下半年向好恢復，鱸魚自供比例提升

下半年向好恢復，鱸魚自供比例提升

以下為九毛九 2022 中期報告財報電話會紀要，財報解讀可回顧《九毛九：走過至暗時刻，只剩滿血復活？》

管理層發言

1）上半年我們受疫情影響比年初預期的還是嚴重很多，除了長時間大面積的停業帶來直接的營業額損失之外還有其他很多的影響。比如説我們開店的同事沒有辦法到現場倉庫，工程的同事也沒有辦法到現場確認工程條件，這有點影響了我們的開店節奏。另外一些處在疫區的物流倉庫也受到各地疫情管控的影響，我們需要從其他倉庫緊急調貨，產生一些額外的支出。雖然可能有點心理預期，但我們上半年的盈利確實大受影下。所以 8 月初我們也及時向市場發出了盈利預警。下半年的展望也取決於疫情的影響，我們將在這段時間不斷調整，提高效率。

2）上半年幾個主要品牌開關店情況：探二酸菜魚上半年開了 35 家新店，關了 1 家，淨開了 34 家。由於疫情的影響，全年的新店指標從年初的 150 家調整為 120 家。慫火鍋開了兩家，但因為有太二在前面鋪路，後面慫的開店，反倒沒那麼受疫情的影響。而且從物業端和顧客端反饋的信息來看，慫都略超預期，所以慫的開店指標從 10 家調整為 15 家。九毛九西北菜關了 6 家店，主要是因為門店租約到期，好的店續約，不好的店就暫時不續。但從最近九毛九西北菜的表現來看，數據是有在慢慢回升的，所以也不排除在合適的時候嘗試再開個新店。

3）上半年團隊資源建設重點放在高校合作上，一是畢業生校招，二是定向委培大學生，分為餐飲技術研發和餐飲管理兩個發展方向，三是讓大學的研發資源與我們研發團隊合作，四是設立品牌獎學金和實驗室，提高品牌知名度。

4）供應鏈方面：供應鏈的事情在按部就班地進行。今年上半年我們自然鱸魚佔總用量的比例 40% 左右，跟去年年報數據差不多。因為我們其中一個合作方在去年初已經順利投產了，這一兩年也隨着太二的發展同步在增加產能。另外一個合作方今年上半年才剛剛投放了第一批魚苗，那預計下半年才開始產出。一切順利的話，在合理的時間內，我們自己養殖的鱸魚的比例會慢慢提升到 80%。我們還在同步的發展第三，第四家合作方爭取覆蓋掉剩餘的 20%。

在逐步提升鱸魚產量的同時，我們希望在品質方面也有所提升。我們用科技和數據賦能，養出更安全也更高品質的鱸魚。首先我們會從魚苗開始接入研發，降低發病率，提高成活率。有了好的魚苗之後，我們希望研發出更好的功能性的飼料，控制好鱸魚的像個頭、肉質等指標。

4）信息系統方面我們繼續基於顧客體驗和效率提升兩個方面努力。經過兩年的系統搭建，前端的應用模塊用基本上都是我們自己研發的，在掌握了數據和流量入口之後，目前階段的重點工作是逐漸將第三方數據變成我們的數據。在積累數據的過程中，嘗試去應用數據。以我們的自己的會員系統為例，通過一系列增加粉絲黏性的活動，在我們會員系統的數量累積到 600 多萬，雖然與微信公眾號粉絲數差距甚遠，但是會員數量更具有含金量。與行業標杆相比，我們的 IT 系統還有很大的提升空間，需要我們持續去投入，圍繞顧客體驗和效率提升兩個方面，然後一邊利用一邊迭代。

5）幾個主要品牌的情況：太二酸菜魚從網紅食品向國民酸菜魚轉型。當初網紅屬性可以幫我們打開市場，以裂變的速度提升品牌知名度，但終歸還是要靠好的門店模型、運營管理體系和供應鏈等迴歸到正常的生意層面來的。在創立探二品牌的前四年，我們基本上在做減法和突出品牌調性，那樣品牌比較鋭利，比較有利於切分市場。公司上市後，我們可以做一些加法，而且剛上市之後就來疫情，我們就順勢而為地去做了一些接地氣的事情。比如説增加外賣，在一些城市上薅羊毛套餐，在下沉市場增加 6 人桌，在一些地方上線探二茶庫等等，為粉絲提供更豐富的用餐場景和更多復購消費的理由。

慫火鍋方面，到目前為止總有 13 家店，主要分佈在華南和華東。華南店面表現不錯，華東店面受疫情影響較大。商業模式慢慢定型，我們要迭代菜品，優化供應鏈，然後也要同步搭建像運營系統和訓練系統等等。九毛九西北菜方面，團隊成員一邊調模型，一邊把點點滴滴做好，硬是把失去的顧客給贏回來，且在費用管控方面他們也一直做得不錯，所以數據也確實在慢慢回升。奈美麗烤魚則跟上次年報發佈會的情況差不多，還在打磨產品的階段。

6）財務情況：上半年整體收入為 19 億，相比 2021 年下降 6.1%，上半年的一個淨利潤是 6300 萬，淨利潤率是 3.3%。

九毛九上半年收入約 3.1 億，同期下降 18.2%，收到疫情影響和門店減少的共同影響。雖然九毛九的收入同比是下降了，但是門店層面的經營利潤反而同比增長 23.3%，門店的經營利潤率也是持續提升。即使算上集團費用的一個分攤，九毛九品牌也仍然還是盈利的。太二品牌上半年有 60% 以上的門店收到禁止堂食或關店影響，品牌收入同期下降。門店層面的經營利潤也相比去年同期下降了約 35%，門店經營利潤率下降到 16%，品牌整體的收入也較去年同期下降了 7.3%，不到 15 個億。受疫情影響，探二品牌的一個開店速度也是放緩了。

九毛九和探二兩個品牌顧客人均消費比去年同期下降 1 元，因為疫情之下，消費者消費情緒低迷。另一方面是因為我們主動對部分菜品進行了一些調整，推出了一些高性價比的一些菜品或此套餐，吸引顧客消費。並且隨着探二門店的下沉，其實顧客人羣也會被拉低。

經營開支方面，今年上半年的原材料及耗材佔收入的比重相比去年同期下降到 35%。主要是因為原材料的採購價下降。受疫情影響，今年上半年的收入下降，員工成本和租金成本佔收入的比重有所上升。週轉天數方面，今年上半年的存貨週轉天數上升到 20.2 天，主要原因是由於餐廳經營受到疫情的不利影響，存貨的消耗放緩。上半年的應付賬款週轉天數也上升到 38 天，主要是由於多地疫情的影響，部分的供應商無法及時跟我們進行對賬或者開票結算。

現金流方面，我們仍然擁有強勁的現金流以滿足經營及資本支出的需求。今年上半年的經營性現金淨流入約 3.5 個億，佔收入的比重是 18.5%，多年來是保持一個相對穩定的一個狀態。我們的資本支出主要用於開店和供應鏈的投入，今年上半年的資本支出金額是 1.2 個億，佔收入的比重下降到 6.5%，主要是因為開店節奏受疫情影響放緩。

分析師問答

Q: 上半年九毛九門店經營利潤率有所提升，請問提升的動力來源於什麼？賴美麗未來的規劃如何？

A: 1）經過產品品牌的持續迭代，顧客有所感知，產品體驗一直比較穩定。產品方面也在有意識的進行調整，繁瑣工序的產品該下架就下架，並把兩個廚房（中餐/面吧）合二為一，後廚人工數量以及面積都有下降，效率明顯提升。此外，增加北方元素的產品，並且進行後廚崗位協調與優化。因此，九毛九的利潤是慢慢積累起來的。2）賴美麗在得到市場認可之前，我們不會多想，專心做好一件事。

Q: 開店指引有所下調，請問下調的計劃是怎樣的？降本增效方面，九毛九單店營收和利潤率均明顯上浮，是不是在這個人員方面有進行一些優化和一些配置呢？九毛九、慫和探二店單店模型與去年年底相比有沒有變化？

A: 1）太二開店指引下降，主要是受到疫情管控，導致上半年計劃性的開店未完成，下半年也沒有扎堆開店的必要，因為會壓縮商務談判的時間，會增加經營風險，並且趕工會導致低質量的裝修，門店人手也不好安排。2）九毛九從一家店 40 個人調整到 27、28 人手左右，是在不斷優化的，我認為九毛九團隊的執行力沒有問題。3）單店模型的變化方面，九毛九可以説是站穩了，趨勢向好，但橫向對比沒有太二好，太二依舊是發展重點。太二這兩三年則持續在做下沉市場，因為疫情對低線城市影響小一點，所以這兩年我們有意識地加大一點點下沉市場的比例。慫則還是快速上升階段，

Q: 火鍋店對氛圍和新鮮感有要求，請問慫的復購率表現如何？以及在供應鏈方面有何安排？

A: 1）無論九毛九，探二還是慫，我們做的都是正餐。正餐復購或者消費頻率方面，跟快餐小吃不完全可比。忠實的粉絲對正餐品牌也就一個月吃一次，因為正餐是改善口味、社交的場景。但正餐做好也是有復購的。我們需要瞄準核心目標羣體，尤其是購物商場裏的年輕消費羣體，他們是意見領袖，對品牌傳播有非常正面的影響。2）供應鏈方面，探二需要深度參與上游採購，保證食品安全，而慫所在的火鍋行業，供應鏈材料都是現成的，需要選品和甄選，而不是自己參與創造原材料。

Q: 太二酸菜魚方面會向着零售端發展嗎？慫今年的開店量會有上調嗎？

A: 1）就發展規模而言，現階段最重要的事開店，把規模做上去後，再會考慮零售和預製菜。2）在開店方面，在年初我們會考慮一些慫的開店點位，並進一步討論，我們發現許多業主對慫非常有興趣，所以基本上我們想進的點位都能進，並且條件非常好。另外在開店的難度方面，有探二在前面鋪路，可以幫助我們瞭解商場的客流情況。探二減少開店指標也可以空出一些人手，這些人手可以調佩到慫。

Q: 可以量化的討論一下下半年的菜品調整、產品迭代的力度？下半年的毛利率展望如何？

A: 1）我們一直在做接地氣的事情，有意識的調低菜品價格。因為我們自身的利潤率不低，所以我們願意以性價比的方式將價值還給顧客，並以工資的方式還給員工，公司只需保持正常的利潤率就可以了，堅持市場化的策略。2）毛利率方面我們表現不錯，至少在食材方面沒有感受到很大壓力。展望未來，我們預計食材佔比和租金還有緩慢下降的趨勢，人工成本可能會緩慢的上漲，總體的門店經營利潤率水平持平。

Q: 太二開了首家機場店，請問背後的考慮是什麼？未來在交通樞紐有更多的開店計劃嗎？早期慫的開店集中在廣東地區，請問未來在全國化擴張過程中，如何藉助探二的開店經驗？

A: 1）我們打算嘗試交通樞紐、社區店的用餐場景，因為太二正從網紅品牌向國民酸菜魚轉型，需要不斷滿足更多的羣體和用餐場景。2）慫不斷進行全國化的佈局，在商鋪資源方面，與探二等協同作戰。探二在行業裏沒有競爭對手，而火鍋是中餐裏最寬廣但也競爭最激烈的賽道，因此慫未必會照搬探二的套路，需要不斷摸索。

Q: 太二開店從 150 家下調至 120 家，這是基於物業條件不夠優秀還是基於客流量不達預期？慫在短期內是繼續快速發展華南地區還是不斷優化發展其他地區？

A: 1）探二等開店節奏不是硬性的計劃，也就是早幾個月晚幾個月的問題。在疫情下，我們優中選優，優先選擇表現好的市場開店。我們會更注重質量的增長而非數量的增長，如果租金成本較高，我們不會選擇開店。這是節奏問題。2）慫還暫時沒有定論，華南地區管理半徑小，所以我們把握以華南為根據地市場的原則同時兼顧全國市場，但不會像探二那樣步子邁那麼大。

Q: 公司還有什麼降本增效的措施？

A: 疫情已經持續兩三年了，大部分措施已經開始實施。我們要控制好開店節奏，按照健康合理的節奏去發展。堅持嚴格控制租金水平，降低經營槓桿，在疫情期間適當下沉市場，往疫情影響小的地方開店，靈活調整門店人工數量，適當的往上游核心原材料滲透，不必要的開支如員工旅遊等可以先暫停。

Q: 後面有創建新品牌的計劃嗎？

A: 疫情下，市場創建新品牌的情緒都不高，我們雖然有新想法，但未來幾年還是會優先發展探二，這是我們集團業務的支點、基本盤。我們不希望分散資源和精力。

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