京東物流：自我謀生路上的悲壯長征

$京東物流.NA $京東(JD.US) $順豐控股(002352.SZ)

今年物流圈裏故事多，老大順豐虧了、小弟極兔火了、貨運滿幫要上市、京東物流五一期間也通過了聆訊，上市成功在即。

海豚電商君本來也想湊個熱鬧，來看看京東家名聲在外的京東物流，一是希望理解物流本身的資產價值，二是藉助物流加深對商流的理解。但翻開京東物流的招股書，估計很多人跟海豚君一樣，被京東物流宏大的敍事線給弄懵了。

譬如，京東招股書講到了國內物流佔 GDP 太高，物流搬運次數太高，而一體化供應鏈物流如何一解化千愁，相比單一物流如何更加高大上（技術/數據賦能、客户洞察、行業理解等等）。

所以，對於京東物流的研究，海豚君就先跳出京東物流 “玄幻的故事線”，用大白話為大家 “脱水” 一個真實的京東物流故事。

京東物流從何而來？
京東講的一體化供應鏈是什麼？
外單時代，京東物流何以為生？

以下是具體內容：

一、京東物流從何而來？

1.內單時代

京東物流最早只是京東商城一個物流履約部門，作為品質電商的一個體驗環節，物流部門的主要任務是商城的用户下了訂單之後，商品可以以最快的速度和最好的體驗送到用户手中。

為了達到這樣的效果，京東自己提前買貨，自己拿地建倉，而且把倉庫儘量建到最為接近消費者的地方，把買到的貨放到這些倉庫裏。

等用户下單的時候，貨直接從近場倉庫發出，揀貨打包之後，直接拉到京東自營的末端配送站，京東自己招聘的配送員工直接送貨上門，有時還順便幫用户扔扔垃圾，整個流程下來基本半天就送到了，妥妥當日達（211，上午 11 點前下單當日就能送達），。

以海豚君所住的上海為例，京東在上海郊區嘉定有個超大面積的亞一倉，距離市中心僅 50-60 公里，海豚君上午下單下午到貨，有時比去超市購物還快。

資料來源：公司官網，海豚投研

而這個就是所謂物流倉配模式的玩法：不等到消費者下單，把貨提前放到倉中，把倉放到距離消費者很近的地方，這樣用户一下單，貨立馬送到，不僅時效有，而且確實減少了貨品的搬運次數，而搬運就是貨損、司機和運輸成本。

這個與三通一達 + 順豐的 “收、分、運、投” 轉運快遞模式本質區別：快遞是訂單已經確定，貨品出發點和目的地都是明確，但一般距離很遠，快遞總部藉助遠距離來賺分揀和運輸的錢，末端的收件和投件是加盟商網點的收入，而倉配模式就是要消滅無效的幹線運輸，讓貨直接從工廠發到消費者附近。

早期的京東在阿里巴巴一家獨大的時代，用 3C 數碼、家電等這種少 SKU 易庫存管理的商品，配合這套非常具備頂層設計的物流服務中，殺出一條血路，逐步成為電商一極。

當然，這套物流打法的技術活很多，比如要有預測銷量的神通，不然備貨出現問題，就需要用幹線運輸來調貨，不僅平添貨運成本，而且還失去了倉配模式的時效優勢。

而且，訂單要足夠密集，訂單越密集就越可以支撐倉庫布點足夠多，足夠接近消費者，保證單倉高滿倉率 + 高週轉率，以及自營物流人員的高利用率，發揮倉配的規模效應。

問題是電商訂單並不均衡，618、雙十一大促節點，訂單蜂擁而至，容易引發爆倉、爆單等情況，京東物流就要使用引入外包的倉儲與物流服務上等。

最終，這套非常有頂層設計的物流倉配玩法，在最終的形態上其實與北美前輩亞馬遜的物流配送如出一轍。

在單純服務商城業務內單的時代，京東倉配履約部門雖然人員龐大，事實上僅僅是商城業務的成本部門，不扛任何經營和銷售指標，單量多少與物流無直接關聯，只有用户投訴、準點妥投等服務指標。

2.開啓外單時代

問題是一個內部服務部門怎麼就成了一體化供應鏈物流服務商呢？從海豚君跟蹤京東的歷史來看，2016 年是一個關鍵分水嶺。

核心點是 2016 年職業經理人沈皓瑜治下的京東商城業務逐步陷入瓶頸期，GMV 增速從 2015 年接近 80% 的增長速度閃電掉入 2016 年 40%+ 的相對慢增長，京東股價同期亦掉入 19 美元冰點。

數據來源：京東財報、海豚投研整理

此時，京東集團 CEO 劉強東力挽狂瀾，調離沈皓瑜，重新執掌商城業務 CEO。在這次整理的戰略梳理中，重回一線的劉強東定下商流（京東商城）、物流（京東物流）、資金流（京東金融）三駕馬車並駕齊驅戰略，物流和金融兩大業務開啓對外開放、獨立融資和奔赴上市之路。

因此，到了 2017 年，我們開始看到京東物流宣佈對外開放，不再只做京東商城的履約附庸，開始往開發外部物流客户，從成本單元往獨立創收的方向走，京東商城轉而變成了一個京東物流的單一大客户。

數據來源：公司招股書，2017 年為海豚投研估算

二、一體化供應鏈到底是什麼？

成為獨立的物流服務提供商之後，而市面上物流服務商多如牛毛，京東物流需要一個差異化的定位，而結合過往服務商城的實戰經驗，京東物流在外部市場上給自己的角色定位就是 “一體化供應鏈” 物流服務商。

怎麼來理解一體化？從貨出廠到送到用户手中的流程來看，工廠出貨之後，貨要先 “到倉”，先堆到附近產地倉中。

然後，經銷商進貨後，產地倉與渠道倉之間由零擔/整車等快運業務完成，轉入渠道倉中（比如賣京東平台的送到京東倉），由於渠道眾多，目前貨的狀態基本是一個渠道一盤貨。

最後，用户下單購買之後，貨物再從經銷商倉庫中發出送給用户，而貨可能是從北京轉到廣州用户的手中（快遞），也可能是京東這種由於把倉庫放得距離用户很近，所以直接是放在廣州的貨直接配送給廣州用户（倉配），就會走到城市目的地城市分揀、配送和送貨上門/快遞櫃等情況。

來源：京東物流官網

這個全流程的服務（快遞、整車及零擔運輸、最後一公里配送、倉儲及其他增值服務（上門安裝和售後倉等），就是京東所謂的 “一體化供應鏈” 物流服務，特意區別於 “運輸 + 配送” 的快遞服務，或者以運輸為主的快運服務。

粗看上去，京東物流網撒的很大，似乎什麼都做——快遞、快運、倉儲、落地配、冷鏈、跨境等等，但精簡濃縮一下，所謂一體化供應鏈的內核就是內單時代的倉配模式。

三、外單時代，京東物流到底是在做什麼？

圍繞倉配這一服務核心，京東物流目前主要服務如下：

1.倉儲：

京東倉儲產品分商務倉和經濟倉（又稱加盟雲倉）。

a.商務倉就是早期服務內單的倉儲資源，這批倉儲資源現在服務商城自營業務的就叫自營倉，服務外單的就叫商務倉。

商城 POP 業務中使用京東物流的賣家可以獲得商品加權，展示排名更加靠前，但是由於京東物流自營配送，人員都是正式員工，倉庫相對接近消費者，包裝等較好，租金與耗材等成本也較高，導致很多小商家無法承受京東物流十元一單的物流定價。

b.也是基於這種情況，京東開始做了低配版的 “雲倉”，其實就是吸收了社會上倉儲老闆的倉庫面積，加盟到京東的倉庫平台中，京東接到的單子會轉包給這些雲倉老闆們，和菜鳥的倉儲聯盟/落地配聯盟很像。海豚君調研瞭解，由於雲倉成本相對較低，有很多 POP 貨品正逐步往雲倉轉移。

數據來源：京東招股書、公司財報

c.倉儲的盈利模式上，不同於一般倉庫以存儲時長為主的收費模式，京東倉儲服務對放置時間過長、週轉過慢的商品其實是懲罰式收費（見下圖）。

來源：京東物流官網

倉庫創收不是靠存儲，更多是靠商品入庫盤點、驗收和出庫分揀、打包、運單打印、貼碼、包裝等以商品高週轉、更偏向商流的方式來帶動收入。

d. 這裏很重要的一點是，基本上所有用京倉的用户都會用京配。所以，京東所謂 “一體化供應鏈客户” 基本可以理解為京配客户，而京配客户中除了京東商城自營業務的 1P 訂單，剩下所謂的 “外部一體化客户” 就是除了京東商城自營業務內單之外，商城 3P 業務中使用京東倉配服務的 POP 商家，以及少數並非京東 POP 商家的少數 KA 客户如中石化易捷、李寧等。

而根據海豚君調研，舉例來説，京東倉配 10 元成本中，倉大約是 4 元，而報價策略中，比如 5+8 元，5 元是倉儲費用，8 元是配送費用（實際數字可能有差距，僅供參考）。

由於成本相對較高，加上一些品類（多 SKU 的服飾等）並不適用這種快進快出高週轉的玩法，即使商品在商城中會有展示加權，很多小的 POP 商家還是不用採用京東物流。

海豚君結合京東集團數據測算，目前京東物流承接的京東商城 POP 訂單大約在 34%，與海豚君的調研結果一致。

而根據海豚君調研由於品類問題，該滲透率超過 50% 之後，進一步快速上行難度較大。

整體來説，在倉配業務上，獨立後的京東物流，本來希望用服務京東商城的方法，來承接企業/甲方的整套物流供應鏈服務，希望最終能夠結束商家一個渠道一盤貨，實現全國一盤貨、一鍵發全國、直達消費者的物流供應鏈管理狀態。

但現實是，國內分銷渠道越來越多，譬如線上淘寶、京東、拼多多、唯品會不同渠道不同倉不同貨，線下商超、經銷商、門店不同渠道不同倉，導致京東物流在系統對接、訂單拆解上難度重重，要實現 “全國一盤貨、一鍵發全國” 夢想並非易事。因此，京東物流也同時開鋪了快遞快運網絡。

2.配送與快遞：

在末端配送上，不像快遞的 “收、分、運、投” 雙向流通的快遞體系，京東原本倉配體系更多是從附近倉到城市的落地配，並不支持反向物流，也就是説它雖然快遞人員眾多，很少去承接散件的攬件業務。

而對外開放後，末端配送上通過調整配送人員績效來強行推進散件攬收，同時開闢干支線網絡、找車隊，開始搭建幹線運輸網絡。

在快遞業務的定價上，京東物流快遞卡位的是時效稍弱於順豐，定價稍低於順豐的方式來搶食市場。

甚至還起了一張與加盟快遞網絡一個模式的下沉慢網 “京喜快遞”（原眾郵快遞），與京東物流的快遞業務一起去做 “收、分、運、投” 式的快遞業務。

3.快運：

除了幹線運輸，為了接上貨物運輸到倉庫這段服務，也就是京東倉的 “到倉” 運輸服務，京東建了 TC（到倉）車隊，另外今年 8 月還收購了跨越物流，做起了零擔和整車的速運業務。

而<1-3>三塊業務結合在一起後，我們看到了大致下面這樣一個收支經濟賬：

京東 2020 年 734 億的總收入中（含 8 月 17 日並表的跨越速運收入 36.5 億，跨越全年收入為 42 億），物流外單收入佔比已經達到了 45%，四季度更是體量上首次超了內單業務，對收入的貢獻佔比達到了 53%。

只是，真正支撐外單業務快速起量的，並非它差異化定位的 “一體化供應鏈 “倉配外單業務，而是傳統的單一物流服務形態——快遞與快運業務，四季度這一趨勢尤其明顯。

而這兩塊業務相對較新，車隊、幹線、甚至部分網點，以及新起的加盟快遞網絡，與原本的倉配業務資源並非完全複用，更多是新的投入，激烈競爭下開拓新業務需要補貼，同時疫情後的一些社保減免退出，京東物流四季度快遞/快運收入加速後，利潤端又有惡化跡象。

數據來源：公司招股書

小結：京東物流自造血——道阻且長的悲壯號角？

綜上，我們可以看到，完全適配商城業務需求成立的京東物流，從 2007 年到 2017 年在商城業務母體下殷實自在地過了十年，同時也帶動商城業務滾滾向前。

但商城業務在發展中，這種倉配並非所有品類全部適用，當自營商城 + 自營物流 + 自有配送的打法在服飾等品類拓展上無法玩轉，商城業務增速放緩後，京東物流懷揣着減少中國物流搬運次數，提高物流運轉效率的夢想，開始了自造血、自謀生的獨立發展道路。

但是當夢想遇見骨感現實，京東物流差異化發展之路並非一帆風順，不得不轉而起網紅海廝殺的快運、快遞網絡。

結果，京東物流收入上確實是在超速增長，但規模體量之上的經濟性和利潤釋放上，還是一個待解的疑問。

本篇結束，下篇海豚君會以更加定量的方式來嘗試理解京東物流規模經濟問題，算算京東倉配模式的經濟賬，探討京東物流的資本市場價值問題。