爱彼迎（纪要）：全年指引双上调，Q3 利润率略降

以下为海豚君整理的爱彼迎 FY26Q2 的财报电话会纪要

一、财报核心信息回顾

1. 股东回报：二季度回购 11 亿美元本公司普通股，由强劲的资产负债表与可观的现金流生成能力支撑。公司重申向股东返还资本仍是资本配置策略的核心组成部分。

2. 三季度指引

收入 46.9 亿–47.7 亿美元，同比增长 15%–17%；其中包含计入对冲计划后约 3 个百分点的汇率顺风。

GBV 同比 mid-teens 增长，由低双位数的夜间及座位预订量增长、以及结构变化与价格上涨带来的 ADR 温和上升驱动。

调整后 EBITDA 同比增长，但调整后 EBITDA 利润率因今年的投资时点安排，将较 2025 年三季度小幅下降。

三季度未假设中东冲突带来任何显著影响。

3. 全年 2026 指引上调

收入同比增速由上季给出的 low-to-mid-teens 上调至至少 mid-teens，依据是公司观察到的夜间及座位预订量加速。

调整后 EBITDA 利润率由 35% 上调至至少 35.5%。

全年 implied take rate（隐含变现率）预计与 2025 年基本持平，原因有两个：RNPL 造成的预订时点与入住时点差异，以及 2026 年新业务相关的客户激励增加。

若剔除上述激励，公司原本预计全年变现率会小幅走高，驱动来自变现举措与产品路线图的执行。

4. 本季关键财务指标

总量：收入 36 亿美元、同比 +17%，超出指引区间上限；GBV 272 亿美元、同比 +16%。

量价：夜间及座位预订量同比 +10%，较一季度加速；ADR 同比 +5%，剔除汇率影响后 +4%，北美与欧洲强度明显。

分区域夜间及座位预订量：北美与欧洲均为高个位数增长（欧洲从一季度的中东相关拖累中稳步恢复）；拉美约 +20%；亚太 high teens。

利润：净利润 8.16 亿美元；调整后 EBITDA 13 亿美元，调整后 EBITDA 利润率 35%、同比扩张超过 100bp，来自收入强增长以及运营支持与产品开发的成本效率，被销售与营销的持续投入部分抵消。

净利润的同比增长除经营利润提升外，还包含本期确认的 7,700 万美元税收利益，与近期公布、影响往年税项的税务指引相关。

现金流：二季度自由现金流 13 亿美元；过去 12 个月自由现金流 48 亿美元，自由现金流利润率 37%。若剔除 RNPL（把客人付款从预订时点推迟到接近入住日）的影响，公司预计二季度未实现收费（unearned fees）本会同比增长。

5. 变现相关政策变化

RNPL（Reserve Now, Pay Later）：二季度总 GBV 中超过 20% 通过该弹性支付方式完成预订；鉴于成效，7 月已扩大适用该方式的预订类型。公司认为它带来更多预订、更长的预订提前期，并对 ADR 上升有贡献。

RNPL 的长期价值：除夜间预订量的即时提升外，公司认为它能让房东更早锁定日历份额，并使支付方式更贴合客人偏好，构成更长期的竞争优势。

单一服务费：API 接入房东（主要为专业物业管理方）的迁移已见成效，近期宣布向其余大部分房东推广，预计年底前完成；目前约一半的在售活跃房源已适用单一服务费。

二、财报电话会详细内容

2.1 高管陈述核心信息

1. 增长质量与用户结构

App 端夜间预订量同比 +23%，占总夜间预订量的 64%，去年同期为 59%。

首次预订用户（first-time bookers）增速加速至 11%，为四年来最高；其中 Gen Z 群体增速最快。

扩张市场的净夜间量增速约为核心市场的两倍；更值得注意的是核心市场同样在加速，美国、法国、英国、澳大利亚二季度增速全部加快。

中东冲突仍在持续，但公司观察到全球底层需求依然强劲，冲突对业务的影响小于此前预期。

2. AI 原生改造、研发效率与本季归因

公司已把自身从底层重建为 AI 原生公司；在部分关键项目上，从概念到上线的时间最多缩短 60%。

与去年同期的同样六个月相比，今年发布的功能与改进数量增加近 80%，构建、测试与迭代速度都快于一年前。

管理层强调没有任何单一产品、单一合作或单一举措可以解释本季表现，是更强的执行、世界级团队与被 AI 加速的创新模式共同作用，"没有银弹"；公司认为这也是自身跑赢最大旅行同业的原因之一。

由于这些变化根植于业务的构建与运营方式，管理层相信势头会延续到未来几个季度，这也是上调全年指引的依据。

3. 客人侧产品改进（Project Y）

Project Y 是公司的创新蓝图，数百项改进随时间叠加复利；AI 正在搜索、注册、结账与支付环节加速这项工作，通过降低全流程摩擦把更多流量转化为预订，已成为公司最大的增长驱动之一。

搜索与发现改进后，客人更容易找到并预订合适的房源、酒店、服务或体验，对转化率有实质提升。

已上线 AI 生成的房源亮点（listing highlights）与 AI 提炼的评价亮点（review highlights）；今年晚些时候将推出 AI 房源横向对比（AI Home Comparison）。

简化注册与登录；结账环节把定价与取消政策讲清；继续把 RNPL 扩展到更多房源，并在预订流程中提高其可见度。

4. 房东侧工具

公司的判断是房东在拥有合适的定价、洞察与工具时更容易成功，AI 正在同时改善这三者。

帮助房东设定更有竞争力的价格以获得更多预订，并提供更可执行的洞察，用于改善房源、提升收入潜力。

正在推出面向新房东的 AI 工具，帮助其更快上手、更好理解自身的定价与收入机会。

5. AI 客服与成本效率

AI 助手已支持 50 种以上语言；由 AI 助手起始的问题中，近 45% 无需人工客服即可解决，且解决时长大幅缩短。

今年晚些时候将开始引入 AI 语音客服，把该体验延伸到电话渠道。

二季度每单预订的客服成本同比下降约 16%，部分来自 AI 助手的改进；公司预计随着 AI 助手解决更多问题以及语音能力落地，该成本将继续下降。

6. 服务与体验（Services / Experiences）

5 月已把爱彼迎服务扩展至生鲜杂货配送、租车、机场接送与行李寄存；近期推出 resort passes，让客人按天使用全球部分顶级酒店的设施。

仍处早期，但预订势头强劲；每上线一个新服务的开发速度都快于上一个——生鲜杂货耗时八到九个月，机场接送约六周。

体验：二季度在需求最旺的品类新增数千个体验，供给同比增加近 80%；体验预订量同比与环比均在加速，但整体体量仍小。

7. 酒店业务

在全球主要目的地新增数千家精品与独立酒店。

精选酒店（featured hotels）提供价格匹配保证，以及最高 50% 的抵扣额度，客人可用于未来预订。

约 35% 首次在爱彼迎预订酒店的客人会回到平台预订房源，说明酒店在为平台引入新客，且这些新客不只回来订酒店、还会订房源，酒店让房源业务更强。

酒店仍只占夜间预订量的个位数百分比，但酒店夜量增速约为房源业务的三倍，前方增长空间可观。

8. 大型活动策略

公司起家于为活动提供住宿，认为大型活动能同时拉动供给与需求并强化品牌，让城市在不新建酒店的情况下接待更多访客。

作为世界杯官方赛事合作伙伴，赛期接待了数百万人，其中不少是首次入住的客人；主办城市共有超过 15 万套房源首次上线爱彼迎，为当地创造新的经济机会。

该打法正在复制到其他活动，包括奥运会、环法自行车赛、Art Basel、Lollapalooza、西班牙 La Liga，以及最近的 NASCAR。

管理层提示单一活动带来的预订可能是临时性的，但由此建立的品牌认知、信任与新增房东，会在活动结束后长期为业务带来收益。

2.2 Q&A 问答

Q：酒店业务进展如何？在原本房源库存已经很充裕的城市（而非仅是有监管限制的城市），是否也在改善转化率？

A：酒店进展明显好于预期，而公司原本的预期已经很高。给团队的策略很简单：有些行程更适合爱彼迎房源，但也有大量行程更适合酒店——最后一刻预订、短住、商务出行，以及公司供给受限的场景。目标是做出全网最好的酒店预订产品，公司现在认为已经做到了。

第二个问题是能否拿到供给。此前的判断是公司以房源著称，要让酒店愿意上架需要很大力气；但在开始对酒店做外拓之后局面反转，现在看到大量酒店主动希望上架爱彼迎。原因不难理解——除了认可产品，酒店还看重公司的巨大流量（爱彼迎是全球流量最高的旅行网站之一）、年轻的用户结构、相对部分竞争对手明显更高的美国用户占比，以及非常有利的佣金率。

供给受限市场与非供给受限市场都看到了强度。可以这样理解：并非所有人来爱彼迎都带着找房源的意图——有只住房源的人、只住酒店的人，而大多数人两者都能接受。平台的基本逻辑是，无论增加房源供给还是酒店供给，流量的转化率都会上升、预订会更多。同时约 35% 首次在爱彼迎预订酒店的客人会回来预订房源，因此酒店不仅带来新客，这些新客还常常选择预订房源，两边互相增强。鉴于这样的反馈，公司会加大油门，且不只聚焦供给受限市场，而是覆盖所有市场。

Q：正在铺开的这些周边产品，终极目标是什么——只是"订了房源再加租车"这类附加率，还是最终能做到"帮我订两周苏格兰行程"的全服务 OTA？

A：可以把爱彼迎的扩张分成三个阶段。此前的时代是只做旅行者的房源，公司变成了像 Kleenex 或 Xerox 那样只与一件事绑定的名词兼动词。第一阶段（也就是刚过去的阶段）确实如提问所判断：多数人仍带着找房源的意图进入爱彼迎，因此在可预见的未来、至少今年，公司的大部分业务是在有找房意图的用户身上做附加——附加一个服务、附加一个体验，或者本来想找房源、结果发现酒店并完成预订（这类用户过去可能因为找不到合适房源而流失）。

公司现在进入下一阶段：成为旅行的一站式入口，最终用户可以在爱彼迎解决全部旅行需求，这也是现在能看到的方向。再往后，第二阶段是从旅行走向居住，第三阶段是从旅行、居住扩展到人们在平台上建立连接的其他方式。未来一年公司会非常聚焦在旅行一站式这个阶段，但公司的野心并不局限于旅行。

唯一的原因是 AI 对所有人都是生存性风险。去年管理层对内讲过，AI 是这家公司唯一的生存性风险——政策是风险，但不是生存性风险，是需要永远管理的风险。今年是见真章的时刻：公司引入了 CTO Ahmad Al-Dahle（此前是 Meta Llama 模型的负责人），公司由此从 AI 上的中游公司变成 AI 上的领先者——至少在非前沿实验室、非超大规模云厂商的公司当中如此；管理层认为公司现在是整个硅谷最 AI 原生的公司之一。正因如此，公司得以进入很多原本进不去的旅行新业务，以及未来旅行以外的业务。

时间表上，在近期——大约未来一年到一年半——用户完全可以带着宽泛的旅行意图进入爱彼迎，例如"我想带家人去欧洲某地，你推荐去哪儿、能帮我把整个行程搭起来吗"，爱彼迎将能够做到。这只是下一个阶段，不是终点。

Q：租车合作方被竞争对手收购，是否让并购成为更迫近的必需选项？

A：提问指的应该是 CarTrawler 被 Expedia 收购。公司仍认为对方会是租车业务的好伙伴，对这段合作很有信心，判断公司会给该公司带来重大价值，也预计对方会希望继续与公司合作。这件事对公司的并购策略没有任何影响。并购策略保持机会主义——公司正在进入很多新垂类，确实存在不少并购机会，公司手上有相当多现金、也在持续产生现金，创业者也愿意加入爱彼迎并持有股票，因此机会数量很多；但公司的偏好始终是优先内生增长，并购放在第二顺位。

Q：酒店在哪些市场看到明显的转化率改善、或已占据可观的酒店预订份额？能否给出这一机会的时间表或体量感？

A：公司先从受监管限制的市场切入，因为那里存在最直观的机会——公司已有需求但并不总能被满足。目前供给获取的努力已扩展到头部 20 个城市。更广义地说，公司要加的是能对平台形成增量、而不是与房源正面竞争的库存，因此在选品上非常挑剔，确保新增的是消费者会喜欢的优质库存。

规模上，酒店目前仅占平台夜间预订量的个位数百分比，是相对小的板块；但如股东信所披露，得益于过去几个月的努力，该板块当前增速约为房源的 3 倍。公司在未来几年对继续扩大规模有很大野心，不只是增速，还包括对整体业务的贡献。

（CEO 补充）公司先做了真正难的那门生意。做酒店并不容易，但更难的是把爱彼迎房源这件事做成——需要在全球各地与政府打交道、要撮合供需，而且这本身不是用户熟悉的行为。酒店当然不是容易的生意，但实际上酒店让公司的生意变得更容易：从酒店方的反馈与上架意愿，加上公司为房源建立的大部分技术与工具同样适用于酒店，这其实是非常自然的业务延伸——不能说容易，但比想象中自然得多。另外公司多年来一直担心平台上房源与酒店并列展示，事实证明这并不困扰用户；公司的个性化能力很强且由 AI 驱动，能判断用户是想只看房源、只看酒店还是两者都看。

Q：AI 搜索的测试进展如何，预期何时会成为产品的主要部分？

A：本月开始进入测试，但测试只覆盖非常小比例的流量，之后会根据结果在今年内逐步扩大到更多流量。管理层看到的测试结果非常出色。但要注意，用户一年通常只来爱彼迎几次，他们的预期是看到一个带地点输入的搜索框，因此重新训练用户习惯需要数月时间。

初期的推出方式是：默认仍然是现有的核心搜索，上方设一个开关，用户打开开关后可以试用新的 AI 搜索。转化情况需要观察——管理层认为主动打开开关的人转化会很好，但公司不想把它强加给所有人。这套做法沿用了"全价展示"的经验：先做成开关，主动切换的用户反馈非常正面，然后再教育更多用户。这个过程会贯穿今年并延续到明年。

AI 搜索可以拆成三到四项主要能力：一是搜索输入，可以用自然语言随意输入；二是能用自然语言回应用户，而不只是给出"300 条搜索结果"；三是标题可以由 AI 生成且是对话式的，像在读聊天机器人但更偏视觉；四是进入房源详情页后，亮点由 AI 实时生成并针对用户个性化，往下浏览有疑问还可以直接向详情页提问。整个旅程（不只是搜索）都会由 AI 驱动，体感会接近聊天机器人的对话感，但会更少废话，因为公司认为旅行更偏视觉。结果是高度个性化，以及显著更高的转化率。（管理层未回应提问中关于 AI 搜索是否为广告产品前置条件的部分。）

Q：服务费的调整会推广到所有房东，还是主要面向专业物业管理方？

A：去年 9 月最初上线的是针对 API 接入房东的单一服务费，这部分主要是物业管理方。之后公司在今年冬季与春季对更广泛的房东群体做了大量测试，目前已开始把其余房东迁移到单一服务费，预计到年底全部供给都会适用。需要提醒的是，单一服务费让公司能提供更简化的定价建议，且总体上对价格形成向下的压力——一方面为客人提供更多价值，另一方面确保公司相对其他平台具备价格竞争力。

Q：随着带酒店供给的城市不断铺开，现有房东对平台上线酒店的反馈如何？

A：核心房东其实没给太多反馈，他们主要关心自己的预订量是否在增长，而结果显示是在增长的。如果被问到，公司会说水涨众船高。给房东讲的道理是：亚马逊在 2000 年代学到的是，卖 DVD 和 CD 帮助了图书销售、而不是蚕食它，每加一个新品类都会强化并抬升此前的品类；对房东最重要的是"珠宝街区"效应——只要平台带来更多人，公司就能把最合适的供给匹配给正好想要它的客人。因此公司认为酒店对房东的预订是增量性的，结果也在印证这一点。目前收到的反馈很少，收到时也主要是关于预订，而结果非常正面。

Q：个性化的行程体验是按地理市场逐个搭建，还是需要一个全球性的行程规划能力？

A：供给类的东西是按城市逐个测试的——酒店按城市推、服务按城市推、体验按城市推。但软件基本是全球化推进的，可能会在某个国家做测试，但不会按城市来。因此行程规划会是全球推出的广域能力，测试也在全球范围做；有时在单个国家测试，但通常是全球测试。

Q：长期看增量利润率与再投入之间如何权衡——多少增量利润率需要投回业务以维持经营动能，多少能落到利润表底部？

A：不会给出 2027 年及以后的具体指引，但从公司的历史记录可以看到几点：一是这门生意底层经济性非常强，无论从 EBITDA 还是自由现金流角度看都是；二是去年确实经历了一轮投资周期，但由于它带动了今年的增长，公司得以同时做到加速增长、在增长背后大幅投入，并且实现利润率扩张。往前看公司会追求同样的结果——持续寻找增长机会，有机会就加大投入。但从历史记录以及公司交付的相对平稳的 EBITDA 利润率可以看出，公司继续投入的能力存在一个相对的底部支撑。

Q：面向房东的个性化建议中，定价部分是如何帮助房东判断每套房源的最优价格的？

A：定价是公司手上最大的单一增长杠杆之一，管理层认为它的量级显著大于 RNPL——不想给出具体倍数，但是 RNPL 的很多倍。原因是公司起家于"酒店的平价替代"，可负担性与性价比是公司最重要的事情之一。公司自己不给房源定价，能做的最有价值的事是让房东看到：如果把价格定得更好，他们会赚更多钱。

公司正在构建一套全新的定价模型，由 AI 驱动。AI 能接入大量数据源——酒店价格、爱彼迎价格、即将到来的城市活动、预订提前期的特征——基于这些形成新的定价模型，目前正在向房东推出。同时公司会让房东更容易更新价格：可以一键采纳公司的推荐并立即生效；也会在有活动进城时提示他们如何调价。管理层预期这会为公司带来大量增长，是加速核心业务增长的最大单一杠杆之一。

这可以理解为公司正在对 App 的房东侧做大规模改造。多数人打开 App 只看到客人侧，但房东侧同样复杂，公司投入的力度也同样大。定价与日历本质上是一枚硬币的两面，因为价格是在日历上呈现的；多数房东不该只有一个价格，而应像酒店那样每天不同价并且动态调整。目前酒店有非常成熟的价格管理、有整支团队在做这件事，但管理层认为没有人会比 AI 做得更好，因此公司的模型会非常强大，甚至希望未来酒店也能使用。

Q：体验供给同比 +80%、预订在加速，但体验的体量是否已经足以对整体夜间及座位预订量形成贡献？

A：体验增长很快，但基数很小，是一门长期性的业务。理解方式是按时间维度划分：驱动近期增长主要靠房源，因为它体量巨大——房源是最短的时间维度，最大的驱动力是定价、Project Y 类功能、转化率与更多供给。第二个时间维度是国际扩张与酒店，这里能看到数十亿美元的增量收入，属于近乎相邻的机会。再往后的时间维度才是服务与体验，它们属于多年期，体量会小一些，但公司对此非常乐观、也看到很多增长。

衡量体验增长的方式不是看全球增速（尽管全球增速很好），而是看单一市场的增速——要先在 1 个市场做出产品市场匹配，再推到 10 个市场，再推到成千上万个市场。核心业务当年就是这么做的：先聚焦纽约市，再推向更多市场；Uber 起于旧金山，DoorDash 起于帕洛阿尔托，Uber Eats 起于多伦多与圣莫尼卡。"1 到 10 到多"是被验证过的路径，公司目前处在数十个市场的阶段、增速相当高；当把它工业化到成千上万个市场时，体验会增长得很快——但那不是今年的事。

Q：AI 加速了创新节奏，向 AI 原生转型会如何影响产品成本？公司做了哪些运营调整来减小影响？

A：影响不会太大。ChatGPT 大约三年半到四年前发布，三个月后就是它的四周年；在这近四年里，几乎所有真正产生的商业收入都在企业侧。管理层在 Y Combinator 董事会任职，看到最近一批 175 家公司里有 159 家是企业级——部分原因是很多公司还没想清楚怎么在消费端赚钱。

对公司而言，第一，不需要做任何重大资本投入，公司不会去大量采购 GPU。第二，相对公司商业模式的 ROI，爱彼迎的推理成本近乎微不足道——公司不是靠信息变现的生意，交易客单价很高；只要 AI 能把转化率稍微提高一点，推理成本相比因此增加的收益就完全不成比例。因此开发产品消耗的 token 成本与运行模型的推理成本，相比公司获得的增量收入与增量产出/吞吐都微不足道。公司当然可以更省一些，但自认为非常有纪律，不做所谓的 token maxing——年初很多 CEO 下过"我要看到所有人都用 AI"的指令，那更像是一种追求 token 使用量的虚荣。公司在 CTO Ahmad 的带领下非常严谨：重点不是用了多少 token，而是产品的吞吐、产品设计的质量以及交付了多少东西。

（CFO 补充）从战术上看，本次更新后的指引确实假设了全年 AI 相关支出的实质性增加——也就是说，公司是在吸收这部分增加的成本的同时仍在扩张利润率。另一侧已经开始兑现的抵消项有两个：一是客服成本改善，每单预订的客服成本同比下降约 16%，很大程度上来自 AI 客服；二是公司不再需要像过去那样增加人员编制，因为现有团队的产出与速度提升了很多，这本身也会随时间形成效率。

Q：首次预订用户 +11% 这个数据背后，有哪些因素在特别起作用？在这些新功能推动下，是否看到 NPS 之类的指标在提升？

A：首次预订用户加速的原因与整体叙事一致——不是某一件事造成的，而是整个产品路线图的复利效应。有几点具体因素：首先，扩张市场的首次预订用户增速明显更高，股东信里点了几个，例如印度和巴西，公司每年在这些地方引入大量增长中的新用户。其次是核心市场的支撑：近几年由于渗透率已高，核心市场的首次预订用户增速一直偏慢，但最近几个季度公司在几乎所有核心市场（包括美国）都看到首次预订用户增速加速。

具体产品功能里，RNPL 绝对是其中一个——这是一个非常有吸引力的支付选项，尤其对那些知道爱彼迎、已经在站内但还没下过单的用户，让他们在不需要预先支付大额信用卡费用的情况下，有更多信心去预订未来的行程。更广义地，公司在注册、登录、商品化陈列、搜索上的大量工作都是叠加性的，帮助首次用户跨过"搞清楚哪个房源适合自己"这道坎，并有信心完成预订。（管理层未就 NPS 等满意度指标作答。）

Q：能否拆解本季核心业务增长的加速——创新整体上是怎样发挥作用的？

A：股东信里大约点了 12 到 15 件事，而这 12–15 件本身是从数百件里挑出来的。举几个例子：客人侧重做了首页，首页个性化程度大幅提高，用户能看到与自己相关的内容，公司看到更多人在首页互动、并直接从首页完成预订；搜索结果更智能、更个性化；地图上现在会显示附近餐厅、地标与交通，地图"活"了起来。

看起来很小但影响很大的一项是彻底重做了登录与注册：公司流量极大，此前每天最多有几十万人登录失败——可能是忘了邮箱，也可能只是流程摩擦，这类小优化的量级是巨大的。公司在 iOS、Android、Web 上重做了登录注册，带来了大量转化提升，并增加了更多登录方式的灵活性。

支付与结账侧除了 RNPL（已扩展到更多国家、更多房源，并在预订流程中更显眼），还提供了更灵活的取消政策、完全更新了结账流程、并新增了免息分期。房东侧，单一服务费让价格更有竞争力——此前有一批 API 房东因为按其他平台的口径定价、而公司的客人服务费又叠加在上面，导致无意中定价失当，这一项影响很大；房东侧的仪表盘也有重大改进。

管理层强调没有任何单一因素，并建议投资者去看股东信里的 12–15 项以及三张分步展示功能的图示。另外要补充的是，公司正在积累动能：面对"下一步是什么"的疑问，答案是储备管线非常庞大。几年前管理层曾以为低垂果实摘完后每件事会越来越难，事实恰恰相反——Project Y 的经验是会形成动能、团队会发现越来越大的机会。因此公司在不断叠加各种功能与改进，最终呈现出的不是一次性的增长提振，而是可持续的增长。

Q：长期定价策略是什么？特别是当前 ADR 增速已快于酒店。

A：高层次上，公司的定价策略是给房东提供工具、让他们尽可能具备价格竞争力，确保持续为客人交付性价比、同时最大化房东收入。很多情况下这意味着公司鼓励房东把价格降下来，也有一些情况下是提醒他们不要把钱留在桌上。

过去两年可能有一个未被充分理解的点：公司一直在平台上大力推动定价提示与可负担性，但名义 ADR 在这期间仍在上升。本季公司明确点出的是"卧室夜"（bedroom nights）的增长。近年推高 ADR 的一个因素是大房源持续的、不成比例的受欢迎度——用户之所以专门来爱彼迎，是因为公司很适合家庭与大团体出行，而这自然涉及多卧室的大房源。公司看到卧室夜的增长水平更高，且同比加速幅度也超过夜间预订量。这一方面说明平台上什么是差异化且受欢迎的，另一方面说明 ADR 上涨中有一部分是可持续的、真实反映了交付的增量价值，而不只是价格上涨——这一点对理解长期定价策略很重要。

Q：住宿之外的服务平台里，哪些较新的品类显示出最强的早期势头与单位经济性？未来一两年如何在这些品类之间安排投入节奏？

A：租车会是其中远远最大的一个，因为标的资产本身很大。一个正向的意外是预订时长很长——实际上比平均住宿时长还长。公司原本以为平均租车时长会短于爱彼迎住宿时长，实际更长，原因多样：可能是想比住宿期多用几天车，也可能退房后还要去别处。这是关键变量，公司此前低估了预订时长，现在会把租车推向全球，判断这块会非常可观。

同时行李寄存是意外爆款。在主题演讲上，管理层本想讲各种 AI 功能，但欢呼声最大的是行李寄存——这不是最性感的服务，但公司学到的是每个服务本身都有价值。有些会带来更多收入，比如租车与行李寄存，但所有这些服务的共性是让用户更愿意在爱彼迎预订房源。

公司还有几十项服务的储备管线。有些会很大，比如生鲜杂货，公司会做国际扩张，还有外送。这些都会是合作模式——公司不会自建外送服务，但会把它很好地集成进 App。很多人到了一个国家不知道该用哪个外送、网约车或生鲜服务，每个地方的 App 都不一样；集成之后地址已经有了，公司也常常提供优惠和折扣，产品因此非常有吸引力。

公司会大幅扩张服务，但认为不会带来很多成本，因为提到的大项目基本都是合作模式——合作意味着成本由履约方承担、不在公司这边，公司本质上是在为他们做线索获客，因此不会看到成本大幅增加。至于由房东提供的第一方服务，公司不是按品类推、而是按城市推：例如在图伦（Tulum），很多人去那里是为了放松，因此按摩非常受欢迎；在巴黎，按摩就没那么受欢迎，人们不是去放松而是去拍照，所以摄影很受欢迎。公司会同时做房东服务／第一方服务与合作方服务，其中大部分动能会来自合作方服务，可以上线很多且成本不高。

Q：随着 AI 驱动的产品创新与酒店规模扩大，未来是否会考虑更正式的 B2B 机会（面向企业客户）？

A：用电脑行业的类比：BlackBerry 是非常"企业优先"的公司，Apple 是非常"消费优先"的公司，管理层认为最终消费端会赢、并且消费者会把企业带过来。因此企业市场对公司会很重要，B2B 策略正在形成中，但公司认为最好的策略——也就是 Apple 走过的路——是让消费者先投票，然后他们会告诉雇主想用你的服务，公司再把这件事做得很容易。另外要明确一点：公司不太可能进入白标（white label）业务，因为品牌本身太强、太有力量，最不想做的就是把品牌剥掉。

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