京东（纪要）：外卖是 10 年长期战略，协同效应已开始显现

以下为海豚投研整理的$京东(JD.US) FY25Q2 的财报电话会纪要，财报解读请移步《京东：百亿利润一键清空，外卖梦还能挺多久？》

一、财报核心信息回顾

1. 现金流与资本状况：

a. 过去 12 个月自由现金流：100 亿元（去年同期为 560 亿元），下降原因主要是与以旧换新项目相关的现金流出和经营利润下降。

b. 现金储备：截至二季度末，现金及现金等价物、受限制现金和短期投资总额为 2230 亿元，资金状况稳健。

2. 未来展望：

第二季度业绩的核心是“核心零售的强劲增长和盈利能力提升” 与 “为未来增长对新业务进行战略投资” 之间的平衡。公司对新业务的长期潜力充满信心，认为这些投入将加速用户增长，并与核心业务产生巨大协同效应，从而确保公司实现长期的健康增长。

二、财报电话会详细内容

2.1 高管陈述核心信息

1. 用户增长与活跃度：

a. QAC 同比增长超过 40%，创下新里程碑。增长动力来自京东零售、京东外卖和京喜业务的共同贡献。

b. 平台整体用户购物频率同比增长超过 40%。PLUS 会员的购物频率同比增长超过 50%，显示出外卖等新服务对高价值用户的强大吸引力。

c. 协同效应：新业务（尤其是外卖）与核心零售业务的协同效应明显，有效提升了用户黏性和终身价值。

2. JD Retail：公司持续强化的供应链能力是零售业务增长和盈利的核心驱动力。

a. 品类表现：电子及家电收入同比增长 23%，继续保持领先地位。日用百货收入同比增长 16%。其中，商超品类已连续 6 个季度实现两位数增长。时尚业务同样保持两位数的同比增长。

b. 盈利改善：得益于供应链优化带来的成本降低和效率提升，零售业务在实现强劲收入增长的同时，利润增长更为迅猛，利润率持续扩张。

3. 新业务（以京东外卖为代表）：外卖业务自推出后日订单量呈指数级增长，已成功吸引大量优质商家和全职骑手。

a. 战略协同：外卖带来的新用户对商超、生活服务、电子配件等品类的交叉购买率持续提升。外卖业务不仅为零售引流，其丰富的本地商家资源也将为整个平台的第三方商家生态系统注入活力。

b. 当前重点：优化订单调度算法、完善规划技术，提升系统能力，更好地服务用户和商家。外卖业务并非独立单元，而是深度整合于京东生态系统（零售、物流等）的关键一环，旨在释放更大的协同价值。

2.2 Q&A 问答

Q：二季度家电品类表现强劲，但市场也存在一些挑战，例如部分地方 “以旧换新” 补贴的短期暂停以及未来政策的不确定性，同时其他平台的竞争也在加剧。请问公司对下半年及明年的家电品类有何增长策略？在当前竞争环境下，计划如何进一步提升市场份额？

A：京东在响应和执行国家补贴政策方面表现稳健，这得益于我们强大的供应链、系统对接和线下运营能力。我们有效地保障了货源，提升了履约交付效率，并积极协助各地政府高效落地政策。

但更重要的是，我想强调国补只是一个外部机遇，而非京东的核心优势。我们的长期竞争力始终源于自身。我们有明确的策略来持续提升家电品类的市场份额，并且在二季度和三季度至今已经看到了市占率的持续提升。

我们的策略始终围绕产品、价格、服务这三大支柱来发挥核心能力：

在产品上，我们联合品牌方开发定制化、智能化的新品，满足用户的品质升级需求。

在价格上，通过规模化采购和供应链优化来降低成本，为用户提供极致性价比。

在服务上，我们不断优化 “送装一体” 和 “以旧换新” 的回收流程，致力于提供行业领先的服务体验。

总而言之，无论外部政策如何，我们都将依靠这些内生的核心能力来驱动增长和市场份额的提升。

Q：在外卖市场，竞争异常激烈，领先者有规模优势，第二名有雄厚的资本。请问管理层如何看待京东外卖的长期投入策略与决心？作为市场当前的一员，我们应如何评估这项业务的价值，特别是在平衡获客成本、交叉销售贡献以及提升单位经济效益（UE）这几个方面，公司有怎样的具体规划？

A：首先，外卖是京东重要的长期战略，我们有清晰且差异化的打法。 我们的核心是聚焦于体验、成本和效率，并围绕 “品质外卖” 的模式来解决行业痛点。在骑手端，我们通过超过 15 万人的全职骑手团队保障了高品质的配送体验；在供给端，我们专注与超过 150 万家品质商家合作，并推出 “七鲜小厨” 等供应链创新；在系统能力上，我们也在快速迭代派单、补贴和广告系统，以提升整体效率。

其次，外卖业务与核心电商的协同效应符合预期，并已显现。 这项业务并非孤立存在，而是深植于京东的生态系统。它不仅为京东主站带来了显著的用户、活跃度和购物频次增长，外卖用户在核心电商品类（尤其是商超）的交叉购买转化率也在持续提升。同时，我们会在集团层面统筹营销投入，以提升整体的投资回报率（ROI）。

最后，我们关注长期可持续性，而非短期市场竞争，我们的单位经济效益（UE）正在改善。 我们认为近期行业内的一些过度竞争行为缺乏模式创新，是不可持续的。因此，京东现阶段的重心是完善平台系统，提升用户、商家和骑手的核心体验。我们自身的单位经济效益（UE）正在逐步改善，未来通过更精细化的运营、规模效应带来的履约效率提升以及系统能力的增强，盈利能力将进一步提升。

总而言之，我们做外卖追求的是五年、十年甚至更长期的可持续发展。我们将通过释放规模效应和与核心零售业务的巨大协同潜力，来实现健康的长期增长。

Q：请问能否分享一下未来投入的主要方向和策略？同时，从财务角度看，集团将如何平衡新业务投入带来的增长与整体的利润目标？这些战略性投入是否会影响公司既定的股东回报计划，例如派息或股票回购？

A：我们内部主要将创新分为两类：一是商业模式的创新，目前投入较大的代表就是大家看到的外卖和京喜、国际业务等；二是利用新技术改善现有业务，这类创新遍布集团各个板块，例如在零售中应用 AI 技术，或在物流中提升自动化水平。我们鼓励全员拥抱并推动创新。

在推进这些创新时，我们遵循几项核心原则。首先，所有创新都围绕我们差异化的供应链能力展开，以提升用户体验为核心，本质上是我们核心业务的自然延伸。其次，国际化是公司的重要长期战略，我们的目标是构建覆盖全球的高效零售与履约网络，成为全球领先的零售商。

最后，关于投入方式和财务考量，我们始终高度关注投入效率和可持续性，这一点在我们过往的业绩中已多次得到证明。对于新的业务模式，我们会采取 “小步快跑” 的迭代模式进行探索和驱动。我们相信，所有这些投入最终都将进一步加强京东的供应链优势和用户体验，从而实现健康的长期增长。

Q：日用百货品类已连续多个季度实现强劲增长，可否请您分享一下这背后最核心的驱动因素是什么？另外，管理层如何看待这一增长势头的可持续性？

A：我们确实看到日用百货品类表现强劲，收入已连续四个季度加速增长，其中贡献最大的商超品类更是连续六个季度实现了双位数增长。这背后最核心的驱动因素，是我们采销团队经营能力的持续强化，这种内生能力的提升，是我们增长的根本。

展望未来，我们的增长策略主要有两点。第一是持续强化自营能力，这是京东的核心优势，能帮助我们降低成本、提升效率，为用户提供更好的商品和价格。第二是提升用户转化，我们将优化运营，更好地承接外卖业务带来的巨大流量，促进用户在商超品类的交叉购买，这部分效应已经初步显现。

此外，我想补充一下即时零售的定位。我们认为，即时零售是满足用户应急性需求的重要补充，而非对核心电商的替代。核心电商业务在商品丰富度和性价比上仍具更大优势。因此，我们的商超团队会积极布局即时零售以满足多场景需求，但重心仍是持续加强核心电商的经营能力。

总而言之，我们对日用百货品类的持续增长充满信心。今年的亮眼业绩是在没有国家补贴影响下实现的，这充分证明了增长源自我们团队经营能力的提升，而这将是我们最可靠的长期驱动力。

Q：看到平台的用户和流量增长非常亮眼，能否请您分享一下当前用户增长的趋势，特别是新用户的画像、行为特征及留存情况？此外，公司下一步的用户增长策略和长期目标是什么？

A：我们在第二季度确实取得了非常强劲的用户增长，季度购买用户数和用户购物频次的同比增速双双超过 50%，这是近年来最强劲的增长势头。

这种增长主要由两方面驱动。首先，是我们零售业务自身的效率提升。过去两年，我们在打造低价心智和优化平台生态方面的努力取得了成效，带来了更丰富的商品供给和更好的用户体验。同时，通过内容、互动等精细化运营，我们也更有效地吸引和留存了用户。

其次，新上线的外卖业务成为了一个强劲的拉动引擎。外卖上线不到半年就已快速起量，为京东整体的流量、用户数和购物频次带来了新的增长动力。更重要的是，外卖业务为我们吸引了更多年轻用户，并对 PLUS 会员的增长拉动效应尤为明显，二季度 PLUS 会员的购物频次同比增长也超过了 50%。

展望未来，我们的用户增长策略将聚焦于交叉销售和用户转化。我们会加快引导外卖用户在我们的核心电商（B2C）和即时零售场景中消费，通过激活老用户和转化新用户，来带动京东整体用户规模和购物频次的持续增长。

Q：请问管理层如何看待公司未来几年的盈利能力和利润率水平？我们应该如何理解公司对盈利的短期预期和长期趋势？

A：关于盈利，我首先想强调，尽管短期利润率可能会因行业竞争和业务投入节奏而出现波动，但我们实现高个位数长期利润率的目标是坚定不移的。

我们实现这一目标的信心，主要源于核心零售业务健康的盈利趋势和清晰的提升路径。驱动力主要有三点：第一，也是最根本的，是持续提升供应链效率。通过优化自营供应链，我们在为上下游降本增效的同时，也会自然带来商品毛利率提升和物流成本下降。第二，是品类结构的优化，商超等高增长品类的利润率还有很大提升空间。第三，是平台生态的增长，随着第三方商家业务占比的提高，我们的佣金和广告收入将快速增长，直接提升整体利润率。

关于新业务的投入，我们的核心目标是突破增长天花板，为京东打开更大的长期空间。我们清楚，前期的投入会短期影响集团的利润率。但我们坚信，这些投入最终会转化为新的增长引擎，与核心业务产生巨大的协同价值，并创造出更大的利润空间。

最后，我想重申我们的投入原则。在整个过程中，我们会保持高度的投入纪律性，密切关注投资回报率（ROI），并根据实际效果动态调整策略，以确保每一份投入都是高效且着眼于长期价值的。

Q：能否介绍一下我们未来几年的海外扩张策略，以及与 Ceconomy 合作的逻辑是什么？

A：国际化始终是京东的核心战略之一，但我们拓展国际业务的模式与其他跨境电商有所不同，我们更加聚焦于供应链基础设施的建设。

具体来说，我们的战略主要围绕两方面展开：首先，我们希望抓住中国制造业的优势，助力优秀的中国品牌高效出海，从而为海外消费者提供更具性价比的商品。其次，我们坚持深度本地化运营。这意味着我们会在目标市场建立本地团队，进行本地采购、仓储和配送，打造真正的本地零售与电商服务，并与当地的合作伙伴建立长期共赢的关系。在商品选择上，我们会侧重于有品牌、有品质的商品。

在欧洲市场，我们已经耕耘多年。自 2022 年起，我们就开始试点创新的零售业务。在这里也可以向大家预告一下，今年晚些时候，这项业务将正式升级为 Ochama 品牌，届时我们会与各位分享更多进展。

关于您提到的收购 Ceconomy，我们认为其在欧洲市场建立的强大品牌影响力、成熟的供应链能力和领先的市场地位，对京东具有显著的战略价值。同时，京东卓越的线上电商运营经验和技术能力，恰好能与 Ceconomy 的线下优势形成强大的互补。

目前，这项交易仍在等待监管部门的审批。一旦有进一步的更新，我们会第一时间向大家同步。

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