京東：從大促驅動，轉向天天低價（紀要）

一、管理層發言

2022 年，京東聚焦核心業務，關注業務健康度的提升，全年盈利水平創造歷史最佳。

後疫情時代消費者的生活方式和消費理念在改變。我們觀察到消費結構和消費力呈現兩極化的特點：

一方面，重視商品品質和功能的中產階級及家庭用户數量不斷擴大；

另一方面，消費者也變得更擅長精打細算、消費需求和消費場景隨之越發多元化。

四季度以來京東的主動性調整：

首先，京東的主營業務和創新業務中都有大量的創新，一定程度上消耗了管理精力。因此，我們全面的梳理了業務，對短期無法跑通的模式、無法與京東的核心業務產生協同、實現規模效應的業務進行了關停，

第二，在核心業務上推動了供應鏈中台的落地，降低成本。

第三，業務邏輯迴歸零售的本質，以用户需求為中心，堅守產品、價格、服務的理念。同時我們做了很多底層的優化，包括簡化促銷方式、流量分發機制等，打造海量的高性價比自營貨品和豐富的第三方商品供給、強化用户的低頻低價心智。

以用户為本：京東更加關注用户的獲取效率和可持續性、關注用户質量的提升。在整體用户規模保持相對穩定的基礎上，日活用户保持同比雙位數的增長，並且用户結構和質量明顯提升。零售業務的復購用户和付費會員規模都在快速增長，佔比持續提高，進一步拉動了用户購物頻次和 ARPU 的增長。

京東 plus 的會員規模已達到 3,400 萬。規模快速增長的同時，會員年均消費水平保持為普通用户的 8 倍，延續了高活躍度和高消費率。

定位中高端市場的 1 號會員店擁有 100 萬的付費會員數儲備。我們正不斷的提升用户服務和運營能力，從而逐步完善在一二線城市和下沉市場的全面用户佈局。

四季度京東零售第三方商家數量連續 8 個季度同比增長 20% 以上，健康運動、户外居家等品類的增速高於行業。

同城零售業務保持快速發展勢頭。同城零售業務同比增長 29%、小時購業務增長更是超過 80%。

自有品牌京東京造在 2022 年取得超過 60% 的高增長。京造的初心是為了補充京東平台上的品類，供給制造業供應商和消費者。現在已有1/4 的 plus 會員成為京造產品的忠實用户，而且（京造）在京東用户中的滲透率也在提升。

二、Q&A

Q1: 如何衡量百億補貼 “重塑低價心智” 的效果？競爭對手加碼補貼力度對於京東短期/長期財報端的影響如何應對？

A1：價格是整個用户體驗非常重要的因素，電商的價格讓利都集中在大促，形成了 “不促不銷，不促不買” 的行業現象。但從商家、用户和供應鏈的效率和統籌規劃方面都不是最優解的，也不是可持續的。我們希望通過調整營銷策略去引導用户逐步改變這種（不促不銷、不促不買）習慣，用從大促囤貨到天天低價的經營理念去拉動以前相對佔比較低的日銷。這樣更加符合京東倡導的天天低價的心智，也更加回歸到零售的本質、行業的供應鏈能夠更加平穩運行，有利於品牌商家的有序的發展。

百億補貼只是價格策略其中一個項目。目前第一個月的整體投入是 10 億左右。我們和品牌商包括平台、商家多方共同投入了營銷資源，於利潤率的影響是非常低的。

打造京東的低價心智的方法，主要有幾個方面。

第一，在供給側，更豐富的品類，包括品牌和白牌等， 給消費者適合不同消費的需求。

第二、通過自身的供應鏈去不斷的釋放規模效應，讓利給消費者。

第三、我通過多種形式，來保證自營和第三方的高性價比的商品。

百億補貼上線的時間還比較短，這幾天還是取得了不錯的效果，不僅僅拉動了老用户的消費，也帶來了新的用户和更多的流量。我們還需要更多系統的調整，包括生態合作伙伴的支持、消費者的慢慢適應和接受。

我們最核心的指標還是圍繞用户，包括老用户的回流、新用户的新增、ARPU 值。所有跟用户相關的指標是我們平常活動的成功與否的標準。

Q2：如何看今年中國消費市場的恢復？如何平衡自營和 POP 的增長？兩塊利潤率不一致如何匹配？

A2：隨着防疫措施的取消，宏觀經濟還是止落回升的，包括像餐飲、旅遊等在短期釋放得會比較快。但消費信心的恢復，本質還是消費者的收入的恢復。這個就要靠企業的投入再生產的恢復，尤其是海量的中小企業，所以實際上週期應該還是比較長的。

政府現在正在出台各種政策，企業生產經營現在也正在企穩回升，但是真正要傳導到居民端的收入和消費信心、消費力上，我們認為還需要假以時日。短期內，消費的復甦節奏不平衡的問題還是會存在。對宏觀的看法是謹慎樂觀，並且下半年應該會比上一年好一點。

自營和 POP 關係：在一個開放性平台上，兩者是一個充分競爭的關係。自營在一些品類上具備很強競爭力，但隨着京東的消費者的用户數和用户的購買需求的多樣性越來越豐富，需要豐富供給側。連續幾個季度的商家數量的快速的增長，今年 1 月份啓動的 “春曉計劃” 實際上都是去加大供給側。希望通過京東的供給側改革能夠滿足用户多樣化的購物需求。

還有流量分發、正在測試的搜索上的 One box（尚未全量上市），即在同一個頁面內展示多個店鋪對同一個商品的定價。

Q3：用户對京東品質的心智很強，現在要做性價比，流量分配機制方面公司如何抉擇

A3：首先，流量場我們會有多種，有京東的主站、也會有京喜 APP、微信裏的渠道、以及線下。不同的經營場面對的不同品類裏面的用户結構本身就是不一樣的。

主站多個頻道，比如有些是價格主導，有些是品類主導的。但同時京東有在一二線的喜歡確定性購物、直接購物的消費者。可以通過算法匹配，但這對技術的挑戰和要求也會比較高。但我們也這幾年我們有相應的技術儲備。

Q4：同城零售佔整個公司集團 GMV 的比例？如果同城零售持續增長更快，會不會導致在京東報表端 1P 的收入被稀釋？市場服務費服務的收入會增長比較快，1P 是不是會受到影響？

A4：目前即時零售仍然是京東集團 GMV 中一個非常小的百分比。 如果我們從長遠來看，我不認為這項業務會稀釋我們 1P 業務，因為它提供的是不同的購物體驗。 儘管即時零售可能沒有傳統的 B2C 模式那麼有效率。

如果平台上的很多用户是有即時零售的需求，如果我們不能很好的去滿足，這都是一種用户體驗的缺失。另外品牌商實際上對同城零售也有需求， 我們更多的是從供應鏈的角度去拓展這一業務模式。

同城零售是一種這種新型的供應鏈，所以我們會從供應鏈的角度去判斷它是不是我們應該要去打造的。在三點滿足情況下，我們還會判斷我們的成本效率體驗。

Q5：如果在未來對手促銷力度加大的話，京東會採取什麼戰略？看重營收增長 or 激進營銷策略？

A5：我們業務模式的差異性主要是在供應鏈的規模化和購物體驗確定性上，這兩塊京東會更有優勢。因為京東一直圍繞的是供應鏈和用户體驗去打造核心競爭力。我們提供的也是相更有確定性和有品質的這種購物的體驗。其次，京東消費人羣的衝動型購物比例相對較低，消費行為更有計劃性，以家庭消費為主的目的型消費佔比是最大的。

京東不是流量型驅動的電商平台。京東的本質以前是品類型的，現在希望是轉向用户經營型的。因為我們始終認為一家零售公司，不管線上還是線下，是要以經營用户的生命週期和價值為目的。這是（京東）跟其他類型的類零售型公司最大的一個區別。京東的這種模式就決定經營的方式也會做得比較重，在物流和用户體驗上的投入會比較大。我們可能會用更長期的方式去看待，

<正文完>

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