可口可乐（纪要）：今年会完成量价均衡增长
以下为海豚君整理的可口可乐 FY26Q1 的财报电话会纪要，财报解读请移步《无糖狂飙、AI 节流，“肥宅快乐水” 赢麻了！》$可口可乐(KO.US)
一、财报核心信息回顾
1. 业绩指引上调：更新 2026 全年指引——有机收入增长 4%-5%（维持不变）；可比汇率中性 EPS（剔除并购）增长 6%-7%；可比 EPS 增长 8%-9%（较此前 7%-8% 上调，受益于有效税率下调至 19.9%，较此前降低 1 个百分点）。汇率预计为可比净收入带来约 1-2 个百分点顺风（此前约 1 个百分点），可比 EPS 约 3 个百分点顺风。
2. 现金流与资产负债表：自由现金流约 18 亿美元，同比增长。净债务杠杆率 1.6 倍 EBITDA，低于目标区间 2-2.5 倍，在等待 IRS 税务争议法院裁决期间审慎管理资产负债表。
3. CCBA 剥离：Coca-Cola Beverages Africa 待售交易预计 2026 下半年完成（需监管审批），预计对可比净收入构成约 4 个百分点逆风，对可比 EPS 构成约 1 个百分点逆风。剥离完成后将因去除低利润率装瓶业务而带来利润率扩张。
4. 季度节奏提示：Q1 因日历多 6 天及复活节提前有约 0.5 个百分点销量利好；Q2 浓缩液发货预计落后单箱销量约 2 个百分点；Q4 将比 2025 年 Q4 少 6 天。
二、财报电话会详细内容
2.1 高管陈述核心信息
1. 全球业务表现
a. 单箱销量增长 3%，所有分部均实现销量增长；连续 20 个季度获得整体价值份额增长
b. 全球系统过去一年新增超 60 万个销售网点，扩大网点覆盖率；货架外触达双位数增长；新增超 34 万台冷饮设备；连续 8 年在行业客户价值创造中领先
2. 北美
a. 销量、收入和利润均增长，同时获得销量和价值份额；销量增长 4%
b. 价格/组合偏软主因复活节时间错位、包装水品类组合不利及 Topo Chico 产能受限
c. 全品类广泛增长：Coca-Cola 商标、Fanta、Presca、Arbor、Powerade、Sunny、Smart Water、Minute Maid 均实现销量增长；Coca-Cola 商标在零售额增长中领先行业
d. 创新贡献突出：Coca-Cola Cherry Float、Diet Coke Cherry、Mr Pibb、Power Water 及迷你罐拓展便利店渠道
3. 拉美
a. 获得价值份额，销量、收入和利润增长；巴西和中美洲增长抵消了墨西哥和阿根廷的下滑
b. 墨西哥年初糖税影响存在，但系统有应对 playbook（参考 2014 年经验），通过 RGM 能力和消费者精细化运营表现好于预期
c. FIFA 世界杯活动 Q1 即已启动，结合互联包装（connected packaging）驱动消费者互动和数据洞察
4. EMEA
a. 欧洲、中东和非洲整体获得价值份额，所有运营单元销量增长，收入和利润均增长
b. 欧洲：消费者环境谨慎，但通过品牌与关键饮用场景和激情点（FIFA 世界杯、英超）绑定以及更精细的价值定价策略获得份额
c. 中东：Q1 整体销量增长，但 3 月因冲突销量转负；首要任务是员工安全和业务连续性
d. 非洲：强调系统的本地化，强化 RGM 能力（如埃及和阿尔及利亚的斋月营销）
5. 亚太
a. 所有运营单元均实现销量增长（尽管去年高基数），收入增长但利润因茶和咖啡大宗商品逆风及库存成本分摊而下降
b. 价格/组合为负 6 个百分点——反映对发展中市场的长期投资策略
c. 中国：聚焦有质量增长，主攻有权利赢的品类（Sparkling 领先），不追求全品类覆盖；春节期间激活广泛产品组合
d. 印度：驱动可负担性，将 Thumbs Up 与 T20 板球世界杯绑定，Sprite 拓展至更多农村地区并定制本地语言内容
e. 日本：获得价值份额，Georgia Coffee 优化包装选项对应不同饮用场景
f. Q1 亚太利润率下降近 10 个百分点中约三分之二来自中国果汁库存成本分摊的一次性因素
6. 消费者中心战略（四个 I）
a. Insights（洞察）、Innovation（创新）、Intimacy（亲密度）、Integrated Execution（整合执行）
b. Coca-Cola 00（零糖零咖啡因零卡）在欧洲重新上市——基于约 60% 成年饮用者晚间控制咖啡因摄入的洞察
c. Sprite 全球"It's Dat Fresh"营销，中国推出 Sprite 益生菌和 Sprite+ 茶
d. Fuze Tea 覆盖 80+ 市场，全球茶类销量双位数增长
e. Fair Life 产能：Webster 工厂 Q2 开始上线，全年逐步爬坡
2.2 Q&A 问答
Q：Q1 单箱销量强劲但价格/组合连续两个季度偏弱，如何看待全年销量与价格/组合的平衡？北美和亚洲的较大偏差是否会持续？
A：我们对本季度的结果非常满意。我们相信这验证了我们一直在说的——今年将是一个顶线均衡增长的年份，不仅是本季度，全年都是如此。更重要的是，所有运营单元都实现了销量增长、获得了份额，EPS 增长也很强劲，这给了我们信心。
接下来两个季度，增长算法会围绕这个均衡点波动。到年底你会看到销量和价格/组合之间的平衡。我们在管理所有杠杆来持续交付这个结果。定价也嵌入在这个等式中。我们在追随消费者——可负担性一直是我们全球 RGM 架构的一部分。目前承压的主要是低收入消费者，我们通过不仅在单支装、还在多支入门包装上提供可负担选择来保持他们在品牌体系内。总之，我们对实现更新后的全年指引充满信心。
Q：成本环境方面，公司层面表示可控，但装瓶合作伙伴面临更直接的铝材和 PET 等大宗商品压力。如何与装瓶伙伴协作应对？
A：环境确实在变化中，现阶段难以准确判断走向。正如我们在讲话中所说，在公司层面目前评估为可控，因为我们的直接敞口较小。装瓶伙伴在铝材和 PET 方面敞口更大，受油价和供应链扰动影响。
在系统层面，我们有一套已经使用了好几年的应对手册，而且效果很好。我们有 RGM 能力，有跨企业采购团队与绝大多数系统合作伙伴合作推进供应韧性和生产力项目，还有一系列成本管理层面的应对方案。每个市场情况不同，所以我们在各市场使用这些杠杆的方式会有差异。我们有信心本地决策能力能帮助我们尽可能好地穿越这个周期。未来几个月仍然充满变数，保持敏捷至关重要。过去三到五年我们在这方面的运营经验给了我们信心。
Q：Coca-Cola 商标组合策略——在欧洲重新推出 00 后，如何平衡 Diet Coke、Coke Zero 和 00 等多个无糖选项的资源分配？
A：首先我们对 Coca-Cola 商标整体在本季度的表现非常满意——销量增长的背后是核心产品和各种创新、不同包装规格都在发挥作用。关于如何在市场上有效执行更广泛的组合：要回到几年前我们开始在全球与装瓶伙伴共同强化 RGM 能力的时候。我们每天都在进步，而且在我们的规模下，每天进步一点点就会产生巨大影响。
00 之所以在欧洲成功，是因为它从"四个 I"出发——基于一个重要洞察：消费者在一天中的某些时段想要减少咖啡因摄入，但又想保持他们喜爱的口味和品牌。然后用正确的包装、价格和传播来实现，加上我们在执行层面越来越强的能力，就产生了一个成功的创新，拓展了我们触达这部分消费者的范围。这经过了多年积累。我们在创新纪律上也越来越强，提高了成功率。
同样在北美，我们在 Cherry 这个平台上也在扩展——Diet Coke Cherry、Coca-Cola Zero Cherry Float、Mr Pibb Cherry——都是通过消费者中心的方式、结合更强的执行能力来实现的。
Q：Q1 毛利率是近几年首次出现负向底层贡献。是否有时间性因素？茶和咖啡通胀后续如何演变？以及 CCBA 对下半年利润率的影响？
A：Q1 毛利率情况有些异常，主要是亚太地区一项特殊因素——中国果汁库存成本的分摊。这是 Q1 的一次性项目。茶和咖啡领域确实有大宗商品压力，这会在全年持续一些，但在整体层面，如果退一步看底层驱动因素，全年不会有大的偏离。
RGM 架构是维持利润率的非常坚实的基础。我们继续在整个损益表中推动效率。在成本端，我们会采取一系列措施来缓解大宗商品压力，正如我说的这些是可控的。剔除我提到的库存项目后，我们有很多杠杆可以运用。关于 CCBA，这是一个机械性的话题——如果剥离 CCBA 这个利润率较低的装瓶业务，公司整体利润率会自动改善。我们已指出这是下半年的事项。另外对 2026 年来说比较特殊的是，汇率在利润率层面也会有轻微顺风。
Q：亚太地区表现的底层驱动因素是什么？特别是中国和印度连续两年强劲增长，可持续性如何？与过去相比做了什么不同？
A：亚太所有运营单元都实现了销量增长，整体区域也获得了份额，我们对此满意，但仍有大量工作要做。这个区域基本上是我们为未来发展的地方，大多数国家仍处于发展阶段。
关于中国：几年前我们做了一个决定——不追求全品类覆盖，而是聚焦有质量的销量和我们有权利赢的品类。这现在开始回报了——我们在 Sparkling 品类持续领先，在获取份额，也在与合作伙伴一起建设更好的核心执行能力，然后再向外扩展。
关于印度：同样是长期建设的思路。我们幸运地拥有很久以前收购的本地品牌，组成了完整的产品组合，让我们能以非常独特的方式与当地消费者建立连接。但在 RGM 架构和与装瓶伙伴的开发能力方面，距离成熟市场还有很长的路。
你会看到本季度亚太价格/组合为负 6 个百分点——这恰恰与我们的策略一致：在这个市场我们在为未来投资。本季度有一些特殊因素，但长期来看，最重要的是投资增长、建设健康的系统经济，让我们能够提前布局、吸引更多消费者。
Q：亚太营业利润率下降近 10 个百分点，能否进一步说明驱动因素和未来走势？
A：Q1 利润率受到库存项目的影响，是 Q1 特有的。我们在全年乃至明年都有计划来解决这个问题。优先级第一是消费者基础——让销量增长回到我们的市场范围内，并适当投资。亚太是一片充满机会的土地。我们对今年销量方面的开局非常看好。我们幸运地拥有一个全球性的产品组合，能让我们在短期内按需投资，同时长期将利润率带到应有的水平。
Q：EMEA 区域的展望如何？特别是中东冲突的影响和区域通胀压力？以及 Fair Life 产能的最新进展？
A：EMEA 整体表现良好——销量和利润增长，持续获得份额。在中东，Q1 整体实现了销量增长，但 3 月是受冲突影响最大的月份。我们继续与合作伙伴配合，优先保障员工安全和业务连续性。这个区域的团队从过去类似的经历中积累了应对经验，专注于可控的事情、保持贴近消费者。
我们对管理区域内的复杂性有信心，将继续聚焦均衡增长。在一个非常动态的世界中，我们会比以往更多地利用整体的力量。目前我们相信已经做好了一切准备来继续在那里蓬勃发展。
关于 Fair Life：这是一个非常棒的品牌。按计划，Webster 工厂的产能将在 Q2 开始上线，全年逐步爬坡。我们对投资 Fair Life 下一阶段增长非常兴奋。
Q：北美 Q1 销量表现稳健，FIFA 世界杯几个月后到来，有哪些加速增长的机会？墨西哥糖税后的业务表现如何？
A：北美 4% 的销量增长让我们非常满意，说明战略和系统执行都在正确的位置。多品类、多品牌的广泛增长确保了我们在市场上以正确的影响力执行。
FIFA 世界杯方面，我们 Q1 就开始了激活——这是北美和墨西哥的运营商与装瓶伙伴做出的正确决定。Q2 是实际落地期。在执行上值得一提的是数字化的深度整合——在美国市场上你现在可以通过产品包装与消费者互动，获取活动内容、参与奖励体验，甚至将消费者互动一路转化为零售商端的交易。这正是我们相信应该持续推进的方向。
关于墨西哥：年初糖税确实有影响。系统有强大的韧性和应对手册，2014 年也经历过。凭借 RGM 能力和精细化运营，加上与消费者和客户的个性化连接，我们的表现好于预期，但墨西哥仍在整体价格/组合中产生了地理组合效应。全年我们会持续加强本地和全球品牌的营销活动来克服税收影响。同时要指出，巴西和中美洲的增长完全抵消了墨西哥和阿根廷的销量下滑。
Q：外出就餐渠道（away-from-home）的战略加码情况如何？
A：全球来看，渠道层面外出就餐表现略好于在家消费，但美国本季度情况相反。无论如何，战略不变——在每个场合和需求状态下连接消费者。在北美餐饮服务领域，我们与客户紧密合作，以更精细的方式理解他们的消费者画像，不仅提供核心产品，还在品类内带来更多创新选择。
我们看到饮料场景仍有继续扩展的机会。作为大多数餐饮合作伙伴的首选供应商，我们认为有很好的发展空间来继续开拓这个品类、驱动更多消费频次。我们在 RGM 和消费者洞察方面构建的能力将帮助我们在这个渠道持续增长。
Q：作为新任 CEO，有没有新的观察或对营销方式的调整方向？特别是在销售点转化年轻消费者方面？
A：过渡非常顺畅。过去几年我们做了很多事情，我不会改变这个轨迹，因为我完全相信这些方向。最重要的是重申三个核心信念：第一，我们身处最好的行业——不仅是公司高层这么认为，装瓶伙伴也分享同样的信念并持续投资；第二，我们拥有无与伦比的产品组合——32 个十亿美元品牌，并致力于让十亿美元品牌成长为数十亿美元品牌，消费者中心和"四个 I"能帮助我们做得更好；第三，无可匹敌的系统覆盖能力——与装瓶伙伴的广泛分销网络，如果再叠加数字化能力来提升我们已经最擅长的事情，规模将帮助我们解锁更多增长空间。这些方向会延续，你可以预期这就是我们前进的方式。
Q：美国餐饮渠道出现了 Dutch Bros、Seven Brews 等全新渠道形态，麦当劳也在推 craft beverage。可口可乐如何参与这一演变？以及如何看待麦当劳与 Red Bull 的合作？
A：首先，我们与麦当劳有非常出色且长期的合作关系，这一点没有改变。我们对这个伙伴关系非常满意。关于麦当劳在 craft beverage 领域的探索——以及其他快餐品牌在这个领域的尝试——我们完全深入参与了相关讨论。在麦当劳，我们的 Sprite 品牌在这个 craft beverage 空间表现非常好，有 Sprite Berry Blast 和 Lunar Splash 两个口味持续表现强劲。这实际上扩展了门店内的饮料消费场景。
我们的看法是，饮料领域持续保持活力，机会不断涌现。作为客户的第一大价值创造者，我们相信长期具有优势。我们尊重客户与其他公司建立关系的决定，但最重要的是我们一直以消费者为中心为每个客户带来创新，并持续扩大合作范围。
Q：能否进一步阐述"四个 I"框架如何强化与装瓶伙伴之间的信任循环？
A：在这个行业 30 年的经历告诉我们，我们今天与装瓶伙伴之间拥有前所未有的信任水平和良好关系，但我们不会认为这是理所当然的，每天都在用心维护。如何将"四个 I"与这种信任连接来创造价值？归结为忠实于三个核心信念——如果我们忠于消费者中心的方式来管理产品组合、与消费者互动，并与客户合作理解如何让每个消费场景发挥作用，那么蛋糕会对所有人都变大。信任带来敏捷性，信任带来更大的生态价值。但信任需要多年来建立，一秒就可能失去。与消费者也是一样——我们需要尊重他们的选择，每天都要做得更好，以我们的规模谦逊地推动进步。
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