漫談互聯網大廠的組織活力

$阿里巴巴-W(09988.HK)這個事情週末事情的發酵，不對事情本身做評論，而是來討論一下組織的傳承與活力。

阿里國內互聯網企業當中，唯一一個元老基本完全退下，由二代管理來守江山的互聯網公司。在馬雲的藍圖中，阿里要通過管理層的合夥人制度來實現企業的傳統，做中國互聯網的百年老店。

1.阿里的合夥人制度是什麼？

不同於雙重股權構架下，通過 A、B 股賦予不同的投票權，讓控制權更多集中於幾個創始人手中，阿里的這套合夥人制度是其實是讓不斷迭代的管理層來保證對公司的控制權。

阿里的合夥人權力主要是兩點：1.董事會成員的提名權；2.獎金池的分配權。

但是要成為合夥人，需要先拿到現有合夥人的提名，名單交給合夥人委員會審查一下，然後再有全體合夥人投票決定，新合夥人至少要有 75% 的的得票率才能通過。

中間合夥人有的離職了、有的退休了、有的身體狀態無法履職了，就通過每年的投票來實現合夥人的流動。

目前阿里合夥人共 38 名，其中六人是合夥人委員會成員（下圖已標紅），目前馬雲和蔡崇信是這個委員會的終生委員，其餘三人五年換屆選舉一次。

來源：阿里官網，海豚整理，職位為直譯，可能有誤差。

2. 阿里這幾年戰略上錯過了什麼？

邊線戰場上的得失很難動搖根基，而回看阿里的核心戰略失誤，在海豚君看來主要在以下幾點：

（1）2018 年初，95 億美金買下餓了麼，買得太晚，資金砸得不夠，或者是帶隊的一號位無能，本地生活戰場節節敗退，導致美團壁壘鞏固，做成了 2000 億美金的公司，丟掉一個高粘性業務；

（2）面對 2016 年就崛起的拼多多，持續性戰略誤判，重視程度和投入度不足，再丟掉高頻的日用品和農產品購物；

（3）視頻電商：2018 年起，阿里就開始做直播電商，但一直被做成了急功近利的收割工具，到了 2020 年才意識到快手和抖音打的是視頻電商，先有內容、流量，其次才是直播的收割，回過頭來再做視頻電商的時候，視頻的格局已塵埃落定；

（4）社區團購：又是一個低毛利、高粘性的業務，阿里在投入上已經明顯落後，而且錯過了政策真空時的野蠻投入期。

（5）反過來，阿里 2016 年就開始喊的數字化，目前依然是一個舉步維艱的狀態。

零售腹地的堡壘一個個被逐步突破，也許對阿里來説，除了抬頭看前方的星辰大海，更要走好腳下的路，而在踏實走好腳下的路上，阿里接連的戰略誤判，尤其是出現在阿里現金彈藥充足，現金儲備節節攀升的情況下出現的，這種誤判也許是一號位是要深刻反思的事情。

而這在海豚君看來，一個個戰場的失利，背後指向的組織敏鋭度和組織活力的下降，加上這幾年阿里從月餅事件、蔣凡事件再到這兩天的刷三觀的女性員工被侵害中管理和人事的冷漠，更加印證了阿里在組織活力上的問題。

3.  他山之石，國際巨頭微軟做了什麼？

競爭環境鉅變之下，企業二代守江山、尋找第二增長曲線之時，節節失利，混亂中錯失一個時代，之後又通過組織的自我革命三代實現崛起，微軟恐怕是一個經典對標。微軟的三代管理人對應這個掌舵人物：

 三人對應微軟的三個時期：

三個時期對應着公司的三段組織構架：2002 年（鮑爾默上任）、2013 年（鮑爾默離任），2015 年之後代表着納德拉對組織構架的梳理。

d. 微軟在納德拉治下組織從封閉到開放，重新釋放了微軟的組織活力：

譬如，“在梳理業務與構架的同時，微軟開始強調團隊精神與開放文化，強調服務而非單品帶來的貢獻，在 KPI 考核上扭轉過去激烈的末位淘汰機制，新的考核機制鼓勵團隊協作，不設排名與評級，員工自行制定計劃，然後開會自行彙報工作進度；

同時納德拉確認了一個統一的願景：“努力幫助全球個人與組織成就更多”（empower every person and organization on the planet to achieve more），讓大家朝着一個共同的目標往前走。

跨部門協作流程上，不再需要雙方團隊層層審批，而基於對方同事的意願，解決了內部佔山頭文化的問題，相互的共享讓微軟終於打造了內部各部門可以共享的一個基礎編碼平台；這樣鮑爾默時代不同系統、不同業務（如 Windows Phone、Windows PC）之間獨立開發、重複編碼的事情得以解決，統一了內部的平台之後，外部的賦能自然而然的開始爆發。”

一頓操作之後，微軟才最終王者歸來，才有了即使是一代人物蓋茨出問題，照樣被踢出董事會。

鮑爾默末期已經意識到了自己的問題，提出了 “一個微軟” 的策略，勢圖改變微軟內部山頭林立的文化，但是推行得艱難重重，而外部上跨生態和跨基礎軟件更是猶猶豫豫。

海豚君基於媒體的報導，壓力之下董事會挑出了 100 多名人選，挑選經歷得漫長得過程，中間引入了上下游企業高管與獨立董事來推動，最終折中出了一個這樣性格温和，to B 業務的帶隊人，同時在 to C 業務部門 Bing 工作過的納德拉。

引申思考：

而反過來看國內的諸多互聯網公司，其他沒有經歷二代守江山都談不上，阿里作為少數的二代組織的的互聯網公司，即使有所謂的合夥人制度來護航。

尤其是委員會成員大多數退休或者半退休的狀態下，多個戰場接連失利，或者是需要認真考慮一下，阿里的核心還有多少人能夠聽清前線的炮火，自己的江湖地位有多少是賽道優勢帶來，有多少是自身優勢建立，在和互聯網新生代拼的時候，競爭優勢到底在哪裏？

還是那句話，抬頭仰望前方的星辰大海，也要有能力走好腳下的路。

（PS，本篇主要源於看國內互聯網公司的感概，不屬於海豚君一貫嚴絲合縫的論證文章類型，不接受的還請一笑而過）。