京东：从大促驱动，转向天天低价（纪要）

一、管理层发言

2022 年，京东聚焦核心业务，关注业务健康度的提升，全年盈利水平创造历史最佳。

后疫情时代消费者的生活方式和消费理念在改变。我们观察到消费结构和消费力呈现两极化的特点：

一方面，重视商品品质和功能的中产阶级及家庭用户数量不断扩大；

另一方面，消费者也变得更擅长精打细算、消费需求和消费场景随之越发多元化。

四季度以来京东的主动性调整：

首先，京东的主营业务和创新业务中都有大量的创新，一定程度上消耗了管理精力。因此，我们全面的梳理了业务，对短期无法跑通的模式、无法与京东的核心业务产生协同、实现规模效应的业务进行了关停，

第二，在核心业务上推动了供应链中台的落地，降低成本。

第三，业务逻辑回归零售的本质，以用户需求为中心，坚守产品、价格、服务的理念。同时我们做了很多底层的优化，包括简化促销方式、流量分发机制等，打造海量的高性价比自营货品和丰富的第三方商品供给、强化用户的低频低价心智。

以用户为本：京东更加关注用户的获取效率和可持续性、关注用户质量的提升。在整体用户规模保持相对稳定的基础上，日活用户保持同比双位数的增长，并且用户结构和质量明显提升。零售业务的复购用户和付费会员规模都在快速增长，占比持续提高，进一步拉动了用户购物频次和 ARPU 的增长。

京东 plus 的会员规模已达到 3,400 万。规模快速增长的同时，会员年均消费水平保持为普通用户的 8 倍，延续了高活跃度和高消费率。

定位中高端市场的 1 号会员店拥有 100 万的付费会员数储备。我们正不断的提升用户服务和运营能力，从而逐步完善在一二线城市和下沉市场的全面用户布局。

四季度京东零售第三方商家数量连续 8 个季度同比增长 20% 以上，健康运动、户外居家等品类的增速高于行业。

同城零售业务保持快速发展势头。同城零售业务同比增长 29%、小时购业务增长更是超过 80%。

自有品牌京东京造在 2022 年取得超过 60% 的高增长。京造的初心是为了补充京东平台上的品类，供给制造业供应商和消费者。现在已有1/4 的 plus 会员成为京造产品的忠实用户，而且（京造）在京东用户中的渗透率也在提升。

二、Q&A

Q1: 如何衡量百亿补贴 “重塑低价心智” 的效果？竞争对手加码补贴力度对于京东短期/长期财报端的影响如何应对？

A1：价格是整个用户体验非常重要的因素，电商的价格让利都集中在大促，形成了 “不促不销，不促不买” 的行业现象。但从商家、用户和供应链的效率和统筹规划方面都不是最优解的，也不是可持续的。我们希望通过调整营销策略去引导用户逐步改变这种（不促不销、不促不买）习惯，用从大促囤货到天天低价的经营理念去拉动以前相对占比较低的日销。这样更加符合京东倡导的天天低价的心智，也更加回归到零售的本质、行业的供应链能够更加平稳运行，有利于品牌商家的有序的发展。

百亿补贴只是价格策略其中一个项目。目前第一个月的整体投入是 10 亿左右。我们和品牌商包括平台、商家多方共同投入了营销资源，于利润率的影响是非常低的。

打造京东的低价心智的方法，主要有几个方面。

第一，在供给侧，更丰富的品类，包括品牌和白牌等， 给消费者适合不同消费的需求。

第二、通过自身的供应链去不断的释放规模效应，让利给消费者。

第三、我通过多种形式，来保证自营和第三方的高性价比的商品。

百亿补贴上线的时间还比较短，这几天还是取得了不错的效果，不仅仅拉动了老用户的消费，也带来了新的用户和更多的流量。我们还需要更多系统的调整，包括生态合作伙伴的支持、消费者的慢慢适应和接受。

我们最核心的指标还是围绕用户，包括老用户的回流、新用户的新增、ARPU 值。所有跟用户相关的指标是我们平常活动的成功与否的标准。

Q2：如何看今年中国消费市场的恢复？如何平衡自营和 POP 的增长？两块利润率不一致如何匹配？

A2：随着防疫措施的取消，宏观经济还是止落回升的，包括像餐饮、旅游等在短期释放得会比较快。但消费信心的恢复，本质还是消费者的收入的恢复。这个就要靠企业的投入再生产的恢复，尤其是海量的中小企业，所以实际上周期应该还是比较长的。

政府现在正在出台各种政策，企业生产经营现在也正在企稳回升，但是真正要传导到居民端的收入和消费信心、消费力上，我们认为还需要假以时日。短期内，消费的复苏节奏不平衡的问题还是会存在。对宏观的看法是谨慎乐观，并且下半年应该会比上一年好一点。

自营和 POP 关系：在一个开放性平台上，两者是一个充分竞争的关系。自营在一些品类上具备很强竞争力，但随着京东的消费者的用户数和用户的购买需求的多样性越来越丰富，需要丰富供给侧。连续几个季度的商家数量的快速的增长，今年 1 月份启动的 “春晓计划” 实际上都是去加大供给侧。希望通过京东的供给侧改革能够满足用户多样化的购物需求。

还有流量分发、正在测试的搜索上的 One box（尚未全量上市），即在同一个页面内展示多个店铺对同一个商品的定价。

Q3：用户对京东品质的心智很强，现在要做性价比，流量分配机制方面公司如何抉择

A3：首先，流量场我们会有多种，有京东的主站、也会有京喜 APP、微信里的渠道、以及线下。不同的经营场面对的不同品类里面的用户结构本身就是不一样的。

主站多个频道，比如有些是价格主导，有些是品类主导的。但同时京东有在一二线的喜欢确定性购物、直接购物的消费者。可以通过算法匹配，但这对技术的挑战和要求也会比较高。但我们也这几年我们有相应的技术储备。

Q4：同城零售占整个公司集团 GMV 的比例？如果同城零售持续增长更快，会不会导致在京东报表端 1P 的收入被稀释？市场服务费服务的收入会增长比较快，1P 是不是会受到影响？

A4：目前即时零售仍然是京东集团 GMV 中一个非常小的百分比。 如果我们从长远来看，我不认为这项业务会稀释我们 1P 业务，因为它提供的是不同的购物体验。 尽管即时零售可能没有传统的 B2C 模式那么有效率。

如果平台上的很多用户是有即时零售的需求，如果我们不能很好的去满足，这都是一种用户体验的缺失。另外品牌商实际上对同城零售也有需求， 我们更多的是从供应链的角度去拓展这一业务模式。

同城零售是一种这种新型的供应链，所以我们会从供应链的角度去判断它是不是我们应该要去打造的。在三点满足情况下，我们还会判断我们的成本效率体验。

Q5：如果在未来对手促销力度加大的话，京东会采取什么战略？看重营收增长 or 激进营销策略？

A5：我们业务模式的差异性主要是在供应链的规模化和购物体验确定性上，这两块京东会更有优势。因为京东一直围绕的是供应链和用户体验去打造核心竞争力。我们提供的也是相更有确定性和有品质的这种购物的体验。其次，京东消费人群的冲动型购物比例相对较低，消费行为更有计划性，以家庭消费为主的目的型消费占比是最大的。

京东不是流量型驱动的电商平台。京东的本质以前是品类型的，现在希望是转向用户经营型的。因为我们始终认为一家零售公司，不管线上还是线下，是要以经营用户的生命周期和价值为目的。这是（京东）跟其他类型的类零售型公司最大的一个区别。京东的这种模式就决定经营的方式也会做得比较重，在物流和用户体验上的投入会比较大。我们可能会用更长期的方式去看待，

<正文完>

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