方案有問題？還是執行力不夠？

東哥之前在上海見了一個復星的朋友，也是前京東的同事，做一些跟電商相關的一些創新業務。我發現一個問題，就是對於一些大的公司，他的資源非常豐富，一般來講都是高舉高打。但從實際操作的一些項目經驗來看，無論是萬達還是蘇寧，當然還包括所有傳統企業，這種高舉高打，幾乎沒有特別成功的案例。

東哥也是從京東出來創業幾年，合作的公司也不少，接觸傳統企業也比較多，但接觸下來實際情況，一般不會選擇和傳統企業合作，因為從最終結果來看，合作賺不到錢，背後原因其實是因為項目成功概率非常低。成功率低的原因倒不是資源少，而是資源太多了。不是説它的整個戰略方案本身有問題，或説目標市場有問題。而在於一家公司一個項目，他也需要一個必經的發展過程，都被省略掉了。

東哥想表達的是，一棵參天大樹它必須有成長的經歷，有個種子萌芽的過程。不可能把成長的過程省略掉，直接就變成一個參天大樹，這就是根基不牢，也是所有大的公司企業的問題。創新業務往往就是根基不牢，而一些小小公司，卻成為這個世界上最大的一些最牛逼的公司。

現在我們看騰訊，騰訊的產品線非常的多，我們看到微信特別成功，但是大部分產品其實是比較失敗的，無法和這些創新小公司去競爭。那回過頭來看，騰訊創新成功的產品，無論是音樂也好，還是微信也罷，他成長過程當中實際上是有個灰度測試過程，不是説做出來，馬上推薦給所有 QQ 用户，而是到了一個幾千萬的規模基礎之上再推薦。微信產品本身相對來講比較成熟了，能夠提供比較好的用户體驗為前提。

04
創業者們為什麼很焦慮？

因為要持續融資而揹着很高的業績 KPI 預期...

另外市場情況是變化的，同樣的資金，隔年的邊際效用遞減。隨着規模化，反而越來越難做。那麼如何才能輕鬆的實現快速規模化增長？做好業務頂層設計，要像當年改革開放的總設計師一樣。

東哥和超級獨角獸朋友直接電話，我説你們現在的業務出了很多問題。主要原因在於上游供應商，下游買家，中間的運營團隊，都是在利益博弈，也就是內耗太多。我認為根本原因在於你這裏缺乏頂層設計，只是簡單的以 KPI 導向型做業務管理。

什麼是頂層設計？就好像一個 “論持久戰” 的總體方案。

要搞持久戰，也就是放棄速勝論，這就是指導作戰部隊不能打消耗戰，陣地戰，要打游擊戰運動戰。

要搞統一戰線，那麼就要去儘可能的爭取統一力量，包括廣大人民羣眾，也包括中小地主等等。

這些都是一些大的原則，具體怎麼去建立統一戰線，游擊戰運動戰怎麼打，還是一線指揮官臨場發揮。

説這個就是想説一點，就是如何建立起自己的管理業務體系，老闆是需要一個總的思想原則。KPI 不是指導原則，KPI 只是實現結果。用 KPI 去指導業務，那麼很容易急功近利走彎路。

和朋友聊完後，覺得這個的確是目前業務存在的大問題，各個業務線內耗太嚴重。沒有很好的發揮合力作用。

05
電商創業公司要重點關注這幾點

電商公司的 “以 GMV 為綱”，讓我想起了過去幾十年改革開放中 “以 GDP 為綱”，單點突破，取得了巨大的成就。但電商公司沒有搞明白一個事，以 GDP 為綱，不是沒有其它指標平衡（減少貧困率等），GDP 增長靠三駕馬車（出口，投資和消費），很多電商創業公司過於依賴強運營，多廣告，高補貼下的用户增長驅動！最後只能依賴 “融資”，一旦融資出了問題，就直轉急下。用四年前觀點總結，“發展中不平衡、不協調、不可持續的問題依然突出” 。

直接説吧，電商創業公司必須還要重點關注用户留存率，復購率，客單價，毛利率。如果是平台還要關心商家生態，盈虧情況。靠虧損，肯定是不持續的。最後沒有受益者，三輸！

06

戰略為啥這麼重要？

無論大小公司，戰略為什麼都非常重要？重視戰略的價值是什麼？

有兩種，一種是資源配置，把有限的資源放在最重要的事情上。

一種是整合資源，整合更多社會資源為自己所用。

京東戰略更多偏向於把公司有限的資源，聚焦在核心業務上構建壁壘。阿里的戰略偏向於整合更多社會資源，拓展業務線，讓社會資源為自己的業務運營及創新買單。

大部分失敗的創業公司的戰略在兩個方面都有問題，一個是抓不住重點，沒有聚焦核心業務，一開始就做的太多，基礎業務不牢，最終地動山搖，容易受融資進展影響。京東一開始就自建物流，如果不是融資順利，也是有可能掛掉的。一個是整合社會資源能力不足，或者花太多時間聚合了很多無效資源，沒有解決企業自身業務問題。很多成功融資的創業公司創始人喜歡參加各種活動，約見各種人，實際上都是非常低效的資源努力。在無效的業務上，寄希望於撬動社會資源。

創業或者做業務，最好是小步快跑，先幹起來，速度不要太快，太快，總是容易出問題，小公司容錯率太低，容易 “一着不慎滿盤皆輸” 成為先烈！

東哥見過很多互聯網創業者，就是太着急了，不管是拿錢的還是沒有拿錢的。沒拿錢的希望快速做數據融資，拿錢的希望數據更好看拿更多的錢。至於公司和團隊，是否處於健康的狀態，並沒有一個客觀的自我認識。還是那句話：活着就有機會，再另外一句話送給創業者 “欲速則不達”，最好還是少交學費，不交學費。