九毛九： 產品迭代，效率優先

以下是九毛九 2022 年全年業績會紀要，詳細財報點評可參考《九毛九：業務多創新，經營還需優化》。

一、重點摘要

指引：

-預計太二單店年收入約 1000 萬，經營利潤率 23%，投資回收期 10 個月，盈虧平衡點年收入 600 萬。

-如果慫火鍋做到 300-500 家店時，單店年收入 2000 萬，單店經營利潤率 20%，投資回收期 10-12 個月，盈虧平衡點單店年收入 1200 萬。

-2023 年，太二酸菜魚計劃開店 120 家（國內 105+ 國際 15），慫火鍋25 家，九毛九西北菜暫無明確指引。

二、管理層發言（2022 業務及未來展望）

1. 品牌

（1）太二酸菜魚：計劃開 120 家分店，實際開 115 家。截止 2022 年 12 月 31 日，實際開業 102 家，有 13 家計劃內門店已裝修好，但遇上疫情，從顧客和員工角度看不適合開店，故臨時決定不開，順延 2023 年初開。實際上在春節前後已開，不會實際影響 2022 或 2023 年度業績。

2023 年度太二酸菜魚開店計劃 120 家，但結構會不同。國內事業部佔 105 家，國際事業部 15 家。第一次提出國際事業部概念，萬事開頭難，畢竟每個國家地區的消費習慣、人口構成和法律法規都不同。目前，在新的國家地區開首店所耗費資源是開一家國內店的 5-10 倍，但首店順利落地後，複製開店會輕鬆。結合經濟發展水平、匯率等，一家國際店的收入和利潤體量約等於 2-3 家國內店。

（2）慫火鍋：2022 年計劃 15 家新店，實際開 18 家，和慫火鍋人氣、口碑超預期有關係。

2023 年開店指引 25 家，原因是，1）2022 年實際開店數多於計劃，透支了部分人手；2）25 家是指引，最終看①團隊②市場情況和市場機會；3）品牌勢能比開店速度更重要。

（3）九毛九西北菜：2023 年關 7 家店，全年略有盈利。團隊細緻且紮實。2023 年將開新店、關低效店，總體規模保持平穩，等待消費復甦。

（4）賴美麗烤魚：無 2023 年明確開店指引，有特別好的機會也會開店。

2. 集團戰略：團隊、供應鏈、信息系統

（1）團隊：2022 年團隊建設上招募一批高學歷年輕人並穩定下來，形成競爭優勢。

（2）供應鏈

1）核心原材料 - 核心原材料尤其是鱸魚養殖以及中央廚房佈局

- 鱸魚養殖方面做得好的部分：①第二家合作方按計劃順利產出佈局，產能擴建也在進行中；②鱸魚食品安全方面把控到位，沒出事；③魚苗部分實現了自主研發，後續加大投入，之後飼料和動物保健品自主研發和生產，把鏈條理順；④飼養鱸魚努力方向明確。

- 鱸魚養殖方面做得不好的部分：沒有順利物色到合適的第三、第四家合作方，所以飼養自供鱸魚比例沒有提升（預計目前約 40%）。接下來會繼續物色新合作方，也會嘗試一套全新的合作養殖鱸魚模式。大體思路是從重資產向輕資產過渡，之後有實質進展會再彙報。

2）中央廚房建設

①廣州的全國供應鏈中心目前主體結構封頂，預計 2024 年上半年竣工投產。②為支持慫火鍋發展，之前拿了地準備在重慶建設火鍋底料和複合調味料工廠，目前在設計和報規報建階段，若順利兩年後投產，屆時慫也會到一定規模。③積極在華東、華北佈局中央廚房，對連鎖餐飲行業至關重要。

（3）信息系統

用一年半時間搭建一套自研系統，解決第三方平台卡脖子問題。

3. 主要品牌情況

（1）太二酸菜魚：體驗迭代，效率優先。

上市到現在關心 3 個問題：

1）酸菜魚品類生命週期

2014-2015 年初，酸菜魚品類風口剛起，公司抓住時機進入市場，通過單品爆品策略打開市場，依靠高辨識度品牌調性和成熟運營體系，迅速建立起很高品牌勢能。隨後四年品類紅利期中，酸菜魚品牌百花齊放，太二佔據頭部品牌位置。紅利期後進入品類洗牌階段，那個時候認為有 5-7 年和區域性酸菜魚品牌共存，通過持續經營能力取得競爭優勢。但之後疫情出現，加速行業出清，3 年過去太二成為酸菜魚賽道唯一頭部品牌。

再往後看，判斷酸菜魚品類進入長期穩定狀態。疫情三年拿到好的購物中心鋪位，所以只要不犯錯，在更長的時間裏（預計不止 5 年）太二酸菜魚的賽道頭部位置穩固。

若假設成立，未來策略主要聚焦：①作為頭部品牌，佈局擴大酸菜魚品類影響力，讓賽道更寬。②深挖護城河的同時在產品和體驗保持更穩定的輸出，跟着市場和消費者變化迭代，保持品牌競爭力。

2）單店模型

疫情過去，經濟復甦後，預計太二單店年收入約 1000 萬，經營利潤率 23%，投資回收期 10 個月，盈虧平衡點年收入 600 萬。判斷 2023 年經濟復甦是逐漸回暖的過程，做預算時預留一點疫情反覆的可能性，但總體上確定性較高。

3）開店天花板

餐飲和消費市場變化太快，終局不好説，但是有信心用幾年時間穩步開店達 1000 家。

此外，經過 1-2 年鋪墊太二正式啓動國際業務，做了 1 年多全球調研，包括商業環境、市場格局、客羣畫像、體驗流程、消費模式、用工模式、法律法規等，調研還在進行中。

初步想法：①以太二產品和模式，對拓展國際業務充滿信心；②太二國際的定位是中國酸菜，所以第一階段開發海外華人聚集地，如東南亞、北美、東亞、大洋洲等地華人客羣為主。海外若只做華人客羣，約 150-200 家店規模，一家國際店摺合人民幣約國內 2-3 家國內店收入和利潤體量。③國際業務和太二品牌落地生根後，同步積極探索適合本地客羣的可能性。根據目前調研結果，本地市場潛力巨大，一些中餐品牌是學習榜樣。④每個國家地區都是單獨市場，需逐個做好。前期耗費較多資源和精力，但首店順利落地後會好很多。

（2）慫火鍋：品牌定位 “人人開心”

2022 年從 9 家增長到 27 家，有 11 家在廣州大本營，16 家在廣州以外的城市。從地域分佈看開店路徑：①以廣州為中心紮根華南大本營，兼顧全國開局。②第一批門店以高勢能城市的高勢能點位為主，兩年品牌迭代。

1）好的產品是基礎

火鍋標準化程度極高，產品很難差異化。前兩年沒經驗，所以別人賣什麼慫賣什麼，但慫團隊找好食材快速迭代菜單，所以兩年後慫賣什麼別人賣什麼，如鮮切黃牛肉。

2）在消費場景、氛圍設計做得不錯

最有氛圍感的是慫的舞蹈，大眾點評和小紅書都是舞蹈圖片和視頻，未來會繼續投放資源，做深做透。

3）單店模型

如果做到 300-500 家店時，單店年收入 2000 萬，單店經營利潤率 20%，投資回收期 10-12 個月，盈虧平衡點單店年收入 1200 萬。

考慮因素：①從慫創立起，受疫情影響，數據波動大。經過兩年經營和對未來火鍋賽道理解做出預期。②火鍋是中餐中最好、最大、最成熟、競爭最激烈的賽道。它有屬於它合理的盈利水平（注：行業平均 8-10% 淨利率），團隊具備足夠的持續經營能力。有信心做得比同行整體好。未來 5 年內大概看到 300-500 家開店空間額以及對應單店模型，但不認為是火鍋品牌的天花板。

（3）賴美麗烤魚：持續試水

定位為烤魚版的太二，目前實現核心產品烤魚從平庸做到好吃，但當前還停留在做產品的階段，沒有準備好開新店。但遇到好的物業和條件，賴美麗也會選擇去開一些店，考慮以賽代練，在開店過程中迭代產品和品牌。

三、問答環節

Q：太二單店收入較疫情之前大概有 10%+ 以上的下滑，在成本槓桿作用之下，利潤端可能下滑更為嚴重，所以能否進一步介紹去年以來太二品牌的降本增效舉措？

A：首先，太二的單店收入表現正常，下滑的主要原因有以下兩點

（1）疫情。

（2）前 100 家門店位處最頂級優質的商場，具有高租金、高人流、高翻枱的特點。而在從一二線城市核心商圈的頂級商場向市級商圈、外圍商圈繼續佈局開店的過程中，整個需求的旺盛程度和商場的人流都會線性的下降，因而收入下降是合理的，且事實上租金等各方面經營成本會下降的更快。

所以這個下滑是正常的，不過但在不同商圈落地時候的打法上理應會有一些差別。太二正在慢慢做出改變，提供更豐富的用餐場景來增加顧客的復購。比如説在一些家庭顧客比例較高的商圈，會適當增加 6 人桌。

其次，在公司經營管理的各方面，其實都有降本增效的理念和意識。在成本端的降本增效措施大致可總結為以下五點

（1）剋制開店節奏，既不激進也不保守，按照健康合理的速度發展與改變。從某個維度上來説，提高開店成功率就是最大的節約。

（2）持續優化供應鏈，通過深度參與核心戰略食材的管理，在把控好食品安全之餘，儘量降低採購成本。

（3）注重控制租金水平，降低經營槓桿，儘量避免盲目引入一些高租金的店位。

（4）根據商場和門店客流情況，尤其是用餐高峰的客流情況，靈活調整門店員工數量，降低人工成本。

（5）節約一些不必要的開支，比如公司年會員工旅遊等費用。

Q：慫火鍋在不同區域的品牌勢能存在一定差異，所以對於整個品牌的擴張計劃，公司在開店的區域佈局上有沒有一些側重？

A：這一現象是正常的。太二當初發展的時候也遇到過類似情況。因為華南是公司大本營，然後北上廣深中兩個也位於華南，所以慫火鍋先紮根華南大本營去開店，是合理的。因為火鍋是一個競爭非常激烈的品類，每個城市和區域都有一些不錯的存量品牌，所以公司並不想一口吃掉誰，而是想怎麼樣做好產品和體驗，從而在火鍋賽道能立得住腳。然後在這基礎上，公司嘗試在品牌端做出一些差異化舉措，提高辨識度，從而找到屬於慫火鍋的那塊細分市場。

因此，公司對於慫火鍋的佈局並不着急，慫火鍋是按照先廣州、深圳再上海、北京的順序開店的。除了華南大本營的人氣口碑和品牌勢能一直很高之外，北京首店表現也相當不錯。上海的 4 家店，從剛開始不温不火甚至不排隊，到現在幾家店都穩步上升，一切都符合公司的預期。能在上海這個中國餐飲消費的橋頭堡站得住腳，並且各方面指標在穩步上升，給予了公司很多信心，敢於在其他地方比如説南昌繼續去做全國佈局。

Q：當前慫火鍋的單店模型是怎麼樣？應該怎麼預期大概 2023 和 24 年單店模型的收入、利潤率、收支平衡點等數據？

A：慫火鍋因為在疫情放開之前經營和數據方面是非常不穩定的，所以直到業績發佈會前，公司一直沒有給出對慫火鍋未來單店模型或開店空間的預期。

單從疫情放開之後正常經營的兩個月來看，各店所取得的數據是肯定遠高於剛才説的單店模型，但因為第一，店少；第二，一二月份是餐飲的一個小旺季，過年前後請客聚餐的產品需求比較豐富；第三，店多了後，也需要像太二那樣佈局完第一批頂級的商場和商圈之後往外擴往下沉。就目前而言，公司認為 23-24 年慫還處於品牌上升期和紅利期，未來將慢慢迴歸到像太二那樣通過產品體驗、性價比等各方面的屬性保持持續競爭力的模式。

Q：太二單店在 2022 年下半年時，利潤率比上半年還要稍弱，其主要的原因是什麼？應該如何預測 2023 年太二的淨利潤？

A：（1）因為去年下半年國內市場情況和商場人流比上半年較差，因而收入端去年下半年比上半年應當會較差。

（2）對於去年中報數據，公司判斷太二毛利率偏高。雖然這是通過在供應鏈端的投入以及租金方面節約而實現的，但是公司認為就是在經濟下行、大消費氛圍不好時，應該更加強調產品體驗和性價比，把在供應鏈端、租金端所節約的成本以性價比的方式還給顧客。

（3）就 2023 年過去兩個月太二的數據來看並不存在任何問題，只要大環境和商場的人流回到一個相對正常的情況，太二盈利能力能馬上恢復。未來，如果重新回到疫情前中國消費升級的軌道和邏輯上去，整個餐飲和消費市場每年都會往上漲價。屆時，太二也會適時的跟進。

Q：九毛九餐廳經營利潤率在 22 下半年其實比上半年還要好一點，公司做了什麼措施？

A：其實九毛九西北菜這兩年一直在做產品和品牌方面的升級和迭代，但是作為一個 20 多年的老品牌，在這些優化迭代動作生效之前，其曲線一直是往下走的。因為在計劃以一個新的產品體驗和品牌形象給到市場和顧客時，會存在一個陣痛期，很多顧客一時還接受不了。九毛九西北菜這兩年是在一個低谷慢慢站穩的過程，各方面口碑和數據正在緩慢回升，雖沒有回到疫情前水平，但趨勢上仍呈增長態勢。

Q：從側面看穩態的太二 1000 萬單店銷售和 23% 餐廳經營利潤率。23% 在歷史算高，為什麼有信心回到 23%？是成本結構發生了明顯優化嗎？具體在什麼項目下如員工或租金？

A：穩態後單店收入是 1000 萬。

毛利率和門店層面利潤率：毛利供應鏈端持續優化，近年投入已反映到財務報表數據上，但主要目的是食品安全和品質穩定。2022 年下半年毛利率波動是主動選擇。過去幾十年中國持續消費升級，可支配收入逐年增加，放棄漲價抵消三高一低（高原材料、高人工、高租金），餐飲行業乃至大消費領域都是如此，毛利率隨行就市即可。但這兩三年消費降級：受疫情影響，行業和可支配收入都受到影響。公司應該在有能力、有資源的前提下把利潤還給顧客。品牌的體驗、性價比和口碑遠遠比短期利潤重要。只要經濟回暖、消費復甦，回到正常軌跡後，整個餐飲行業、消費行業的毛利將穩步往上。太二做了 7 年多，樣本量夠大，要進入的城市、商圈商場都有數。餐飲無非：原材料、人工、租金，投資背後反映折舊、攤銷、能源等。若回到單店 1000 萬收入水平，合理門店利潤空間在 22-25% 之間，取中位往下 23%。

Q：餐廳經營利潤率 23% 對應太二毛利率為多少？2022 年下半年毛利率多少？

A：2022 下半年毛利率 63%；未來餐廳經營利潤率 23% 的時候對應毛利率約 64%-65%。

<正文完>

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