海底撈：啄木鳥計劃繼續，下半年經營好轉

以下為海底撈 2022 年上半年業績電話會紀要：

經營情況

1.門店情況：2022 年進入新冠疫情第三年，疫情對餐飲行業影響顯著，3 月份開始疫情在大陸多個城市爆發，並且各地採取嚴格防疫措施，對於海底撈來説今年 3 月-5 月平均每天 200 家門店暫停營業，6 月降為 90 家以內，也因為客户在外就餐意願減弱，整體同店有所下降。儘管上半年遇到困難，公司仍在持續推進 “啄木鳥計劃”，希望海底撈門店能為消費者帶去美好的就餐體驗，上半年門店數量整體保持穩定，未來將持續提高在運營門店的經驗能力，隨着外部疫情的好轉以及內部啄木鳥計劃有所成效，目前集團在重新考慮重啓開業門店的可能，後續將重新評估關閉門店的選址、經營表現。

2.新品情況：為了提升門店的經營能力，公司持續進行調整，比如推出新品。中國大陸門店 2022H1 統一推出 2 批新品，新品推廣主要是以全國性的產品，在這次工作當中還是取得了一些成績，比如説推的真香鍋、草原羊肉、精品肥牛、新一代的番茄鍋、真有魚籽顆粒鱈魚蝦滑、8 秒海帶苗，推出首月點擊率就超過 15%。經過多年的發展，海底撈具有強大的中台、產品研發和供應保障體系，具備打造爆款的能力。

3.組織架構：2022H1，公司在架構上做了新的調整，整理了新的社區運營部，形成了 “外賣 + 社羣 + 直播 + 線上商品” 的社區經營模式，這種模式能讓我們提供堂食之外的多元化餐飲服務，目前推出火鍋套餐、小龍蝦等外送服務，包括自營品牌 app、第三方外部品牌，這樣的組織架構的調整和安排帶來的效果比較明顯，2022 年 1-6 月份外賣收入實現大幅提升，達到 4.7 億人民幣的收入，佔比從去年同期的 1.7% 增加到 2.8%。這樣的項目也幫助公司避免了門店停業大規模影響收入，同時也避免影響員工的士氣。另外一個對顧客來講，我們也增加了顧客的黏性。

4.海外情況：之前 7 月份提交上市申請之後，大家知道我們是要把海底撈中國大陸業務以外的海外業務進行分拆，特海國際控股已經在 7 月 18 號進行上市申請，海底撈的海外業務覆蓋了 11 個國家，海外門店數量達到 103 家，業務發展相對比較成熟，在海外疫情逐步改善的情況下，海底撈在海外業績的發展也在逐漸提升。今年上半年海外業務收入和利潤明細提升，因此公司判斷海外業務是達到了分拆出來獨立運營的階段，這個分拆的業務同時存在以下 3 個方面的好處

（1）資源分配：海外消費者和市場和大中華地區在文化消費習慣有所差異，餐廳的管理模式也有所差別，此次的分拆也是為了讓海底撈和特海的經營更具針對性

（2）資本運作：分拆可以保證獨立的上市地位和募資平台，分拆以後可以重新進入股權和債務市場，資本運營可以得到更好的運營和拓展基礎，另外對投資人和消費者來説，兩家集團作為獨立的上市主體，也需要對資本市場進行更全面的信息披露。

（3）營運管理：分拆將加強公司營運管理團隊，各自團隊可以更高效地專注自身的業務。

財務情況

1.營業收入情況：2022H1，公司新開門店 18 家，大陸 7 家，海外 11 家，上半年因推行啄木鳥計劃關閉 26 家門店，全位於中國大陸地區，1435 家海底撈門店，大陸 1310 家，港澳台 22 家，其他海外 103 家。2022H1 營收 167.6 億元/-16.6%，海底撈餐廳收入 158.6 億元，佔公司整體收入比 94.6%.其中的大陸地區餐廳收入 139 億元，佔 87.4%，大陸外地區餐廳收入未 20.1 億元，佔比 12.6%；外賣業務收入 4.8 億元，佔比 2.8%；零售業務收入 3.5 億元，佔比 2.1%。公司上半年淨虧損 2.7 億元，主要來自於餐廳關停以及疫情影響等產生的長期資產減值損失等，以及管理層採取審慎態度計提的減值損失，合計金額約人民幣 3.1 億元。

2.翻枱率：截止至 2022.6.30，1）整體翻枱率：公司整體門店翻枱率 2.9 次/天， 2021 年同期為 3.0 次/天。2）同店翻枱率：同店數量為 759 家，其中中國大陸 676 家，中國大陸以外 83 家。同店翻枱率 3.0 次/天， 2021 年同期 3.2 次/天。

3.費用方面：公司主要有 3 大類費用，2022 年上半年原材料 70.4 億元，佔比 70.2%/-0.3%；人工成本費用 59 億元，佔比 35.2%/-0.4%，主要由於啄木鳥計劃餐廳數量減少導致員工數量減少；物業租金及相關部分為 2.1 億元，佔比 1.2%/+0.2%，主要因為 2020 年新開餐廳的物業管理費優惠逐步到期，以及同比收入減少影響。

4.資產：截至到 2022.6.30，公司總資產 262.8 億元。2021 年 12 月 31 日總資產為 280.2 億元，減少 17.4 億元，主要是由正常折舊攤銷造成。資本支出主要為門店建設和裝修總金額 5.3 億元，2021 年同期為 30.8 億元，減少 25.5 億元。資本開支中 1.9 億元用於 2022 年公司新開門店。其中 1.6 億元用於新店裝修，0.3 億元用於新店資產購置，2.5 億元用於老店翻新和固定資產的增加。 0.9 億元用於 2022 年在建門店的預付工程款。

5.經營性現金流：2022 H1 公司經營性現金流為 25.9 億元。 2021 年同期為 20.9 億元，同比增加 5 億元。截至 2022.6.30，擁有貨幣資金 63.9 億元。

分析師問答

Q：啄木鳥計劃出現成效，後續工作重點在哪些方面，哪些渠道會取得一些成效，哪些時間節點會有突破？

A：未來啄木鳥計劃會分兩個方面，顧客滿意率和員工的滿意程度，要有客户的滿意才能養得起員工，因此後續我們加大了員工的薪酬，加大員工薪酬以後沒有影響整個集團的利潤，還提升了集團的效率，產品這一塊我們會更多考慮國內情況，很多在經濟和收入降低，我們會在產品結構上更多的進行開發，公司會盡量想辦法讓客户消費體驗更加實惠，另外我們也會增加產品的分量，讓消費者覺得更具實惠。

Q：社區業務的發展如何？食品端業務發展如何，後續是否會延伸線下渠道。

A：社區運營在疫情期間，其實是非常重要的板塊，在堂食不能正常進行的情況下，能夠起到一個非常有效回覆門店現金流的作用，因為顧客對食材和產品有剛需存在，也有助於保持員工士氣和顧客粘性，在疫情進入常態化後，社區運營會繼續在線上和線下進行發力，因為線下這一塊主要在外賣產品方面，我們也看到有新的需求出現，海底撈許多產品都可以通過外賣途徑進行拓展，社區運營這一塊是持續性的，而且有着長遠潛力的市場。

社區運營和以往直接的外賣不同，為什麼要有新的社區運營部門，是因為我們看到了社區這個範圍裏面，以海底撈門店的核心和連接點，把餐飲和飲食的需求，社區的需求和供應我們都覺得是有相當大的潛力去挖掘，所以我們安排了專門的部門把社區運營，把線上、外賣、電商等等綜合的進行溝通，所以以後從業務的連接的方式來看，海底撈最核心業務還是在門店的堂食，門店以外都是可以去社區運營和爭取的範圍，目前我們已經看到社區取得了比較明顯的成果，當然一部分是歸因於疫情期間的風控帶來的大量需求的增長，我們目前找準了渠道、產品、方式之後，我們會持續的進行發力，這也是我們下半年和明年的重點工作之一。

我們社區運營這一塊，外賣主要是以火鍋為主，火鍋對場景要求比較侷限，比如 2 個人來點比較麻煩，所以現在我們加了火鍋的套餐，套餐會更加多樣化，方便的套餐不需要過多的服務，也可以簡化原來的。火鍋我們分為幾塊，一類是原來的大火鍋，用於中高端的家庭宴請，現在加了一些平民套餐。在外賣上加了冒菜，之後還會加入酸菜魚、泡菜雞類似，一人或兩人吃的早中晚餐也會加入。社區運營分了兩大塊，一是外賣，二是預製菜。預製菜利用供應鏈優勢開發產品，以簡單快捷為主，目前產品已經在研發試點中，部分城市小規模嘗試。

Q：上半年行業是否發生了市場的整合，像我們這類優質的公司，新店的翻枱率提升行業的因素、啄木鳥計劃的因素感覺上佔比多少？還有沒有第三個原因造成新店翻枱率提升。為了避免以前這種開店過於激進的情況，我們在重開門店的選擇上面有什麼要求嘛，有什麼對應措施？

A：之前我們選門店的時候，不一定要選最好的店，靠着品牌選個重點等的店也能開的很好，現在我們開店是少而精去開，要選比較好的店去開。最近因為疫情重新爆發，比如鄭州，疫情爆發好幾次了，每次爆發以後政策都會收緊一點，疫情會有一些不穩定因素在裏面。另外就是人員減少，人員減少我們都有檔案和聯繫方式，末位的店我們會暫停，員工會回去等待工作機會，所以我們在 3-5 月觀察到，短期之內想翻枱率提升，疫情完全結束，那不太可能，短期之內我們人員有些精簡，但是 6-8 月我們看到生意非常不錯，一個是關店少了，關店的時間也比較短，大約 3 天 - 一週的時間，之前 3-5 月份的時候，關店甚至不知道該怎麼管控，不可控的因素比較多，甚至可能關 3 個月，這樣人員並不怎麼安排，6 月-8 月就比較穩定，通知的時間和實際關店的時間比較吻合。

啄木鳥行動關的店，之前是下線城市的店，比如某個城市只有 1-2 家的，我們也通過經濟和優化，我們現在也在進行人員精簡，打算調整到可以盈利才會開店。另外對於加密的點，一個地區的點有 2-3 家的店，我們會進行非常謹慎的測算，來測量是否會影響另外一家門店，如果商圈和客户情景完全重疊，那我們不會選擇加密，我們會先開一家再開另外一家。

Q：今年上半年和去年上半年期初門店數差不多，但員工成本減少 10 億多，想問一下單店員工數的優化，和單員工工資的下降佔多大比例，多少是我們業務恢復更好的時候是可以延續的，我們如何平衡員工成本減少和服務質量之間的關係？啄木鳥計劃對同店優化的作用如何？還有哪些因素，比如創新、門店服務的改善？有沒有哪些可以評估的指標？

A：關於員工流失這一塊，我們後期需要調查數據才能提供。數字層面上，首先我們通過啄木鳥計劃，人效相較於疫情之前提升了 20% 以上，其次員工的收入這塊，整個人均工資相較於疫情之前有所上升，普通員工工資上浮 1000-1500 元以上的水平，第三個是我們剛才也提到在疫情反覆的時期，我們會做到每個單店長模型的測算，比如門店週一到週四翻枱率低一些，週五到周天翻枱率高一些，之前店長在配給員工的時候要考慮每天來配比，如果按照週末人數配比就會員工冗餘，所以我們會積極推進單店模型和店長的測算，用週一到週四的需求情況去配置員工來保證經營，週五到週日如果人數不夠，我們會關閉一些桌子，來保證不影響客户的體驗，用最大化的人效來保證員工成本的經濟性，對於員工來説，人效的提升也有利於他們拿到更具吸引力的需求。

關於服務質量的保證，我們從內部的評估，3 月-6 月我們也去看了很多店鋪，從目前的情況來看，第一個是加大員工的薪酬，我們明顯的能感覺到對效率的提升，員工工作也是為了掙錢，比如我們原來是 10 個人，現在只有 7-8 個人，那工資就會有些優化；第 2 個是我們進行團建、培訓，讓員工的熱情獲得比較好的釋放，還有員工培訓；第 3 個就是我們的考核，如果是 C 級門店，我們的淘汰、追責都會嚴格，在這 3 個方面保證我們的服務質量。

員工成本方面，第一，我們降低員工成本不一定要從降低單個員工收入，而是對員工人員進行優化。第二，今年上半年我們進行了員工用工的優化，今年上半年我們讓門店根據實際門店的翻枱率來配備人手，比如翻枱率比較低的門店完全沒必要配備和翻枱率高的門店一樣的人手的，之前我們是按照有備無患的情況準備着，比如高峰期的時候，但是這樣會帶來成本端增加，現在我們給予店長充分的自主權，根據翻枱率情況來配備人手，另外我們在門店的崗位設置也更加靈活，我們有店長、經理等崗位設置，在門店翻枱率沒那麼高的情況下，以前我們的人員配備除了門店現場管理的需求之外，也有管理人才儲備的功能，現在規模化的擴張放緩，門店管理人員配備在翻枱率低的情況下，可以把崗位直接變成下沉的崗位，比如可以不設大堂經理，也實際上帶來了崗位的變化和成本的降低。第三，所有的調整都是要以回報顧客和員工作為原則，不能因為降低了員工的成本而影響員工的積極性，不會影響到顧客的滿意度。

Q：當前門店盈虧平衡點和翻枱率大概是在什麼水平，以及 “啄木鳥計劃” 的細節，重啓門店的預計如何，重啓門店是由公司決定還是店長決定，第三個方面在會計處理上是否有減值計提的衝回？

A：關於盈虧平衡點的問題，單店和總體是存在差異的，不同城市情況也不同，從地區和國家的市場角度，大陸和海外也不一樣，整體來看，今年上半年中國大陸來看，翻枱率 2.+ 是可以實現盈虧平衡的，海外會稍微高一點。

對於重啓門店我們特別謹慎，除非特別有信心否則不會重啓，過去月度數據當中，關的這一部分點，同樣的經營水平的店也不是都關掉，目前我們看到同樣的經營數據的店還是有表現比較良好的，所以整個開啓這些店還是由公司統一來安排的。因為這些門店本身是比較難的，越難就需要付出越多，就會把收益增加，比如説正常的店利潤分 7%，這些門店利潤就會翻一番，因為這些店成本已經產生了，如果重啓，效益是比較好的。對於這類門店，從人工分紅到店長的分紅，我們專門制定了 kpi 和激勵機制。如果新開的門店會影響其他門店，我們也會進行實際考察。

減值衝回方面，後續我們沒有會計減值衝回的打算，還是要根據整個餐飲行業，根據海底撈門店表現整體去看。

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