海倫司 2021 年業績電話會紀要：行穩致遠，未來可期

時間：2022 年 3 月 29 日

基本情況

門店規模：中國線下最大連鎖酒館品牌，目前位置 854 家直營門店，覆蓋了全國 152 個城市。

用户規模：超過 1000 萬粉絲量

我們的定位是通過極致性價比的產品，最小化打擾的服務，給年輕客羣提供了一個自由快樂的線下社交平台

Q&A

Q：2021 年員工成本率超過 30%，未來是否會下降，有多大的下降空間？

A：刨除股權成本，人力成本佔比從 20 年的 22% 提升到 26% 左右。第一，自有員工的全員社保從 20 第四季度繳納，所以到 21 年就變成了全員社保（因為上市合規要求做了全員社保），提高了人員福利金額。第二，疫情之後，公司特別感謝夥伴在疫情期間的堅守，想共創共享回饋夥伴，一線員工中門店這邊運營層面每個人普調了 500 元/月，增加了一部分用工成本。第三，21 年鍛鍊快速開店能力的時候，考慮到可能一個月要開幾十家店，提前儲備了很多人力（比如説會提前一個月儲備），但是疫情中斷可能會影響了一兩個月的開店，所以導致儲備人員的人力開支有明顯提升。第四，因為下半年疫情擾動，收入端有所影響，分母減少，導致佔比提升。這種情況下，管理層在 10 月底開始降本增效工作。第一，疫情擾動下，一線用工輪換提升，以及管理上效率的考慮，在大概在 11 月的時候，把一部分沒有滿一年的員工轉成外包，所以年末外包人員的比例會有一個提升。一方面考慮到提升管理效率，另一方面因為成本的壓力。從法律法規合規上，做了很好的約定，也是在 IPO 輔導的時候律師團隊給我們的比較完善的建議。第二，開店速度沒有去年底的快，在人員儲備上做了更科學的安排，現在儲備人員其實就沒有時間很早，可能提前不到一個月，我們就可以把它儲備起來。在門店標配上也做了一個很明顯的調整，從十月份大概 13 人/店到目前 9 人/店。因為調整是在去年底才實現，可能在全年的表現還沒有很明顯。舉例來看，

去年 12 月門店人數大部分已經調整了，收入屬於疫情沒有很嚴重的水平，12 月的人力佔比在 20% 左右，比全年的 26% 有一個明顯的下降。12 月可能本身收入會稍微偏高一些，如果今年是正常水平的話，人力成本會回到 20 年左右的水平。因為一季度收入端又承壓，人力成本是剛性支出，佔比可能會有一些偏離正常水平。總體來説，人力相比 21 年有下降空間。

Q：除了節約人工成本外，使用外包員工的利弊？

外包員工除了籤合同的主體和發工資是外包公司，其他享受的福利待遇包括培訓、招聘等是和內部夥伴一樣的。選擇外包是因為基層夥伴流動性高，全國調撥調店，合同換籤麻煩，勞務糾紛處理不太方便。但是其他的跟內部員工一樣，包括升到店長會轉到內部員工。總之是以對夥伴好為原則。

Q：新店的首次盈虧平衡和爬坡期是否有拉長的情況，如果有，除去疫情影響是否有競爭加劇的影響？

A：20 年首次盈虧平衡期平均水平大概是 3 個月，考察 21 年前三個季度開新店的表現情況，第一季度開的新店，100% 實現首次盈虧平衡，第二、第三季度 70% 實現首次盈虧平衡。第一個方向，前三個季度一共開了 262 家，達到盈虧平衡的大概 200 家，大概用了一個多月，短於 20 年的平均水平，新店單店日銷高於均值，新店單店日銷將近 1 萬。早期受到疫情擾動比較小，節奏比較好，所以日銷增加很快，單店盈虧平衡期很短。另一個方向，沒有達到的店，可能剛好在受疫情擾動的地方，爬坡期紊亂，會長於三個月的平均表現。城市緯度來看前三個季度的門店情況，三線以下 90% 都實現了首次盈虧平衡期，進一步證明三線以下城市運營成本低，利潤率高，抗風險能力高，印證下沉佈局的邏輯。22 年的策略是把受經濟環境擾動，爬坡期紊亂的新店，隨着疫情恢復，把自己的客羣培育起來。

相對低客單價，注重復購，看重客户持續消費。去年下半年到今年上半年疫情持續反覆，對客流聚集，消費習慣形成有比較大的影響。外部環境看，宏觀經濟環境對各家影響差不多，客單價 100 元以上的品牌受損更嚴重一些，對我們這個價格帶相對影響沒有那麼強。現在 850 多家店，存在壓制性友商的門店，是 20 多家左右。大部分是我們相對友商有比較大的優勢，他們的客人是我們這邊等位等不了的去了他們那裏比較多，還有一些是平分秋色，所以我們認為影響相對小。而且店坐滿之後外溢到友商所帶來的影響相對有限。

養店機制：三個觀測期，一是新店開業活動 7 天，二是開業之後十二週的時間（3 個月左右），三是十二週以後，上不封頂。

開業 7 天都沒坐滿，排除客觀因素（商場裝修，疫情管控）的話，會採取內外資源並用的方法。外部加強廣告投放，請自媒體、KOL 探店，上線引流款套餐（一般門店是不會用的）。內部發動校園大使，周邊門店做引流，給社羣發放紅包，希望老客帶新客以及把人氣帶起來。

開業十二週下單人數不符合標準，問題在於外部流量不足，會外部引流。進行優惠活動，區域活動，廣告，自媒體，新手辦，新客券包即發一系列券（一天用一張），吸引多次復購，養成消費習慣。還會有特價購，每個人限一次機會，這樣會吸引同一桌但是本來不買單的消費者下單，從而促進消費者轉化。這些方法可以讓次新店（爬坡期）聚攏新客。

開業十二週以後，客流下降基本上是意料之外的情況出現。比如廈門的蔡塘廣場最近突然不行，因為周圍社區拆遷，4、5 萬人流失。會做個性化操作，首先判斷情況是暫時還是長期，暫時（比如高校封校）會等待一下，如果是相對長期會做一些措施。內部渠道進行老客激活，做活動，比如選取鼓勵老客帶新客的活動，三個人送贈品，新客來了之後用一元購來轉化。方法論有長期支撐，不同城市都基本上適用。

養店成功的例子：單店：福清多福店（縣級市，屬於三四線），開業 6 個月發現不温不火，做了五個月的免費暢飲，又補了兩個月的買一送一，80 萬推廣費，現在每個月 44 萬左右。上海七寶寶龍城店（獨立商區，高校和居民比較少），四個月免費暢飲，免費暢飲的時間也逐步縮短，互動活動兩個月，現在每個月營收 40 萬左右。城市：上海 18 年第一波開業的店生意差一些，19 年做 6 個月免費暢飲，一個月全城十週年慶活動，活動前後平均單店收入增長 186%，目前月營收在及格線之上 20% 左右。成都：在 19 年開第一家店，全城做 4 個月活動，活動前後單店平均營收提升 300% 左右。

Q：自有產品和第三方酒水的毛利變化原因和未來趨勢？

A：自有毛利提升第一是規模效應帶來的單個產品的採購成本下降，第二是高毛利的自有產品的結構的提升，銷售佔比提升拉高自有毛利。關於下半年自有產品下降，第三方也下降。原因是下半年做了很多區域活動免費暢飲，短期提高了成本，收入端沒有同步增加，對短期毛利率有影響，產品本身毛利沒太大波動。客户是長期根基，犧牲短期毛利，是為了長遠的客羣積累做充足準備。

去年是快速擴張階段，下半年營銷策略轉變，過去是開一家火一家，對客羣沒有更多關注。去年開始，尤其下半年的最後幾個月，開店數量忽然上升很多。為了給新店預備潛在消費者（尤其是一些成熟市場加密的時候），會提升活動力度。比如免費暢飲次數上升（進店就能喝，沒有門檻），包括很多第三方酒水。後來發現問題之後，做了一些措施去調整，扭轉第三方酒水毛利下降的問題，比如在原本活動中是所有消費者都參加，後來是把相對毛利低的酒水剔除了，在第三方酒水的組合中也加入了毛利更多的酒水。同時採購端發力，經銷酒水 有一些產品毛利有一定提升。預計今年的活動力度和去年保持持平，會根據市場局勢進行更新。

第三方產品本身單個產品實際上還是有提升的，比如 1664，在 21 年 5 月份，直接跟品牌商嘉士伯拿貨，直接簽訂採購框架協議，價格上明顯下降。8、9、10 月做區域活動，比如毛利沒有很高的第三方供貨的百威，在區域活動中還是做了很多投入。10 月降本增效，策略是免費暢飲中把相對毛利低的酒水剔除，引入像喜力這種毛利有 70% 的品牌，效果來看沒有太大影響，但是會適當減少區域活動的成本投入。這種活動是為了更長期的留住客户。很多區域的競爭不會是特別持久的競爭，這是一個應對的短期策略。像今年疫情波動下，很多實力、品牌勢能沒有我們強的面臨一次洗牌。像二月份的時候，我們發現很多之前競爭比較強的商家，二月份就很疲憊，沒有更多的餘地跟我們競爭，所以二月份我們的整個活動力度就下降了，二月份的毛利很明顯的回升了。所以這是一箇中長期的考慮，長期是為了養成良好的客流，中期的話，也不怕做一個短期的競爭，因為我們有非常龐大的供應體系，非常強的這種運營能力去支撐長期的穩定的發展。

Q：公司長期戰略是怎樣的，期望 5-10 年會成為怎樣的一家企業？

A：長期來看，做平台賦能型的公司。現在的定位是年輕人的線下社交平台，聚焦酒館的主營業務。但是在發展酒館這個主營業務的同時，各個職能部門演變出強大的能力，這個能力未來可以走出酒館這個行業，賦能更廣闊的線下其他的消費服務業。

比如裝修公司，3D 新材料的設計，已經把它做的模塊化，構件化，可以隨意排列組合，千變萬化。同時材料成本比傳統的小商家自己裝修更便宜，比如桌椅板凳做整套、定製化的服務，可以輸出給廣大的夫妻店，大排檔，讓整個的線下消費服務體驗更美好，推廣開。

供應鏈未來獨立出來，賦能其他產業，比如有強大的溢價能力，可以整合到世界級的酒水、小吃，做一個平台把這個能力輸出。

智能化設備，數字化營銷都有非常大的想象空間，不僅對內，也對外賦能，實現讓整個線下生活更美好的願景。