海倫司：調整優化，關注下沉

以下為海倫司 2022 年上半年業績電話會紀要：

時間：2022/8/29 10:30-11:30

嘉賓：首席執行官 雷星女士；財務總監 餘臻女士；營銷總監 陳馳遠先生；資本管理總監 張穹女士

重點內容提示

1. 發展策略“從追求速度轉為追求利潤 “，採取“關轉並開”的結構調整模式：關-關閉 2021 年選址不當的門店；轉-從純直營轉向合作加盟的模式；並-迭代老破小門店，在周圍重新選位置更好的地方，開 1 個更大的門店；開-2022 年開啓縣域新模式，後續會持續發力。

2. “海倫司·越” 新模式專注縣域市場，合作加盟新模式助力盈利能力提升，新模式會推廣至常規店鋪。

3. 預計 2022Q4 有比較明顯的反彈。

管理層討論分析

財務總監 - 餘臻女士

【1】2022H1 整體回顧

1. 困難

2022H1，受疫情反覆、經濟環境疲軟和消費者熱情下降影響，經營較為困難。

其中，由於疫情在多個地區不停反覆，海倫司門店業態又是全國佈局，所以門店不斷開業停業。整體而言，2022H1 疫情影響比 2022 年更大，4、500 家（約 60%）門店無法正常開業經營，整體正常開業時間只有 70%。但考慮開關影響及爬坡恢復，實際影響正常經營時間較短。

2. 調整

疫情給予覆盤近年發展模式的機會，公司相應進行修正，重構發展模式、調整內部結構、迭代環境打造、加快產品研發。

其中，結構調整為 “關轉並開”：

關-關閉 2021 年選址不當的門店；

轉-從純直營轉向合作加盟的模式；

並-迭代老破小門店，在周圍重新選位置更好的地方，開 1 個更大的門店；

開-2022 年開啓縣域新模式，後續會持續發力。

【2】業績表現及展望

1. 收入

雖然疫情影響較大，但 2022H1 收入同比小幅上升。若沒有疫情影響，收入增速會較快。

2. 成本

（1）2022H1：H1 毛利同比下降，主要系 5、6 月在全國範圍內進行力度較大的引流活動（5 月進行大面積買 1 送 1、6 月開展第 2 杯半價等），贈送成本提高。2021 年是正常贈送成本，佔收入約 4% ；2022H1 贈送成本增至約 7%。贈送成本端增加約 3% ，恰好對應毛利端下降約 2-3%。

（2）2022H2：

- 由於疫情反覆，贈送活動會進一步提高精準度和差異度，從而提升贈送活動的效率。如，聚焦投放友商分佈較密集的地方。

- 2021 年底開始啓動降本增效，專注控制費用，已取得明顯的效果。2022H2 成本端的優化聚焦於毛利。

- 2022H1 純採購單價壓力不大，特別是和第三方品牌重啓了年度的採購框架談判，因此還存在下降空間。

3. 自有產品

（1）2022H1：自有產品因成本較低是營銷活動的主力產品，其收入在毛利佔比有一定下降。2022H1 自有產品研發主要集中小吃端，小吃收入佔比提高 1.5%。下沉產品如檸檬酸菜雞爪、麻辣小土豆等較成功，驗證往下酒方向開發小吃的決策。

（2）2022H2：目前小吃推新速度較快，但酒飲開發滯後，所以H2 研發會往酒水端傾斜。

- 深挖飲料化酒飲。如利川店銷售很好的百香果扎啤會在 9 月底上線全國門店，亦會開發和上線其他口味。

- 混搭酒品。如玫瑰桶（混搭果啤和紅牛），因顏色漂亮、口味創新，銷量不錯。

4. 利潤

收入增速有限，由於費用大頭（房租、人力）成本剛性，2022H1 確認經營虧損。2021 年開始精細化運營以降本增效，2022H1 費用管理效果較好，門店數近乎翻倍，同時虧損控制較好。酒館數量較去年同期增長 80%，由於人員結構優化（13 人/店降到 9 人/店）等降本增效的措施，人力成本、房租等辦公雜費遠低於門店數量增長。同時，公司宣傳推廣更精準，花費更小的成本獲得客户對品牌價值觀的認可。

費用端未來下降空間不大，重點將放在成本端的精細化管理上，低成本獲得客户高認可度。

5. 單店和同店的表現

（1）單店

- 公司屬於線下密集型活動，封控管理比純飯店更嚴格，整體日單下降 40%，主要系客流減少；客單下降 5% 左右，主要系活動影響。

- 一線城市是今年疫情的重災區，但常態化防控做得比較好的城市（如深圳）業績較好，平均日單達 9000 元。

- 二線城市（天津、杭州、南京）下降幅度相對高，主要系公司在二線城市的大學店較多，2022H1 二線城市大學封校較多，大學生無法正常出門，客流量下降，2022H2 恢復情況主要看政策的走向。二線的新店 (21 年—22 年新開業) 佔比較高，佔比 70% 左右，2022H1 環境較差，新店數據不理想，拉低平均水平。公司已調整短期消耗現金流、未來恢復情況不樂觀的門店。

- 二線城市友商競爭較激烈，面臨友商分流。主要系一些店選址於犄角旮旯的點位，帶火商圈後，友商選了動線更明顯的地方開店，一定程度上分流公司客户。上半年公司在快速擴張時，疏忽用户體驗等，友商針對此開展策略，造成短期影響。公司 5 月開始逐步反制（環境迭代、社交豐富等）。

（2）同店

同店影響與上文介紹類似，去年 11 月公司意識到選址調研不充分後，選址更謹慎。數據顯示，從去年 11 月到現在的選店，日均銷售達到 8000 左右，高於整體平均，相對於 2021H1 選店高出 20%。

首席執行官 - 雷星女士

【1】挑戰與機會

此次虧損是公司 2009 年成立以來經歷的第 2 次虧損，對公司內部震動較大，公司進行復盤反思並調整策略。

1. 縣域市場

公司 2022 年存在內外部挑戰（疫情擾動，嚴格的防疫政策），但國家鼓勵夜間經濟和縣域經濟發展，公司下沉到縣域級可以分散疫情風險-1 個縣域市場 2 家店左右，相比於高線城市密集開店，可以較好分散疫情防控風險。

2. 友商競爭

隨着公司知名度提升，區域性友商進入，友商選擇更好的位置導致分流，同時在公司尚未涉及的縣域市場撿漏。但友商是和公司共建酒館夜間經濟生態，把年輕人從線上拉到線下，對整個行業是好事情。公司沒有全國性競爭對手，但有區域性分流影響。公司不應等待友商進行迭代，而應該自己自己的命，迭代老破小等位置不理想的店。

3. 門店情況

2021H1 受疫情影響，2021H2 開店速度較快，高峰期開店速度達 80 店/月，擁有 1 年開 1000 家門店的能力。但公司快速擴張面臨問題（選址不精細，少數區域門店過度密集導致門店內卷）。未來加密會更謹慎，同時關停選址失誤門店，並以下沉市場為主。

不過，2021 年開店 400 多家，加上開店經驗，累積較充分的選址樣本量（一線、二線、更下沉的市場），因此在加密和新市場的 1 店都有充分樣本量優化選址模型。

4. 人員儲備

2021 年快速開店導致人員超前儲備非常多，也存在拔苗助長情況。

不過，2021 年高速發展培養了非常多優秀人才，目前儲備超過 100 個小區經理，未來每個小區經理可以管理 10-15 家店，即 1500-2000 店。隨着數字化能力提升，可以再賦能小區經理管理更多店。未來會進行人員優化和提高選拔標準。

【2】發展策略

基於反思，公司調整發展策略-從追求速度轉為追求利潤。

1. “海倫司·越” 新模式

今年 5 月 19 日，新開 1 家 “海倫司·越”，主要為縣域市場打造。

創新在於：

（1）從直營模式轉為合作加盟，更好整合當地的社會資源共創共享；

（2）增加燒烤品類，並改名為 “大排檔”，擴大消費羣體，降低消費門檻，減少疫情擾動影響；

（3）傾向選址好位置，從以前的犄角旮旯轉向 1 樓街鋪（縣域市場 1 樓街鋪不貴）。同時，升級迭代環境，盡力打造為當地夜間消費經濟的地標。據調研，目前全國有超過 2800 個縣域市場，消費需求和潛力非常大。

2. 門店升級

針對競爭加劇，會迭代升級老舊小門店，同時關停過度加密、選址失誤、培養週期過長門店（合計 100 多家）。

3. 人員優化

2021 年高峰期有超過 1 萬人，2022 年目前為止已不超過 8000 人，已通過降本增效、優中選優來優化人員。

4. 客户

未來，依然堅持 “以客户為中心，以奮鬥者為本”，為客户創造價值。

（1）堅持社交定位，不斷開展社交活動。

（2）承擔社會責任，開展公益活動。

（3）重點研發酒精飲料化產品，並以社交分享為主。可以期待推出類似 “可樂桶” 的爆品。

（4）持續投入數字化建設以提升客户體驗。

“海帶碰” 目前已在武漢全面鋪開試點；推出支持場內場外拼桌的社交小程序、音樂小程序；一些門店已試點大屏幕互動，如表白、生日祝福等。

5. 夥伴合作

（1）激勵措施

- 這 2 次虧損部分原因是進行大量股權激勵，但這值得持續投入的。

- 開放外部有資源的供應商和內部夥伴加盟。內部夥伴加盟有助於激發共創共享，並增加經營意識。2022 年會從家人文化轉向職業文化，績效考核與表現掛鈎以激勵員工。

（2）創新

成立創新專項組激發自下而上的創新。

（3）智能化數字化建設

- 不斷投入智能化數字化的建設，提升管理水平，降低工作量。

- 智慧門店已鋪設 100 多家，今年年底會在所有門店全部鋪設上線。可以監控門店出品是否及時、服務效率是否高效、廚房操作是否規範、消防是否存在隱患。

整體而言，2021 年讓公司具備 1 年開 1000 家店的能力。2022H1，根據外部局勢變化及快速發展帶來的問題，打磨新模式，調整發展策略。2022H2 因疫情不明朗，在一二線城市開店和加密會較審慎，更多地往下沉市場鋪開新模式，驗證模式發展潛力。同時，藉助數字化智能化提升客户體驗，迭代企業文化及夥伴的經營意識和主觀能動性。未來外部不確定性仍存在，但考慮現金流充裕、團隊優秀、客户羣廣大，相信市場發展空間巨大。

Q&A

Q：2022H1 市場競爭格局及未來展望

A：

【1】2022H1 市場競爭格局

1. 競爭趨勢：酒館行業競爭存在分化趨勢。

（1）腰部及以下友商競爭減弱，頭部友商競爭加強。

（2）個體非連鎖或沒有獨立品牌的酒館受挫較嚴重；連鎖和具有獨立品牌的酒館態勢較穩定。

（3）一些區域的新興品牌勢頭較猛。

2020 年前後起來的友商的開店節奏處於放緩並逐漸躺平階段，此係客流受大環境影響較嚴重；在 2021 年及以後出現的新興友商保持較快擴張速度，主要集中在湖北湖南區域，但因體量比較小，目前沒有形成特別大的影響。

2. 競爭手段：行業友商間的競爭手段主要是打價格戰。

（1）錨定公司生意較好的店，選 1 個外立面更大、動線更好的店。比如，公司在 4 樓，它可能選 2 樓。

（2）少部分友商現已開始嘗試較複雜的競爭手段，如校園推廣、用自有產品做創新設計。公司此前亦有相似做法，友商現在在價格戰的層面進行模仿和升維。

【2】未來展望

1. 行業展望

（1）酒館行業過去在較原始、初級的階段，未來，連鎖化和品牌化肯定是長期、必然的趨勢，因此頭部酒館品牌競爭不會降低。

（2）佔據市場最大比例的個體酒館，因受運營成本和客流雙重擠壓，預計出清過程會持續，尤其在疫情嚴重地方難以為繼。

2. 公司展望

對未來競爭趨勢保持謹慎樂觀態度，公司希望友商能提供更多差異化價值，一起培育中國酒館市場的健康成長。

（1）競爭對手的壓力促使公司更積極地迭代，在競爭中佔據優勢。

現在在產品、裝修風格和社交玩法上都進行了更主動、更大膽的突破。過去作為市場唯一探索者，所有的事情都是公司在無人區摸索，現在競爭對手的創新能夠提供寶貴參考，結束過去不確定性較大局面。

（2）友商增多代表行業生態不斷完善，行業受眾和消費者認知增長，作為行業有絕對市場份額的龍頭，公司獲益是最大的。

Q：海倫司·越與傳統海倫司模式的區別及其整體表現

A：

【1】海倫司·越與傳統的海倫司模式的區別

1. 產品更豐富

- 引進大排檔產品線，如烤串、涼菜和鮮啤。燒烤有下酒作用，對客人酒水消費量的增長和消費時間的延長都有正面影響。

- 海倫司·越本身比較下沉，所以在部分地區的店引入有地方特色的產品，如利川店的烤螞蚱。

產品線的更新使公司除酒館外還具備了正餐的消費場景，營業時間得到實質性的延長，盤活了 9 點之前的時段。

2. 優化選址策略 - 地方特化

海倫司·越主要側重下沉市場，尤其是信譽市場，所以選擇店址與海倫司不一樣的。海倫司選擇好地段、差位置，而海倫司·越會優先選擇臨街店鋪，利用外擺位和具有識別度的外立面吸引周邊的客流和擴充客户人羣。

- 利川店和監利店的外立面在整條街上非常具有識別度，提升了客流。

- 外擺位、外立面讓店外的中年人感受年輕氛圍，且有相對安靜、通風的環境，所以年齡段相對高一點的消費者喜歡外擺，變相擴充了人羣。基於產品和學習策略的優化，在人羣年齡、地域覆蓋上也實現了擴張。現在除青年羣體之外，可以覆蓋青少年、中年客羣的消費需求。

3. 調整選品和佈局策略，可以在更下沉的縣域市場進行競爭

縣域市場佔中國人口和經濟總量的 1/3，但在各個消費品牌的滲透水平仍很低。

【2】海倫司·越整體表現

1. 海倫司·越與海倫司

提升最大的兩個方面：

（1）得益於裝修設計風格上的大膽創新，與海倫司常規門店相比，海倫司·越在裝修設計和門店氛圍的滿意度上有非常明顯的提升。

（2）縣域市場濃厚的生活氣息提升了門店氛圍。

其他方面：

（3）菜品和酒水的豐富度、口味的滿意度上有一定提升。主要系引入燒烤和鮮啤產品，以及對本地菜單進行本土化設計。

（4）性價比和服務水平無變化。此係海倫司·越的定價策略和服務標準化沒有進行大的差異化設置，沿用海倫司的通行標準減少接軌成本。海倫司·越在這兩個方面上與常規門店相比無變化，但這是正常、經濟的做法。

2. 海倫司·越與友商

海倫司·越在以上任何維度及未提到的維度處於絕對領先的位置，尤其與本地傳統大排檔或夜宵攤相比，平均滿意度翻倍。因此，海倫司·越在縣域市場具有碾壓性優勢。

3. 海倫司·越用户畫像

（1）性別比例：海倫司·越的性別比例比海倫司更均衡的。

（2）年齡段分佈：更廣。 30 歲以上的羣體在海倫司常規門店很罕見，而海倫司·越比例較大。

4. 海倫司·越的創新

（1）產品：海倫司·越推廣得好的產品會迭代和更新至海倫司現有的小酒館。如利川賣得好的百香果扎啤和燒烤，會慢慢反撲到現有的海倫司 - 九月底上扎啤，有 70-80 家門店已經開始上燒烤。這是相輔相成的，海倫司·越是先鋒軍。

（2）裝修：老舊門店會替換為海倫司·越的全新材料模式。

（3）模式：合作加盟的模式能很好地調動加盟商夥伴自己擁有的優勢資源和經營積極性，進而提高經營的靈活性和公司盈利能力。

- 優勢資源：如在縣域市場門店開業初期，若在當地擁有資源，在辦證、選址和讓當地人接受新品牌上，時間成本和財務成本都會大大降低。

- 經營積極性：過往老店長調撥至新店帶新店長的模式，導致店長參與感薄弱，客户與店員的情感溝通亦不足。目前在利川和監利試點合作加盟模式，由於店員大部分是當地人，也享有門店一定分紅權，所以會與用户保持積極互動。

* 利川店現有 90 多張桌子，7 月單月收入破 100 萬，現金利潤約 45% 。8 月收入 106 萬，即日均收入 3 萬多元、桌均 400 多元。當然利川是第 1 個店，還需要在更多店進行驗證。

* 監利面積較小，沒加外擺，約 300 多平、40-50 張桌子，但日均收入 1 萬多，週末營收將近 2 萬元、桌均 300 多元。

5. 合作加盟模式

（1）合作加盟模式會應用至現有的海倫司。會把一些店轉成合作模式，不過更多是放給一線的運營夥伴以調動積極性。

（2）不收加盟商的品牌加盟費，主要是後期按照收入的一定比例提管理費，按階梯式分佈，從 0-3、40% 不等，不同的區間對應的抽成比例不一樣。測算邏輯是，按照門店預計的利潤算出預計的加盟費，再反算收入的比例。由於在門店前期的投入和後期的運營上是強控制、強管理，所以公司整體分成不低。如，利川現金利潤率是 45%，如果按 70% 或以上比例，則是將近 30% 的現金利潤率，相比現在的純直營模式，利潤率不錯。

（3）前期與加盟商共同選址，當地人推薦鋪面有助於公司選址於客流最好的地方，亦有助於反看鋪面是否符合公司選址邏輯。

（4）主要是強管理模式，公司管理日常運營等，對標準化不放鬆，標準化相關的裝飾材料、桌椅設備、計算機系統等。加盟商更多是在日常經營上實現氛圍和方式多元化。

加盟商負責以個體工商户的形式辦理門店的經營執照、營業執照小房證、食品許可證等，以及簽訂租約、進行門店的硬裝。公司作為品牌方提供符合裝修標準的裝飾材料、硬件設備等。

Q：2022H1 門店情況和 2022 開店節奏

A：

【1】2022H1 門店情況

1. 總述

截至 8 月 21 日，新開近 150 家門店，關停約 109 家門店，在營 821 家門店。發盈利預警時提及今年提前做了已關閉和預計關閉門店的減值（一次性損失約 0.9-1.1 億），對應約 120-130 家。截至 8 月 29 日，大部分範圍內門店完成關停，短時間內已實現保本點下降，有些地方客流短期恢復較難。

2. 關店類型

（1）商圈客流減少：今年房地產環境下，一些商圈自身經營困難，商圈變遷影響門店客流。公司及時關停沒有客流的門店，減少損失。

（2）選址失誤：調研不充分，選址太快，後期投入存在一定浪費。

（3）短期止損：一般會在大學城附近加密，但由於 2022H1 封控及 H2 不明朗，因此短期會把更多的資金、人力投放至目前的重點業務進行短期止損。會放棄可能要約 1 年左右才有起色的門店，不浪費太多現金流。

3. 店均情況

6-8 月才逐漸完成關停，7、8 月是淡季，因此反彈不是特別明顯。但最近 1 周業績反彈已出現，所以應該會在Q4 有比較明顯的反彈。

4. 新增關停

截至現在還是約 130 家。若 2022H2 政策仍不明朗，客流無法恢復，可能稍微增加。

5. 2022 新開門店

全年總計約 300 家的新開門店數。

截至目前，新開 150 多家，已裝修籌備開業約 40-50 家，馬上開及已簽約在裝修的有 200 多家。縣域店和迭代店均為海倫司·越模式，現在陸續簽約裝修，若速度快可能有幾十家。

6. 自有品牌產品

自有品牌產品數量沒有下降。

2022H1 開展很多贈送活動，優選客户喜歡及成本較小的自有產品進行贈送。自有產品贈送比例較高，而贈送不產生收入，因此自有品牌產品有所下降。若還原產品金額，自有品牌產品沒有下浮。

本文的風險披露與聲明：海豚投研免責聲明及一般披露