安踏體育電話會紀要：疫情短期波動，22 年目標仍能順利完成

以下為安踏體育 $安踏體育(02020.HK)  2021 年財報增量信息，財報點評回溯《FILA 高增神話破滅，安踏的故事還能走多遠？》

管理層彙報

★安踏牌業務增長來源於：

1、線上業務快速發展，同增 61.6%

2、DTC 模式收入增厚

3、消費者對安踏品牌需求增加及折扣減少

★FILA 牌業務增長來源於：

1、線上業務快速發展

2、消費者對安踏品牌需求增加及折扣略有減少

★其他品牌經營利潤率創新高。

Q&A：

問：短期疫情對我們哪些地區產生較大影響，各大品牌有多少門店關停，對全年業績的影響？

答：

★賴總和鄭總介紹了 21 年全年業績，我們作為單聚焦、多品牌、全球化的公司，在全球不確定較強的情況下還是完成了 21 年的目標。對比去年各消費行業表現，運動行業的表現良好、亞瑪芬在全球的表現也不錯，我們這是賽道是可期待的。

★安踏和 FILA 品牌近期表現超預期。但從 3 月 10 號全國疫情開始，安踏集團很多品牌都在 1-2 線城市，疫情下門店的達成率從 80%、到 70% 到 60%、到 50%。

★全國 18%-20% 的店鋪業績受到影響，正常沒關的店人流、貨流也受到了相當的影響。目前國家採取動態清零的策略，3-4 月份我們預期仍有影響，但在國家管控當中，業績應該會有所回暖。

問：疫情未必很短時間能解決，今年在疫情應對有什麼不一樣的地方？

答：

★安踏一直採取動態管理的措施，費用及貨品的管控我們做得好，不管外面環境如何表現，我們仍堅持單聚焦、多品牌、全球化。我們對安踏主品牌、FILA 等有信心能跑贏行業平均水平。

★從集團來看，我們更強調利潤額，我們去年多了 20 多億，在多品牌的模型來説，利潤率是參考，利潤額是更重要的 KPI。但我們更強調品牌市場份額的增長，利潤率保持合理範圍即可，利潤率有階段性的波動是正常的，我們對今年利潤額的增長充滿信心，相信是今年同行中最高的。

問：冬奧期間品牌的表現？

答：

1、冬奧期間每個品牌的聲量提升，冬奧後安踏和奧運的關聯度在所有的運動品牌中排名第一；天貓渠道消費人羣取得很高的增長，同比增長 30%；天貓平台同增 30%，線上流水大幅提升，同增 40%-50%，增速遠超其他主流品牌。

2、通過這次的冬奧營銷，公司高價位產品的增長提升了幾十倍的銷售。

3、引領計劃：堅持用運動科技助力品牌升級，國內體育用品行業持續升級。21 年 9 月鞋推出了氮科技、服裝推出了國家隊同款熾熱科技，鞋提出氮科技，技術指標引領整個行業；國家隊的同款科技產品非常熱銷，獲得世界記錄認證；安踏冠軍產品受到高端人羣、一二線人羣的認同，我們將繼續投入研發費用，為不同消費者提供良好的體驗。

問：DTC 的詳細介紹？

答：直營的區域有大的核心指標提升明顯：

1、成渠道的貨品流轉、產品運營效率大幅提升。新品佔比超 80% 以上，直營區域終端折扣提升中單位數，庫銷比下降 1-2 個月，用合理庫存做更多生意；

2、渠道格局的優化匹配品牌向上：2021 年安踏 DTC 店效增長接近 30%，來自 1-3 線城市以及購物中心收入大幅提升，購物中心流水有接近 60%。

3、品牌價格和利潤提升：線上均價提升低雙位數，線下均價提升中單位數，整體全渠道的折扣提升中單位數，直營利潤率提升中單位數。

4、隨着 DTC 模型階段性的成功，新增加 700-900 家門店。

問：FILA 品牌和產品端是否出現偏離，如何解決？全年指引是否有調整？

答：

★21 年 FILA 增長超過 25%：

1、現在看待 FILA 的業務模型跟過去不一樣，FILA 堅定頂級品牌、頂級渠道、頂級商品戰略不變，聚焦 1-2 線城市，FILA 目前 2000 家店（含 fusion 和兒童）。目前中國很多品牌在國內的店鋪數能達到 10000 家以上，但我們仍然會堅定 1-2 線城市定位。

2、FILA 中長期增長目標，到 2025 年增長到 400 億的目標不改變。

3、FILA 的模型中，應該看高質量增長，不是靠開店，是靠零售。FILA 大貨店效超過 100 萬，FILA 兒童店效超過 50 萬，在絕大部分百貨中心的店，我們是第一名 + 第二名的總和。

★全年 15%-20% 的目標我們仍在堅定推進，但也要考慮疫情對零售市場的影響如何。我們有信心 FILA 會跑贏國際品牌的平均水準。

問：原材料上升對 FILA 和主品牌的影響？

答：

1、物價上升一部分抵消了成本上升。安踏在供應鏈管理每年都有提升目標，也會抵消一部分原材料價格上升的影響，目前來看，整體影響可控。

2、每年有創新產品，比例也越來越高，對於創新產品消費者會接受較高的溢價，22Q1-Q3 的訂單已經完成了，沒什麼問題。

問：供應鏈的是否正常？

答：安踏大部分供應鏈在中國，供應鏈體系及合作供應商保持穩定。海外是去年 Q3 東南亞有影響，進入 Q4 之後產能陸續恢復，整體可控。

問：ESG 相關風險如何避免？

答：1、ESG 是全球的大趨勢，對於我們來説是必選項，除了嚴格遵守國內相關的法律法規及聯交所的指引，我們也在不斷提高標準。

2、去年 30 週年我們對外公佈了 ESG 的中長期目標，提出了 1 個總目標（2050 碳中和），3 個零（2030 年零排放零填埋零原生塑料使用），5 個方面減半。我們希望 2030 年在 ESG 方面達到領先水平。

3、我們對供應鏈管理嚴格，鼓勵供應商納入我們的 ESG 管理，他們的表現也會納入我們的 KPI 和准入退出管理。整個公司今年有 ESG 方面的 KPI，確保沒有童工、強迫勞動，不論性別種族國籍都能獲得鼓勵。董事會和公司都非常注重這項工作，避免 ESG 風險出現。

問：亞瑪芬的獲利狀況超預期，動力？亞瑪芬對安踏今年的獲利貢獻？

答：

21 年取得矚目成績：來源於

1、戰略舉措：把整個亞瑪芬原以平台為組織架構管理的多品牌管理，收購後改成單一品牌、以品牌為中心的管理模式，效果非常好，使得我們能夠對每個聚焦的品牌始祖鳥、所羅門、威爾遜等進行有效的戰略制定和改變。

2、對始祖鳥和所羅門派換了集團的 CEO，有很大正面影響

3、收購後製定的的 5 個 10 億歐元戰略（始祖鳥、所羅門、Wilson3 個 10 億歐元品牌），中國業務 10 億歐元，DTC 佔比做到 10 億歐元。採取了具體的舉措，推動整個業務的改變：

（1）始祖鳥在中國核心市場中，3 年已經打造成高端户外的領導品牌；

（2）威爾遜在器材的發展中升級，在網球拍使用了新的技術，2021 年網球拍全球佔有率超過 34%。

（3）籃球通過 NBA 的背書，成為北美市場份額最大的籃球品牌，在中國也取得較好增長；

（4）所羅門通過户外科技的打造，帶來了較好影響，在歐美方面也取得良好的成功。

4、2022 年亞瑪芬的業務將穩步健康增長，雖然有歐洲受戰爭影響、供應鏈的運輸挑戰，但這幾個品牌在正確軌跡上正常推動，2022 年 JV 會給安踏集團帶來正面盈利。

問：其他品牌主要集中在一二線城市，是否受到疫情影響更大？中長期目標和規劃有哪些？

答：其

1、他品牌迪桑特和可隆 21 年在自己領域中獲得比較好的成長，在大環境來講，市場的細分化、專業化也是一個大趨勢，這兩個品牌未來發展前景廣闊。

2、在疫情狀態下，我們近期面臨較大的挑戰，好在 1-2 月業績超預期，我們期望疫情能在未來 1.5 個月中縮小影響，也期待政策能夠用有成效的方式控制疫情，我們有信心這兩個品牌在今年有很好的成長。

3、這兩個品牌都有自己的定位和受眾，我們更看重質量，以高品質的產品滿足到特定人羣對特定產品的需求。我們所作的是如何讓這兩個品牌的高品質，作為核心的品牌基因，來在高端運動市場中建立獨特的競爭能力。我們不會簡單地為了增長來犧牲定位。品質是我們這兩個品牌的立身之本，我們做的是在高質量的基礎上，來推動成長。

會後 CALLBACK：

（一）嘉賓發言：

★安踏牌增長 52%，收入創新高，主要是受消費者喜愛及 DTC：

1、DTC 轉型貢獻收入

2、20 年疫情期間做了電商、物流等不同工作，電商增長亮麗，同增 61%

3、所有品牌電商佔比十幾到二十幾

4、毛利率 52%，DTC+ 總體零售折扣提升拉動毛利率

★FILA 13 年起有 10 年雙位數的增長，FILA 毛利率略有提升到 70.5%

★其他品牌：新品牌的孵化模型更成熟，17-18 年收購用了 4-5 年時間銷售到了 40 億人民幣的表現。毛利率已經略微超過 FILA 達到 71%，迪桑特最為亮麗，比 FILA 要高，可隆接近 FILA。

（二）Q&A：

問：近期流水錶現？全年指引？

答：

★近期疫情比 20 年初更麻煩，當初封城只是武漢封城，我們很快加大了線上力度。這次是全國很多地方，物流也受到影響，物流會制約線上發力，物品傳遞過程也會有傳染風險，所以消費者下單會謹慎。集團開展了動態管理，目前預計疫情在 4 月底結束，後面是否有疫情未知。

★今年全年的指引：安踏 20% 以上（1-2 月不止 20%），FILA 維持 15%-20%（1-2 月份好於 15%），但我們會保持動態管理。

迪桑特和可隆注重高質量發展，不會大幅開店，同時線上佔比較低，還是有機會，估計新品牌 30% 增長還是有機會。

問：FILA 的經營利潤率指引？

答：

★FILA 近期關店比較多，未來會穩住兩千多家店的數量，我們注重提升店效和優化門店位置。FILA 經營利潤率在 25% 左右。

隨着零售效率的提升，未來有提升空間。我們原來考慮增長更快，所以投入更大，未來會調整。

★安踏經營利潤率雖然比 2020 年大幅下降，但作為大眾品牌，超過 20% 的經營利潤率已經是很合理的水平。2020 年的經營利潤率太高，不是可持續的一個 OPM 水平。

★預計整個集團的經營利潤率會有下降，但處在合理水平。兩個新品牌在快速增長，新品牌的 OPM 仍然有上升的空間。

問：FILA 的門店數量及店效拆分？

答：

★整體 2054 家：大貨 1100 多家，兒童接近 600，潮牌兩百多家，香港澳門新加坡幾十家。大貨和潮牌同比是基本沒增加，兒童略加幾十家，整體增長 50 家不到。

★收入增長主要是店效提升驅動：FILA 20 年大貨是 70 萬出頭，21 年達到 90 萬以上。20 年兒童、潮牌是 30+ 到 40 萬出頭，2021 年兒童和潮牌是 40 萬和接近 50 萬。

FILA 整體面積 250 平，同比有提升。有 FILA ONE，FILA Ultra、 Fusion 3.0 等不同門店，我們在大店的位置、面積、集合店等有更高的要求，推廣更多的大店。

★FILA 15-20% 的增長驅動力：童裝、鞋產品佔比上升，專業運動佔比上升，店效提升。

經營層面來看，一是 FILA 高效店的提升有空間，二是 FILA 兒童做得非常好，三是 FILA 潮牌做得不是特別好，去年沒有達到預期，我們正在着手調整這些業務。FILA 大貨也多加了專業運動、鞋的產品線。★去年 FILA 經營利潤率沒有達到預算水平，主要因為預估了 FILA 能保持較快增長，所以費用投入也較大。有品牌出現狀況，需要調整也是很正常的，多品牌優勢也是在於我們有更好的品牌組合來防範風險。我們維持 FILA 中長期目標 400-500 億不會變，只是在此過程中有調整，FILA 的長期這工作我們保持信心。

問：拆分 21 年 DTC 收入多少是零售和批發的？零售的 OPM 有多少？

答：直營和批發的收入佔比跟店數佔比差不多，直營店效更高，所以佔比佔 60%，加盟 40% 左右。直營 opm 達到中單位數水平，比原計劃 3 年的時間更快，接近行業好的水平。

問：Q1 有沒有可能達到全年指引？

答：安踏有信心，FILA 近期受到疫情影響大一點。

問：Q2 高基數疊加疫情影響，主品牌的增長預期？

答：就看疫情延展到什麼程度，4 月份沒那麼快解封，關店數量接近 20%。Q2 預期會比 Q1 更挑戰一些。

問：毛利率平穩，opm 略降，今年是否有控費預期？

答：

★各品牌的經營利潤率每年有波動，但從每個品牌的定位來看經營利潤率是處於很合理的水平，波動比以前大的原因是直營佔比比以前更大、槓桿更高，花銷費用預算沒有市場調整那麼快。

★FILA 為什麼去年投入還是挺大，因為去年下半年預算的費用投放已經在做了。安踏預計今年受 DTC 轉型的影響，預計 OPM 還會有微降。以前疫情最多一個季度就結束了，現在疫情要求我們加強動態的管理。

★現在疫情的反覆給公司動態管理要求更高，成本開支各方面需要更有效、更提前佈局，昨天剛調整了各品牌預算。21 年有冬奧、主品牌贏領計劃、新業務的儲備、員工成本、股權激勵，所以支出較大，後續公司會更審慎地管理費用。

★毛利率方面 08、09、10+ 年也遇到石油波動等，但公司在管理上面是非常有效的。

問：安踏 22 年有多少增厚？

答：今年會收 700-800 家，假設有一半是自營，一半是加盟，看看店效自己算。

問：主品牌拆分 DTC、批發等毛利率水平？

答：毛利率 DTC 在 50%-60%，批發一般 40%+，電商在 50% 以上。

DTC 做到中單位數的 OPM，利潤率做到階段性的成功，批發經營利潤率 20% 出頭。

問：主品牌高價產品佔比情況？

答：KT 7 破紀錄，KT 系列累計做到 1000 萬雙。國旗系列、冠軍系列也賣得很好，冬奧期間我們裝備有很好的露出，國旗款價格比大貨高 1 倍甚至 2-3 倍，冬奧期間天貓流水增長 40-50%，國旗款增長接近 10 倍（也有去年國旗款低基數原因）。

問：短期供應鏈是否有影響？

答：疫情中，鞋、物流在泉州，但是生產是正常的，只是工人不讓出去。物流有點小影響，效率沒有以前那麼高，政府比較支持我們給予通行證，外地車輛進來可以出去。

問：Q1 流水預期比去年 H2 更快，預期 22H1 FILA 的 opm 同比是否有改善？

答：不一定流水比去年 H2 更快，有可能差不多，也有可能好一點。

經營溢利率除了流水，還要看零售折扣，假如今年庫存比較高的話，零售折扣也會高一點。中長期來看，FILA 品牌的定位和經營利潤率保持在 25%-30% 應該是比較合理的水平，但會有單個季度波動也正常。

問：迪桑特 21H2 流水放緩的原因？為什麼今年指引這麼保守？

答：

★小眾高端的品牌，現在在 200 家店左右，開店也是有空間，但 Lulu 全球也沒多少家店，未來主要還是追求高質量增長。有好的位置、好的貿易環境，我們才會考慮開店，需要一個慢慢來的過程。

★迪桑特產品品類的完善也要有過程，以前是室內健身、滑雪等，滑雪冬季產品有季節性，迪桑特高爾夫品類也收到了消費者認可。品類和產品要豐富，才能支撐起大店的運營。所以我們覺得不用那麼快，迪桑特折扣在 85 折接近 9 折的水平，追求好的效益和品牌形象。

問：安踏主品牌今明 ASP 和購物中心佔比的預期？冠軍店的開店計劃？

答：

★21 年接近 10% 提價，今年估計幅度沒有 21 年那麼大。購物中心長遠規劃比例接近 35% 水平，現在快 30%，受到疫情影響進購物中心速度減緩。

★冠軍店我們不會開太多，可能就幾十家，目前來看錶現不錯，高收入人羣、新鋭白領這些人羣線上的佔比在提高。大家對安踏主品牌中高價位產品接受度提升，高端供應鏈資源很好。

問：22 年安踏主品牌直營 opm 的目標？

答：我們的運營效率會越來越高，在一盤貨統籌方面改善，長遠來看做到高單位數水平，我們自己測算零售利潤率假如做到 7% 左右基本不會拉低整盤經營利潤率水平。

問：安踏牌門店數量的規劃？

答：安踏牌略有減少，隨着購物中心的轉型、線上佔比提升、數字化能力提升，每個店承擔的功能會更大。9000 家店有 2000 家左右是兒童，門店數在正常的水平。

問：FILA 潮牌的消費者畫像等有什麼策略？

答：FILA 初衷是年輕消費人羣定位，但是我們的團隊都是獨立的，店鋪的挑選也複合消費者定位，在大貨上會有一些區隔。潮牌在摸索屬於自己的能延續的基因，找到屬於年輕人風格的產品，我們還在持續努力。

問：安踏業績增長驅動力拆分？

答：

★現在線上的滲透率還在上升，增速預計比線下高。雖然線下店數減少，但店效目標 30w，預計很快能達成，驅動線下增長。

★22 年 1 月中定了不同品牌的 KPI，3 月以來發生疫情，發貨速度也有受限，現在疫情什麼時候結束還不可控，我們堅持動態管理，目標還不能細分分享。電商、CRM、私域流量、種草等我們已經做了 2 年了，整體還是在管理。

★21 年大貨平均面積 190 平，20 年不到 180 平，總銷售面積有增長。去年閉店還是超預期，所以關店較多，今年還會繼續開大店，把運營不好的持續關掉。

問：渠道新品佔比 80% 以上，庫存健康，現在批發預計增速是否會跟 20% 的目標是否趨近？

答：安踏牌渠道庫存健康，所以批發增長和流水增長目標是匹配的。但是 FILA 去年以及 Q1 比預期要差一點，庫存相對比安踏要差一點。

問：AMER 預期貢獻利潤？

答：能確保的是能貢獻利潤，全球化的公司受影響因素更多，21 年減虧比預期中要多，戰略執行效率也很高，整體在正確的方向在運行，我們預計會跑贏同行業的情況，減虧也考慮了去年 Suunto 品牌的出售。

問：去年 H2 利潤率是否可以作為 21H1 的參考？

答：主

★要是安踏品牌下滑，FILA 比較穩定。安踏品牌主要是冬奧、贏領計劃、高價位產品的研發，影響。

★今年上半年的疫情比較嚴重，線上還受物流的影響，在投入方面可能沒有去年那麼多，但是利潤率是有壓力的，上半年利潤率可能有波動，但是全年利潤率可以參照去年的水平來看。

問：毛利率提升驅動因素拆分？

答：安踏折扣改善 1-2 個點。FILA 毛利率主要是零售折扣的改善，全年來看改善 1-2 個點。其他品牌由於規模效應，採購成本有所下降。可隆的折扣改善 3-4 個點，迪桑特保持穩定。

問：主品牌考慮到效率改善和品牌升級，預計經營利潤額的幅度是否會高於流水增長？

答：假如 DTC 經營利潤率維持在中單位數水平，同時今年收回店數也不是很多，預計 opm 將保持穩定。

問：AMER 減虧的原因？

答：主要核心品牌的增長始祖鳥、所羅門、威爾遜在全球都超過 20% 的增長，線上、中國區的表現都比較良好。始祖鳥的中國區業務是改善最明顯的，因為始祖鳥本身就有比較完善的產品品類，安踏團隊可以直接管理中國區的業務，加大了店形象和宣傳的改造，所以獲得了更好的成績，現在處於比較好的水平，但是規模還是沒有那麼大。

問：關於 1-2 月終端零售，李寧和特步 1-2 月都比去年 Q4 要好不少。實際來看大的零售環境，22Q1 是沒有比去年更好的。冬奧在當中發揮了多大的作用？

答：1-2 月銷售比較好估計也跟天氣有關係，今年大家的羽絨服都賣得很好。冬奧因素我個人覺得不是特別大，可能跟購買時間的集中有關係。整個社會的零售總額也是 1-2 月優於去年的 9 月、10 月，有綜合性因素的驅動。

問：冬奧期間安踏的品牌力提升很明顯，後續如何持續提升品牌力？

答：

品牌力方面，品牌塑造有一定的時間和機會。安踏品牌 30 週年了，原來定位比較大眾，現在逐步增加高端產品的結構。

1、消費者方面，90 後 00 後出生在中國快速發展的階段，不會覺得中國不好，而 70 和 80 後出生的年代裏會覺得進口產品比較好。

2、品牌方面，看的是品牌印象和產品的提升。我們並不是冬奧才崛起的，沒有此前的積累不可能做到。不是隨便一個品牌產品和品牌力想往高端走就能做到的。我們看到李寧，中間經歷過調整，但品牌力很堅挺，這是他們之前那麼多年的積累。

3、渠道方面，一定要順應消費趨勢。主要看的是品牌認可度，以及不斷推出創新產品方方面面達成的。

問：幾個新品牌規劃？

答：

1、3 年內，迪桑特第一步是看 50 億，現在是 20+ 億。

2、可隆還有工作調整還沒到位，現在 10 億左右，可隆可能可以覆蓋的消費層級高一點，但還沒有大幅度宣傳、仍在摸索產品組合，所以沒辦法給短期指引。

3、AMER 核心品牌還是 25 年 10 億歐元，當時收購大的才 6 個億、不到 6 個億、5 個億歐元的規模。目前情況來看我們覺得 10 億歐元有點保守。冬季產品品牌比較穩定，單位數的上漲而已。

中國區佔比十幾，比之前幾年有明顯的提升，增長動力是始祖鳥，所羅門是雙位數、威爾遜有三位數增長。