阿里高 P 走下神壇

來源 | 東哥解讀電商
作者 | 金珊

阿里的鉅變還在繼續。

繼阿里宣佈史上最大組織架構調整之後，職級也迎來了重大變化。7 月 13 日，有消息傳出，阿里進行了最大的人力制度改革。P 序列成為過去式，人員結構和薪資調整都將發生變化。

一切商業競爭，最後都會變成組織結構的競爭。職級體系最能代表一家公司未來的走向。阿里巴巴對大公司病開刀，提高整體的積極性，為業績增長放緩尋找新出路。阿里決心改革能否帶來業績新一輪增長？在宏觀經濟放緩的大環境下，最先動刀的阿里會不會引來其他互聯網公司的效仿？

淘天集團取消 p 序列

淘寶天貓集團首當其衝，成為這次人力制度改革的第一站。據 36 氪報道，調整包含了員工績效、層級體系等多個核心方向。績效已經在實施，層級方面還在徵求意見當中，預估年底之後也會更換。阿里的其他業務集團，

主要的變化包含了四個方面：

第一、取消 P 序列，改為 14-28 級，對應原 P4-P8，每三個層級對應一個 P 級；

第二、原 P8 以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，而根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金；

第三、14-28 級員工工資和獎金不會只與層級掛勾，未來將實現層級和獎金的逐步分離；

第四、績效分數將只保留三個層級：3.75、3.5、3.25，取消 3.5+ 和 3.5-，績效表現優秀者可能在一年內實現多個層級躍升；

對此阿里方面也做出了回應，稱目前的改革內容還只是調研版本，各個部門還在研究當中。新層級的上線預估要 12 月之後。並稱 “為級別鬆綁”，“有情有義有結果的人獲得相應的回報”、能者上、庸者下。

過去，阿里巴巴一直採用的是雙序列的職業發展體系。一套是走技術崗的專家路線，P 序列（profession），校招最低從 P4 開始，最高為 P14，程序員、工程師都在其中;據瞭解在阿里需求量最大的職級在 P6 到 P8，也是佔比最多的人羣。P6 對應的粘性為 40 萬左右，P10 對應的年薪在 150 萬以上。另一套是管理者路線，M 序列從 M1 到 M10，關注度不高。

圖源：網絡

這套制度的建立也就意味着，薪資和評級直接掛鈎，評級更加重要，和實際的業績逐漸脱軌。在阿里的淘天帝國逐漸受到拼多多、抖快等後起之秀的圍攻下。需要調動更多積極性來應對當下的經濟環境。阿里去除高 p 光環，動刀 “大公司病”，會帶來哪些變化？

無法躺平且內卷的中層

這次改革到底意味着什麼？曾經在阿里佔比最大的 P6 到 P8 這部分中層，更加內卷，向上晉升也或許更加困難。

我們瞭解到，阿里這兩年有一股 “風氣”，部分 P7 員工不想主動往上升。P7 往上，需要揹負部門的業績壓力，空頭支票開的多，現金收入增加的少。瑣事增加，性價比還不如 P7。P7 以下安安心心做事就好，P8 往上相對比較複雜了。

P 序列的取消，意味着曾經躺平的高 P 人員會出現降薪。原有的層級制度相當於給工資做了 “保底”，一些高 P 人員可能不需要過度負擔業績。現在工資和業績直接掛鈎。

即便淘天集團在內網回應的內容意在説明，這是為真正做事的員工提供晉升機會。但實際晉升難度可能會加大。晉升也變得更加困難，只能用業績説話。在大的組織架構調整之前，各業務部門還未獨立。阿里總體電商業務撐起了一片天，年終獎和薪酬也都是由整個集團負責。業務整合帶來了中層的人員冗餘。

此前騰訊也宣佈過職級改革，在原有的 1.1 到 6.3 職級下，2.3 和 3.3 的中間職級人數眾多。騰訊把原有職級改為 4 到 17 級。讓層級變得更加簡潔。

現在阿里各個部分自負盈虧，業務負責人的身份轉變，需要考慮更多，自然對成本費用開始了進一步的控制。作為集團的支柱業務，淘天集團已經開始了序列改革，不賺錢的業務更是處在降本增效的策略中。職級增加，留給人員薪酬的空間變小。

2021 年阿里的員工數量達到 25.9 萬人，而截至 2023 日曆年 Q1 員工數量下滑至 23.5 萬人。僅一年員工減少數量超過兩萬人。裁員背後，是電商脱離高增長時代後，阿里巴巴的人效降低，需要心的架構來推動業績增長。

面對拼多多和抖快的發展，傳統電商面臨更大的競爭壓力。阿里巴巴 2023Q1 阿里巴巴營收 2082 億元，同比增長 2%，中國商業 Q1 營收 1360.7 億元，同比下滑 5%；Q1 非公認會計准則淨利潤為 273.8 億元，同比增長 38%。核心的廣告及佣金收入還是處在負增長之中，至出現了小幅度的改善，Q1 客户管理收入（廣告及佣金）營收 602.7 億元，同比下滑 5%，前幾個季度為-10%、-7%。

有觀點認為，造成阿里核心業務失利，收購的企業整合後效果不好的核心原因正是組織架構。老阿里人大量進入新業務，不熟悉業務，但還是會立刻開幹。在新業務中很多阿里人抱團而來，P9 帶來了心腹的 P7、P8 等等。

阿里過去更多是市場的教育者，需要讓更多人理解和接受電商。這也為阿里帶來了成熟方法論、完善的培訓體系。但在阿里業務中所講的故事需要落地執行，也需要標準來檢驗成果。此次以業績為主導的職級變化，更加把業務推向實處，減少了 “大公司病”。

從一系列鉅變中可以看到阿里改革的決心。造成現在困境的原因除了阿里自身組織架構的繁瑣，同樣還有宏觀的消費狀況。阿里的變革短期內很難看到變化，還會經歷很長的陣痛期。