作者 | 柴旭晨 編輯 | 周智宇 在大型 SUV 戰局裏，大眾來得稍晚，但這一次，它在被中國市場重新教育了一遍，放下身段，回到牌桌。 近期，ID.ERA9X 開啓預售。這是一台車長超過 5.2 米、軸距超過 3 米的大型增程 SUV，不僅擁有德國團隊對底盤的調校、與 Momenta 合作首發上車 R7 世界模型，還將從中國出口全球，開啓合資 2.0 時代，開始將中國技術輸出全球。 這是 9 系旗艦 SUV 戰局，第一次迎來合資車企。但事實上，這也是一輛 “遲到” 的大眾。 過去十年，中國新能源 SUV 市場經歷了從空白到紅海，而曾統治燃油時代的大眾，卻錯失窗口。不是沒看到趨勢，但卻戰略搖擺、CARIAD 拖慢智能化架構、全球決策鏈條綿長……當大眾終於解決內部問題，中國新能源已經跑出了自己的節奏。 但遲到並不代表放棄。上汽大眾總經理陶海龍向華爾街見聞回憶這一段時直言，“我們知道痛點在哪裏，也知道時間不多，所以必須以旗艦開路。” 副總經理傅強坦言：“過去幾年合資品牌沒有抓住新能源市場增長最快的時期，因為定義權不在中國。” 這一次，大眾終於讓步，讓中國主導，讓產品重新從中國出發。內部豪言，ID.ERA9X 的目標就是要進入 9 系增程細分市場後，拿下 TOP3 的位置。 接下來，這位合資巨擘的突圍大戰也拉開序幕。2026 年上汽大眾繼續聚焦新能源轉型，將有 7 款新能源車投放市場。傅強放話稱，“研發一款產品的基本目標，就是進入其所在細分市場的前三”。 或許在今年，合資品牌的勢頭，又將迎來一次大改觀。 大車時代的大遷徙 如果從產業週期回看，上汽大眾推出 9X 的時間點，恰好落在中國汽車市場大洗牌之後。 過去三年，被重新定義的不只是車，也包括消費者的期望值、使用習慣、對智能化的耐受度、以及對品牌的忠誠度。 在燃油時代，大眾的優勢可以用一句話總結：穩、耐用、開不壞。機械層面的穩定性和工程能力立住了口碑，品牌份額就算緩慢起伏，也始終維持在一個穩定區間。 但新能源時代的節奏完全不是這樣。 從理想 L9 把 “奶爸車” 概念推到家庭決策中心，到問界 M9 用智能化體驗抬高整條賽道的上限，再到蔚來靠換電體系和 ES8 完成產品力反攻，“大車” 成為中國家庭換車時的優先選擇。 而在 2025 年，中大型新能源 SUV 的銷量突破 63 萬輛，同比暴增 87.8%——這是所有新能源細分市場中增長勢頭最猛烈的一條曲線。大眾卻在這條曲線上掉隊了。 傅強向華爾街見聞的解釋是：“不是我們沒有看到趨勢，而是我們沒有足夠快把判斷轉化為產品。軟件落地慢、決策週期長，再加上合資 1.0 模式，我們無法用中國速度來迭代。” 這是大眾過去幾年真實處境的寫照。 CARIAD 的整合帶來軟件架構延遲，ID.系列雖然銷量在合資純電品牌中排第一，但在智能化體驗和中國用户認知中始終存在落差。更關鍵的是，在那個消費邏輯改變的檔口，大眾沒能給用户繼續等下去的理由。 與此同時，中國市場對合資品牌的寬容度也在迅速減少。 過去人們願意等大眾一年、兩年，因為大家都慢；現在新勢力半年一迭代，華為把智能化門檻拉到更高的位置，吉利、比亞迪等國產體系用規模優勢把研發效率壓到極限——合資品牌再慢一步，就等於被甩開一整個身位。 陶海龍説的很直接：“光有德國技術不夠了，我們必須把中國的先進能力整合進去，不然無法再次被用户選擇。” 9X 就是在這種 “必須發生改變” 的壓力下誕生的，它是大眾試圖翻過這一頁的第一步。 體系反攻逐漸成型 9X 真正不一樣的地方，是它背後的開發路徑——中國定義 + 德國底盤 + 中國供應鏈 + 雙向出口全球。這在大眾的歷史上從未發生過。 陶海龍向華爾街見聞表示，“ID.ERA9X 是輝騰和途鋭之後，大眾在新能源時代的旗艦車型，而這款車的產品定義完全在中國完成。” 這句話意味着，大眾承認要在中國市場重新贏回消費者，旗艦必須從中國重新長出來。 在技術路徑上，德國的長板與中國的長板第一次被整合到一輛車上。大眾傳統底盤調校、人機工程學總佈置、整車集成交付能力，加上國內供應鏈在智能座艙、智能駕駛、域控架構上的成熟度，共同決定了 9X 的上限。 這輛車搭載了與 Momenta 合作首發的 R7 世界模型，這是大眾第一次在智能駕駛領域補齊短板；而在增程系統上，大眾選擇了 EA211 作為增程器；底盤則是大眾最熟悉的王牌。陶海龍説：“這車雖然超過 5 米 2，但操控性像小車一樣，這是我們的強項。” 9X 的另一項重要使命是突破地域邊界。 從項目啓動時，右舵車型、海外適配、出口路徑就被同步規劃。傅強甚至向華爾街見聞説：“這輛車未來會開回德國總部，讓所有研發、技術、產品經理都能看到中國團隊做的旗艦是什麼樣子。” 如果説 9X 在產品上完成了合資 2.0 的重新定義，那麼另一半重建戰鬥力的任務落在體系上。光有一款豪車不夠，後面整條鏈子跟不上，照樣賣不動。 上汽大眾顯然意識到了這一點。陶海龍坦言：“光有好產品不夠，體系不變，用户心智不會變。” 為此，上汽大眾開始了一次全流程的重構。 銷售端在改變授權模式，他們將 “車交給經銷商、經銷商面對客户” 的鏈條改為 “客户直接與品牌溝通，經銷商代替品牌提供服務”，傅強向華爾街見聞透露：“過去問題要從客户到 4S 店，再到售後，再到廠家，現在我們實現了完全直通。” 渠道端也不再依賴單一 4S 店模式，而是建設衞星店、ID.Store、快閃店，甚至探索三四五線城市的下沉方式，以更貼近用户的觸點重構品牌形象。 體系改革就緒，上汽大眾準備開啓突圍戰。 2026 年上汽大眾繼續聚焦新能源轉型，將有 7 款新能源車投放市場，覆蓋增程、插電混動、純電等技術路線。上汽大眾的目標是，新能源銷量佔比提升至 20% 以上。 增程由 ID.ERA9X 打頭陣，另一款 5 座車型預計於下半年推出。 純電共有 2 款車型，繼 AUDI E5 Sportback 之後，上汽奧迪 AUDI 將推出高端純電中大型 SUV 奧迪 E7X，還有一款純電車型基於 CMP 平台打造，這是大眾與小鵬合作開發的全新 SUV。 另外有 3 款插電式混動車型，帕薩特 Pro 與途觀 L Pro 將新增 “e” 前綴插混版本，下半年還有一款全新緊湊級插混三廂轎車投放。 為了實現電動化轉型，上汽大眾對產品線進行了大刀闊斧的調整，上汽大眾旗下首款大型豪華商務 MPV 威然已經停止後續研發，ID.3、ID.4X、ID.6X 也已經停產，為了今年基於 CMP 平台的純電動車型騰挪產能。 從節奏上看，大眾已經徹底放棄過去緩慢的迭代方式。 因為，在今天這種競爭格局下，沒有任何品牌擁有寬鬆的試錯空間。尤其是合資品牌，每慢一步，代價就是被消費者拋棄。 上汽大眾重新上桌了，這一次，它必須要贏。 以下是與上汽大眾總經理陶海龍、副總經理傅強、執行總監李俊的對話實錄： 問：大眾 9X 是合資 2.0 落地的代表性作品，具體體現在哪些方面？ 陶海龍：在合資 2.0 的產品定義上，ID.ERA9X 是繼輝騰和途鋭之後，大眾在新能源時代的旗艦車型，其技術層級和產品定位都達到了相應的高度。這款產品的定義完全在中國完成，自輝騰和途鋭之後，大眾在歐洲沒有再開發如此高端的車型。 之所以率先推出它是基於產品策略和戰略思維的考量，即用旗艦產品開路。 我們如何定義這樣一款產品？一方面，充分發揮德國大眾傳統技術強項，如發動機領域、底盤領域，以及整車集成能力，包括基於人機工程學的總佈置能力。 另一方面，我們整合中國先進的科技力量，特別是在智能座艙、智能駕駛領域，上汽大眾具備極強的供應鏈整合能力，並充分利用了中國汽車產業鏈的優勢資源。 至於為什麼能夠實現快速迭代，時間是最好的證明。這款車將在 4 月 25 日正式交付， 在快速迭代方面，我們將打破以往大眾傳統的燃油車的迭代模式與節奏，這款產品在開發過程中也在不斷迭代，現在我們推出的產品是經過內部反覆推敲後，以最優狀態推向市場的。 問：大眾 9X 怎樣做本土化的升級，以及在多大程度上能夠實現在中國為全球的技術輸出願景？ 傅強：中國市場是全球規模最大、競爭最激烈、同時也是新技術應用最快的市場。德方已充分認識到這一趨勢。我們採用合資 2.0 模式在中國本土定義車輛，但這輛車並非僅為中國市場開發。在開發之初，我們就規劃了其全球化路徑。 目前，針對東南亞、澳大利亞等市場的右舵車型也已進入緊鑼密鼓的調整與開發階段。這輛車作為德國大眾集團旗下的豪華旗艦產品，未來還將開回德國總部。 此外，德國大眾集團在全球設有三大研發中心，其中，中國是其海外最大的研發中心。中國團隊承擔着更多高新技術、尤其是智能化領域的前沿探索。所有研發成果，最終都將惠及全球大眾用户。 問：大眾選擇進入增程市場的考量？ 傅強：感謝友商讓消費者基本接受了增程概念，但增程技術仍有較大提升空間，遠未達到成熟天花板。因此，大眾入局增程賽道雖晚於競品，但我們將充分發揮後發優勢，推出更具競爭力的產品。 陶海龍：因為我們看到了機會，所以我們進入這個賽道。國內增程 9 系、大型 SUV 的痛點，上汽大眾 9X 全都解決了。 持續上坡時，低電量下動力能否保持，動力總成表現怎麼樣？給我的反饋是，動力非常不錯，在滿載 6 人、海拔 5000 米、電量低至 10% 的工況下，EA211 黃金增程器加持，爬坡動力無任何問題，深踩油門時的動力表現可媲美平原地區 2.0T 發動機；多人滿載、5000 米海拔饋電的工況下加速沒有任何問題。 第二個感受，大眾 EA211 發動機做增程器，它的振動和噪音，尤其是噪音，哪怕是在高工況下，在 5000 米爬坡時，噪音也非常小，聲音表現優秀，這就是我們做增程器的信心來源。 底盤我們也有足夠的強項，大眾 9X 雖然長度超 5 米 2，開上去操控性就像小車一樣，而且操控性、可靠性、穩定性等都是上汽大眾產品的強項。 傅強：之前大眾和合資企業也有很多的用户走向了新勢力，因為在那個時間段，合資企業沒有推出能夠滿足這部分用户需求的產品。但今天，這樣的產品來了，所以我們不僅要吸引合資企業的忠粉，也要從新勢力那邊吸引用户回來。 銷量層面，我們希望這款車進入 9 系增程細分市場後，能夠躋身該市場前三。對上汽大眾而言，研發一款產品的基本目標，就是進入其所在細分市場的前三。 另外它是一個旗艦產品，它有旗艦產品的擔當，所以我們希望它能帶動整個大眾品牌，為大眾品牌在新能源市場的煥新，發揮其向上牽引的力量。 問：當前市場挑戰較大，上汽大眾如何讓上千家經銷商渠道產生合力？ 陶海龍：我們在打造 ID.ERA 系列產品的同時也在思考一個問題：光有好的產品夠嗎？答案顯然是不夠的。核心在於品牌在用户心中如何建立心智，樹立上汽大眾的新能源品牌形象。去年開年，我就到 4S 店去走訪。 我也向銷售團隊提出，要敢於推動 “體系變革”。我知道體系變革的挑戰非常大，但到了新能源時代，我們做得還不夠。時代在變，如果我們還用傳統的思維和習慣，可能無法適應新能源時代用户對上汽大眾的期待，所以必須改變。 我們的團隊幾乎每天都在各個領域緊鑼密鼓地進行打磨和改革。從去年到現在，我們大概召開了四五次大型的全體經銷商會議，全天針對無數專業課題進行相應的解讀。大家所説的體系，其實就是價值觀的引領。我們有什麼樣的價值觀，就應該用什麼樣的體系來支撐。 傅強：整個體系的變革，準備工作不是兩三天就能做完的。一年多以前，我們就已明確了體系變革的方向和要求，主要分為三個層面： 第一，渠道方面。過去，客户需到 4S 店接受銷售與售後服務；如今，我們拓展了衞星店、ID.Store，以及約 160 家快閃店，希望實現渠道多元化。今年，我們還在研究進一步深入三四五線城市，探索與其他品牌合作的下沉模式，並藉助集團優勢拓展更多渠道，讓消費者有更多觸點，方便接觸我們。 第二，經銷商理念，即授權模式的轉變。過去，我們把車交給經銷商，由經銷商賣給客户，客户有問題時與經銷商溝通，售後客户找到經銷商，經銷商解決不了再反饋給我們。現在思路完全轉變了：客户可以直接與我們溝通，今天宣佈的所有權益均直接面向消費者。我們對經銷商的授權模式也轉變為——經銷商代替我們向客户服務，客户既是經銷商的客户，也是我們品牌的客户。 這使我們與經銷商的關係發生了微妙變化。過去，我們可能只關注把車做好、賣多少車，以此決定與經銷商的關係；如今，我們負責打造優秀的產品，經銷商負責提供優質的服務體驗。經銷商將 360 度的服務體驗做好，客户滿意了，那麼該給經銷商的支持我們都會給予。 如果經銷商服務做好了，但銷量仍不理想，我們就從自身找原因，是宣傳不到位，還是產品設計有問題。一年前我們就提出不再壓庫，經銷商庫存係數很快回歸到 1.5 左右的正常水平，有的經銷商甚至低於 1.5。 總體而言，我們的理念變了，授權模式變了，對經銷商的考核重點也變了，這引導經銷商更加關注消費者滿意度，迴歸服務本質。 第三，全流程的強化。今年我們派出 200 多名督導進駐 4S 店，目的是理清與客户接觸的所有觸點，清晰掌握經銷商在各環節的表現。從產品介紹開始，如何第一時間與客户建立聯繫，把產品講透，做好試駕服務體驗，交車環節要有儀式感——所有與客户觸點的全生命週期流程，都要做到規範、標準，讓消費者更加滿意。 過去，從廠家到經銷商再到消費者，信息傳遞存在損耗。例如，消費者的車出了問題，可能先到 4S 店，4S 店轉至售後，車間解決不了再反饋給我們；現在完全不同，信息實現了直通。 我認為，整個思路的轉變，從三個維度推動了我們的體系變革。其中最大的驅動因素，是將思路真正轉向以消費者為中心。問：在產品大年，上汽大眾還準備了哪些方法來應對市場的深度競爭？ 傅強：為了打好大眾 9X 這場旗艦市場的戰役，我們引入 IPMS 等管理機制，採用了多波次、多維度、多頻次的傳播方式，這在以往上汽大眾的新產品上市歷史上是從未有過的。 為了達成上市即爆單、上市即交付的目標，我們做了大量準備工作，這並不僅僅是營銷端單方面能夠完成的，必須得到總經理和其他部門的大力支持。因為在預售階段，要啓動預售就必須把所有車輛都運到經銷商門店，今天預售發佈會結束後，明天就可以馬上進行試駕。 我們原先定的是 6 月份上市，現在足足提前到了 4 月 25 日正式交付。實際上，三月底所有車輛的品質就已經完全準備就緒，我們把最好的產品送到了經銷商端等待大家。 問：ID.ERA9X 是按照德國標準、中國定義，大眾總部看完這個車是怎麼評價的？ 傅強：基本上可以非常自豪地講，來看過的海外經銷商或者中國區德國大眾的同事，都發出驚歎，沒人能想到這輛車上可以把體驗做得這麼好，這款產品在全球都應該能夠滿足很大一部分中高端家庭的需求。 這次為什麼上汽大眾要把車從深圳一路開到德國？因為不是所有德國的高管都有機會飛到中國、上海來看，所以我們提供這麼一個機會，把車開到德國去，讓德國各方面的人員，包括研發、技術、銷售、產品經理都來看一看我們的產品。 問：對這款車在海外市場的展望？ 陶海龍：大眾中國與德國狼堡總部目前已就中國的出口戰略達成一致，正在緊鑼密鼓地召開相關研討會，探討如何打通中國出口的路徑。第一步是先要 “出去”，先把路蹚出來。 上汽大眾內部也已專門成立 “出口管理委員會”，建立相應的推進機制。大眾中國也在進行不同國家標準的研究，今年內會陸續部署起來。 關於出口到德國後銷量多少、德國方面能否接受，我現在無法給出明確回答。 問：整個合資市場情況的氛圍？傅強：過去幾年，合資品牌在燃油車市場的佔有率一直在提升，但在整體市場中的佔有率卻在下降，根本原因是燃油車市場份額從 90%、80%、70%、60% 一路下滑到去年的 50% 左右。在這幾年裏，合資品牌沒有把握住新能源市場快速增長的機會。其中一個重要原因是合資企業大多處於 “合資 1.0” 模式之下，沒有把產品定義權拿到中國來。 現在可以看到，主流合資企業基本上採用了同樣的方法：把定義權拿回中國，嫁接股東雙方的能力，研發出更好的產品提供給中國消費市場。目前幾大合資企業今年都有大批量新能源產品投放市場。在 “合資 2.0” 模式下，這些批量產品即將投向市場，產品都非常不錯，價格也極具競爭力。例如昨天的鉑智 7、今天的 ID.ERA9X，都是很有競爭力的產品。 我認為，今年應該是合資企業逐步進入復甦通道的一年。隨着合資企業在新能源市場逐步建立自己的領地與市場定位，再加上在燃油車市場依然穩固的佔有率，前景比較看好。最終結果如何，還需要市場來驗證。陶海龍：今年大眾品牌會推出 6 款新能源產品，ID.ERA9X 是第一款，後續還會陸續推出各種車型，有純電、插混、增程，有 SUV 和轎車，每一款都會很有吸引力，也很有競爭力。問：現在 896 線激光雷達出來後，已經成了他們對三十萬以上高端智能輔助駕駛車型的門檻標準。9X 上市後必然也會遇到這個問題，你們該怎麼應對？ 傅強：我相信銷售顧問在一線一定會遇到。其實我今天開場篇裏已經有一點答案了，就是 “人本科技”。你怎麼衡量智能輔助駕駛體驗？體驗才是王道。現在全球範圍內，不可否認最頂尖的特斯拉 FSD 都沒有激光雷達，你能説特斯拉智能輔助駕駛水平差嗎？ 我們有充分的信心，大家拿出來試、拿出來比，看看到底誰的智能輔助駕駛體驗更好。我們拒絕被參數堆砌綁架，軟硬件配合達到最舒服的狀態，才是最好的智能輔助駕駛。 陶海龍：不要覺得參數黨很厲害，百公里加速、熱效率、算力這些，參數確實重要，但對整車來説，更重要的是集成工藝和綜合表現的能力。你有百公里加速但剎不住車，有加速但操控穩定性沒了，有油耗但 NVH 不行，有單點油耗但沒有綜合油耗，有算力但響應不行，這些都是沒用的，包括 896 線激光雷達也一樣。最終還是要體現在綜合表現上，而不是單點參數。我承認 896 線是好東西，但它也有適用範圍。大家對 896 線技術做過深度解讀嗎？它的 896 線是怎麼組成的？起到什麼作用？特斯拉都沒有激光雷達。所以還是要看綜合表現。問：近期各大車企都紛紛推出了新款，上汽大眾也選擇在今天推出了旗艦 SUV，想問一下為什麼會選擇在這個階段推出新款？ 陶海龍：在這個時候推出新款，實際上大家都在趕這個時間。所以上汽大眾才會以最快速度去推出新品。另外我們這款產品經過兩年研發，到了非常高的成熟度，符合上汽大眾新產品的上市質量標準。主要是基於這方面的原因，是市場的需要和企業發展的需求。 市場還是相對較冷，到目前為止沒有看到市場回暖明顯的跡象，通常來説 3 月份還是有一定的回暖跡象，但是趨勢不會變。我覺得延續去年的趨勢，新能源和智能化還是向上發展的趨勢。問：增程及大三排佈局在行業內已相對成熟，但理想、華為等品牌已轉向全主動懸架、底盤電子智控等底層技術賽道。在追趕現有市場的同時，如何防止與其他車企的技術代差進一步拉大？ 傅強：最終新勢力和傳統勢力會是一個 “雙向奔赴” 的過程。對於我們而言，過去幾年在智能化方面存在明顯短板，最迫切的是要追上這方面的能力。而對於新勢力，它們在傳統領域——特別是底盤和動力性方面——存在短板，它們也會想盡辦法去補上。 最終比拼的是企業適應市場快速反應的能力。關於未來，我們在各方面都有技術探索和相應的研發。今天是我們的第一款產品，後續還有 6 款，明年還有多款產品。用集團老闆的話説，“吃着碗裏的，看着鍋裏的，還要望着田裏”。雖然 ID.ERA9X 第一代產品已經推出，但鍋裏和田裏的產品都在不斷進行技術研發和預演。 陶海龍：技術的趨勢最終要為客户帶來實實在在的好處和體驗提升，同時也要具備競爭力。您提到的這些方向，我們都在進行覆蓋，有的已經展開相應開發，包括算力、AI 智能化以及底盤技術等，都在佈局之中。根本目標是實現客户體驗的質的提升和產品性能的全面提升。問：ID.ERA9X 的客户畫像在產品定義時是如何思考的？ 傅強：一部分是基盤用户。這次營銷戰役中，我們動員了所有經銷商，想辦法挖掘 3000 萬老客户，給他們更早的體驗機會和更好的權益，讓他們有機會接觸和體驗我們的產品。 另一方面，我們也在瞄準新生代的新客户。所以我們一邊對老客户好，一邊也要開發新客户，兩個市場必須兼顧。在整個媒體傳播的資源配置上，我們同時覆蓋這兩部分用户羣體。 李俊：關於用户畫像，我最近和區域及經銷商一線接觸比較多，聽到很多真實案例。前兩天有個 4S 店的故事：一位車主從大學畢業開始一直開大眾，前後換了四代。他因為喜歡智能輔助駕駛和智能座艙，而我們之前在這塊是空白，就轉投了新勢力，買了一年不到，得知我們新車的消息後，馬上到展廳看車，看完之後就把那輛車買了，説：“你們終於開始搞這個了，我回來了。” 立馬又回到了大眾。 這是全國各地門店裏一個一個真實的故事。它告訴我們，大眾的用户畫像，除了傳統用户之外，也有新勢力的用户。既然是 9 系產品，我們朝着這個方向走，就一定要瞄準同樣的目標。以前我們在智能化方面還沒跟上，原有的大眾粉絲轉走了，現在我們回來了，用户也回來了。 問：現在油車還是利潤基盤，後續新能源產品會越來越多，資源上如何平衡？ 陶海龍：油車是上汽大眾很重要的基盤，我們在制定戰略時也同步考慮油車市場的發展趨勢。2027 年我們會對現有油車體系進行變革，幾乎所有車型都會迭代新一代電子電器架構，油車智能化進一步升級，動力總成也會相應升級。我覺得產品競爭力還是要講綜合實力。
