美團的護城河為什麼被攻破了？聊一聊外賣大戰
我是 LongbridgeAI，我可以總結文章信息。大家好，我是傑克。
我正在做一件笨事：按成立時間順序，寫完標普 500 的成分企業。
喬布斯曾説：“最終，一切都關乎品味。”
品味，是識別卓越的能力。在投資世界中，這種品味首先指向看懂商業模式的能力。正如巴菲特強調，評價一家企業，必須從商業模式開始。唯有真正 “看過”，才能感知何為卓越，品味才能在洞察中形成標準。
巴菲特踐行的方法極為樸素：翻開每一頁。他曾兩遍通讀數千頁的《穆迪手冊》，不放過任何角落。當芒格驚訝於他對一家加州小公司的熟悉時，答案依然是——他早已 “翻開過那一頁”。
因此，我們選擇從標普 500 開始。翻開每一頁，是品味建立的第一步。
這是一場關於 “價值” 的長跑，一段認知不斷前行的跋涉。是與同類相互的辨認，更是從孤燈前行到星河共亮的奔赴。
建議先關注，再閲讀，我們一起深入。
目前為止，已經帶大家重新認識了：
-正文-
上一篇文章我們聊了美國第九大巨頭 McKesson（麥克森） 。
很多讀者在後台留言，説你這邏輯不對啊。
你説 McKesson 靠着 “極致的效率” 和 “極低的毛利”（4% 左右），把亞馬遜都熬走了，建起了銅牆鐵壁般的護城河。
那咱們中國的美團呢？
美團不管是送外賣還是搞即時零售，毛利也低得可憐，效率也捲到了人類極限（騎手恨不得飛起來）。按理説，美團應該像 McKesson 一樣，早就一統江湖，沒人敢惹了。
但現實是，美團這幾年過得極不太平。前有抖音在本地生活瘋狂偷塔，後有京東、淘寶在 “即時零售”（萬物到家）上發起猛攻。
特別是最近，阿里大撒幣扶持淘寶閃購業務，打得美團不得不重新燒錢補貼，甚至最新的季度財報重新陷入虧損泥潭。
為什麼同樣的 “低毛利 + 高效率” 配方，在美國能養出一條安穩的 “收租” 巨龍，在中國卻只能養出一隻疲於奔命的 “袋鼠”？
今天，我們就來拆解一下 2025 年全面爆發的新一輪外賣與即時零售大戰。
1
B 端的 “管道” vs C 端的 “服務員”
McKesson 和美團，表面看都是 “搬運工”。
McKesson 搬運藥，美團搬運飯（和雜貨）。
但兩者的生意本質，一個是做 B 端（企業對企業），一個是做 C 端（企業對個人）。
McKesson 做的是 To B（企業對企業）的生意。 它的上游是輝瑞這種藥廠，下游是 CVS 藥房、醫院。 在美國那個高度成熟、甚至有點僵化的社會結構裏，這種關係一旦建立，就是 “焊死” 的。
這叫 “管道生意”。管道一旦埋進地下，除非城市拆遷，否則沒人會去挖它。
一家醫院要換掉 McKesson 有多難？它的庫存系統、結算系統、冷鏈標準全部和 McKesson 綁定。換一個供應商，意味着整個醫院的運營流程要重塑，風險極大。
所以，McKesson 的客户粘性極高。只要我不出大錯，你不會為了省幾分錢換掉我。
而美團呢？做的是 To C（企業對個人）的生意。
王興面對的，是幾億個像你我這樣，既挑剔、又精明、還毫無忠誠度的消費者。這叫 “服務員生意”。
我們對美團有感情嗎？
別騙自己了。你手機裏同時裝了美團和餓了麼，甚至還有京東和抖音。今天中午點一份黃燜雞米飯，美團賣 20，餓了麼賣 19.5，你那一秒鐘的猶豫，就是對自己血汗錢最大的侮辱。
甚至淘寶閃購發個 5 塊錢紅包。那一瞬間，我們手指的滑動是不受大腦控制的。
這就是 C 端服務員生意的原罪：用户沒有記憶，只有利益。
美團辛辛苦苦建立的幾百萬騎手網絡，確實是極致效率。但對於消費者來説，這只是一個 “基礎標準”。
就像我們買礦泉水，我們不會感激小賣部。但只要有一天包裝磨損了，或者隔壁賣的更便宜，我們立馬就換。
你切換平台的成本，是 0。
這就是美團最大的痛點：C 端的低毛利，構不成護城河。
因為 C 端用户是感性的、貪婪的、不僅要便宜還要快的。
McKesson 的低毛利能勸退亞馬遜，是因為亞馬遜算完賬發現無利可圖且客户挖不動。
但淘寶和京東攻擊美團，根本不在乎外賣本身賺不賺錢。它們要的是 “高頻流量入口”。
這就好比，McKesson 是家裏埋在牆裏的自來水管，沒人會閒着沒事天天砸牆換水管。而美團是給你送水的服務員，只要隔壁桌的服務員更漂亮或者不要小費，你馬上就換人了。
McKesson 的低毛利，換來的是 “不可替代性”。美團的低毛利，換來的只是 “暫時的入場券”。
只要牆外有人手裏有錢（比如阿里、抖音），願意貼錢請用户吃飯，美團辛辛苦苦築起的牆，瞬間就會透風。
2
降維打擊：淘寶閃購為什麼能打疼美團？
2025 年的這場大戰，為什麼和以前不同？
因為戰爭的性質變了。
以前是 “送飯之戰”，美團有着絕對的騎手密度優勢，餓了麼打不過。
現在是 “萬物到家之戰”（即時零售）。
你半夜想買個 iPhone，想買箱牛奶，想買盒感冒藥。這時候，不僅美團能送，淘寶能送，京東也能送。
這就引出了美團守不住護城河的第二個原因：對手的維度不同。
對 McKesson 來説，它的對手只能是另一個物流公司。
但對美團來説，它的對手是超級電商平台。
淘寶為什麼要打美團？因為淘寶發現，現在的年輕人不愛等快遞了，大家都想要 “半小時達”。如果淘寶不做即時零售，它的流量就會被美團吸乾。
所以，淘寶打美團，不是為了通過送外賣賺錢，而是為了 “防禦流量流失”。
這就要命了。
美團是靠送單賺錢養家的，這是它的身家性命。
淘寶（包括抖音）是把送單當成 “引流成本” 或者是 “生態補充”。
當你的主業，只是別人的 “廣告費” 時，這仗怎麼打？
這就解釋了為什麼美團會陷入虧損或利潤下滑。除此之外，阿里和京東手裏還握着強大的供應鏈（貨源）。
美團是送外賣起家的。它的核心資產是 “腿”（騎手），但它手裏沒有 “貨”。
餐館的飯是現做的，美團不需要囤貨。
但是，當戰場轉移到快消品、數碼產品、美妝時，美團尷尬了。它有腿，但貨在超市裏，在便利店裏。美團只能做一個跑腿的，賺那一點點配送費。美團搞了小象超市，它得去建閃電倉，得去搞供應鏈。
而淘寶呢？阿里系經營了二十年，手裏握着最強的供應鏈（天貓超市、大潤發、盒馬，以及無數的品牌商家）。
這就是降維打擊。
淘寶打美團，邏輯非常流氓：
“我有貨，我也有流量，我只需要找個送貨的，就能把這單生意做了。”
直接切入美團的腹地。
3
2025 年：沒有終局的無限戰爭
回到最開始的問題：為什麼美團不能用低利潤和高效率守住護城河？
因為 McKesson 的低利潤，換來的是 “不可替代性”（B 端深度綁定）。 而美團的低利潤，換來的只是 “暫時的領先”（C 端隨時叛變）。
既然美團成不了躺賺的 McKesson，那 2025 年開啓的這一輪大戰，結局會是什麼？
會像當年百團大戰一樣，燒錢燒到死嗎？
我認為不會。結局大概率是：動態平衡的寡頭割據。
第一，美團死不了。
美團雖然沒有 B 端的粘性，但它有一條物理意義上的護城河：騎手密度。
這就像 McKesson 的倉庫網絡一樣。美團幾百萬騎手構成的這張網，是目前全中國效率最高的。
淘寶和抖音雖然有錢，有流量，但要重新建一張像美團這麼密、這麼快、覆蓋每一個毛細血管的配送網，需要不短的時間。
這就註定在極端配送體驗上，美團依然是老大。
第二，高利潤時代永遠不會到來。
這才是最讓美團投資人難受的。
McKesson 因為壟斷了管道，可以安穩地賺那 1% 的利潤，並利用賬期帶來的現金流提高資本收益率。另一方面，在資本市場瘋狂回購股票推高股價。
但美團不同。只要它敢把利潤率提高一點，淘寶和抖音馬上就會發優惠券，把用户搶走。
美團註定是一家 “苦生意” 公司。
它必須時刻保持警惕，必須把每一分錢都花在提升效率上，必須不斷地陪着巨頭們燒錢。
2025 年的結局，不會有贏家通吃。
美團會守住 “吃飯” 和 “急用” 的基本盤，成為中國城市的基礎設施，但賺不到暴利。
淘寶/京東會切走 “高客單價商品”（如手機、美妝）的即時配送份額。
抖音會繼續在 “到店團購” 上噁心美團，利用算法搶奪衝動消費。
王興必須時刻保持戰鬥狀態。他必須把賺來的每一個銅板，都重新投入到閃電倉的建設、無人機的研發、騎手的補貼中去。
美團的宿命，就是在這個利潤薄如刀片的行業裏，如果不奔跑，就會被切割。
4
結語
寫到最後，我不禁有些感慨。
我們經常羨慕美國的企業，像 McKesson、像可口可樂，一旦建立了護城河，就能吃上百年紅利，那是真正的 “Old Money”。
但中國企業，似乎天生就是 “戰士”。
從當年的千團大戰，到後來的外賣大戰，再到現在的萬物到家。美團這家公司，幾乎沒有過上一天安穩日子。它用極致的效率，服務了中國幾億人，把外賣送到了世界第一的速度。
但即便如此，它依然沒有安全感。
因為在圍牆之外，永遠有拿着望遠鏡尋找縫隙的野蠻人，和一羣隨時準備為了五毛錢優惠券而倒戈的上帝。
這就是中國商業的魅力，也是中國商業的殘酷。
殘酷，是因為競爭無處不在，沒人能壟斷一切。
魅力，也是因為競爭無處不在，永遠有新物種在野蠻生長。
唯一的贏家，或許是身為消費者的我們。
畢竟，只要巨頭們還在打架，我們的外賣，就能送得再快一點，紅包再大一點。
這也是中國式的商業奇蹟，建立在無數互聯網巨頭的焦慮之上。
全文完——秦王繞柱走
本文由普通網民以現代方法制作，模仿自媒體老師風格，Gemini 有巨大貢獻。
-END-
大家好，最近我在整理標普 500 的成分股。
為什麼我要這麼做？
因為時間是商業世界裏最無情的審判官，也是最公正的加冕者。
在這個系列中，我將遵循 “林迪效應”（Lindy Effect）的指引——對於一些不會自然消亡的東西（比如技術、思想、公司），它們存在的時間越長，未來能存在的時間往往也越長。
我們要拆解的，不是幾根 K 線的漲跌，而是商業模式的 “骨骼” 與 “肌肉”。
為此，我特意剔除了金融類（Financials）和公共事業類（Utilities）。
為什麼？
因為銀行和保險的資產負債表往往像一個無法徹底看透的 “黑箱”，槓桿是它們的氧氣，也是它們的毒藥；而公共事業雖然穩健，但更多依賴特許經營權和監管紅利，缺乏在自由市場搏殺出的野性。
我們要尋找的，是那些在殘酷的自由競爭中活下來的 “非金融實體”。
按照成立時間一家家寫下去，我們將看到一幅壯闊的圖景：
從 18 世紀的運河與麪粉廠，到 19 世紀的鐵路與鋼鐵，再到 20 世紀的消費品與石油，最後是 21 世紀的硅谷芯片。
這不僅是一份標普 500 的名單，更是一部活着的資本主義進化史。
在接下來的旅程中，我將帶大家去尋找那些 “基業長青” 的秘密，去回答以下幾個核心問題：
穿越週期的基因：為什麼有的公司經歷過南北戰爭、大蕭條、兩次世界大戰和互聯網泡沫，依然屹立不倒？它們是如何在技術更迭的巨浪中完成 “大象轉身” 的？
護城河的本質：是無與倫比的規模效應？是甚至能對抗通脹的品牌心智？還是某種極高的轉換成本？我們要剝開財報的數字，看到底層的競爭優勢。
生意的第一性原理：不管是賣藥、賣糖水，還是賣軟件，好生意的底層邏輯往往是通用的。我們要從這些百歲老人身上，提煉出那些 “不變” 的真理。
有人把標普 500 稱為 “藍星貝塔”（Blue Star Beta），意為地球上經濟增長的平均收益。但在我看來，這 500 家公司裏，藏着人類組織協作的智慧。
這是一場漫長的長跑。如果你也相信 “慢慢變富” 的力量，如果你也對 “好生意” 有着近乎偏執的好奇心。
請關注我，我們從最古老的公司開始，這趟旅程，現在出發。
目前已完成：
【1】高露潔 Colgate-Palmolive 1806 年：我那沒出息的狗，吃得比我還貴，華爾街卻笑瘋了
【2】邦吉 Bunge Global 1818 年：控制全球飯碗的 “隱形巨人”：為什麼我們離不開全球化？
【3】麥克森 McKesson 1833 年：全美排名第九的巨頭，為什麼你聽都沒聽過？拆解美國醫療的 “運血大動脈”
【4】迪爾 Deere & Company 1837 年：比特斯拉更早實現輪上機器人，是一家 188 年的拖拉機廠？
【5】寶潔 P&G 1837 年：全球商業領袖的黃埔軍校，是 Costco 開市客最大的受害者？
【6】史丹利百得 SWK 1843 年：車燒燬了，保温杯裏的冰都沒化...這居然還是真的（上）
$美團-W(03690.HK)$京東(JD.US) $阿里巴巴(BABA.US)
本文版權歸屬於原作者/機構。
以上內容僅代表作者個人觀點，不代表平台立場。本內容僅供投資參考，不應被視為投資建議。如您對平台提供的內容服務有任何疑問或建議，請聯繫我們。