解散团队重仓拼多多？创业者亲历的农业真相

一个 10 多年的创业老兵，在深入农业领域的创业后，解散了团队，将资金买入拼多多股票。

——《重估拼多多的农业价值》系列 2

$拼多多(PDD.US) 

Z 先生是我认识最不一样的拼多多股东。

他是互联网行业出身，因缘际会之下，在 2022 年中的低点买入拼多多股票，那时候还没有 TEMU，一直持有至今。

他不怎么看报表、不追高频数据、不费心调模型算估值，他对拼多多的信心，完全来自于自己在农业领域的创业经历，亲自踩过了很多坑后，Z 先生发现：

农业的挑战太多，个人创业者很难有所作为。

拼多多改造农业的模式可行，也只有拼多多真心在做农业。

1、

2019 年，Z 先生创业的项目是农业服务平台。

细节不表，核心是缩短分销链路、降低成本，也提供数字化设备、科学种植的服务，收会员费，和现在拼多多、Costco 做的事本质上一样。那时候的互联网创业，减少中间商是一个重要方向，而农业又有巨大的行业空间。Z 先生很快拿到了融资，迅速建立起团队，风风火火开始了创业之路。

在经过一段时间的全国种植区考察后，Z 先生选择了广西火龙果产业开始合作。创新的方式吸引了很多农户，Z 先生很快就合作了一万亩的火龙果，赶上价格上行期，项目进行得很顺利。

第二年，意外的冲击来了。由于政策关系，放开了东南亚的水果进口，冲击了广西本地，导致当季供应过剩、价格过低，农户不赚钱，开始不愿意交会员费了。

这是 Z 先生踩的第一个坑：如果农产品卖得不好，后面的任何合作很难进行。

2、

然后，Z 先生开始考虑，得先帮农户卖出产品。

那时候直播电商刚刚兴起，Z 先生托朋友找了个主播，第一天直播就卖出去 3 万单，完全超出预期。Z 先生还没来得及高兴，马上就会发现，要亏钱了。

这倒不是主播的佣金高，而是一个从没想过的问题。Z 先生准备了大中小三种规格的火龙果，5 斤一单，各 5 万斤，总共 15 万斤，果园大概有 20 万斤货，估摸着是够的。结果这 3 万订单，有一半是大果，8 万斤的大果订单，自己的果园只能凑出 5-6 万斤。

为了交付这 3 万订单，只能加价到市场上去买。最后一算账，亏钱了。

核心问题是订单和产能的匹配，没法做到很精准。大中小的果子各有多少，不采完判断不了，基本只能靠经验判断，Z 先生甚至想过用技术手段识别，最后也不了了之。

Z 先生踩了第 2 个坑后认知到，供需匹配，需要很大规模才能做到，几万亩的量根本不行。

3、

规模化的供给，一时半会是掌控不了的，那么能不能做高品质的火龙果，做品牌呢？

Z 先生开始琢磨，怎么提高并稳定品质。

但农业是个靠天吃饭、靠人吃饭的行业，有再好的方案，遇到天气、温度的变化，很难控制。这时候，需要人工干预和及时的管理，最终水果种的好不好，要看人。标准化太难落地了。

Z 先生没想到，品质的不可控，追根到底居然还跟土地制度有关系。

我们知道水果很少有品牌，因为很难做到一箱水果一个味道，佳沛是少数的成功者。于是 Z 先生去调研了佳沛，发现稳定的品质需要上游紧密合作，而种植好的品种，核心是土壤。佳沛国外上游的种植基地，土地是永久产权，农场主可以一年不种植，让土壤恢复肥力，对他们而言，好的产品和好的土地，是要传承下去的。

但我们做不到，上游很多 100 亩以上的种植基地，是通过土地流转从 2-3 亩的小农户手里租来的，一般租 5-10 年。现在租期还剩几年、行情又不确定，怎么办？大多数是不要求品质了，只要产量，甚至超额施肥用药，没有办法让农户按要求改良土壤。

这是 Z 先生踩的第 3 个坑：农产品的稳定品质，很难做到。

4、

Z 先生很好奇，在这样的环境下，农贸行业的人是如何挣钱的？

他跑了全国几个很大的农贸批发基地，比如北京的新发地，发现一个奇怪的现象：大部分的档口都是夫妻档，老婆在档口卖货，老公在产地进货，但不告诉采购价格。
 

农产品有非标的问题，每批产品的好坏，更严重依赖采购的人，即使果园产出大果，看着采摘、打包，到最后采购的人也能给你掉包了。信任是关键，这导致了老公 - 老婆合作的模式。

档口卖货不知采购价有两个原因：价格实时变动，供需匹配的问题。比如新发地今天来了 10 车火龙果，但来买的只需要 8 车，对方压价，你不卖就变成库存，装卸到冷库又有装卸、折损、冷库的费用。市场里不能考虑成本，只能考虑市场价格，最后都是算一年的帐。也有可能哪天突然供不应求、涨价了，几天挣了一年的钱。

Z 先生问一个在新发地 10 多年的老商户，挣钱的心得是什么？对方回答：

心中无成本。

这是农贸行业粗放经营的一个典型案例。

Z 先生又深刻认识到：农产品的价格，也是不可控的。

5、

品质不可控、价格不可控、供需不可控，挑战超出了想象。

工厂可以标准化生产，从出厂到消费者手里，衣服就是衣服，L 码就是 L 码，但农产品不行，产业链太长，最终拿到消费者手中的品质，取决于每个流程参与的人，你无法保证每个人行为的可靠性。

踩了这么多坑之后，Z 先生的创业之路，已经萌生退意。

就在这时，和互联网行业朋友的交流中，他注意到了拼多多。

首先是平台的订单量大，拼多多汇集了全国的供给和需求，有如此规模的数据就能实现供需的有效匹配。这不是单个创业团队能做的，只有靠平台模式，对接多个产地，有规模，才能实现。如果一天能卖几万单，农户就愿意合作，其他的说再多也没用。

其次，农产品没有品牌，更接近于白牌，适合拼多多的模式。

更关键的是，拼多多设计了一种模式，自己不下场，把利益和责任给到参与者。产业链中人的因素太多，无法控制，而拼多多把决定品质的权力交给商家自己，如果用户不满意，那就仅退款，成本由商家承担，如果用户满意，平台就给你更多的订单。这调动了商家的积极性，也给了商家严苛的要求，最终让商家服务于订单、服务于用户需求。

拼多多的模式居然能解决 Z 先生在农业上遇到的关键挑战，特别是困扰已久的人的问题。

后来，Z 先生逐步关停了自己的项目，把资金换成了拼多多的股票。

在故事的最后，我问了 Z 先生几个问题。

1、拼多多对用户的好毋庸置疑，你怎么看待商家在拼多多的生态，比如被压价？

我知道有人质疑这是不是本分，但深入过产业你就会知道，这个模式决定了需要这么做。真实的线下产业生态是很复杂的，特别是涉及大量下沉、和人相关的业务，你没有办法靠信任做业务，只有建立严苛的规则，做这个生意需要很强势。

2、过去几年从你的观察看，拼多多做的事情真的推动农业了吗？有没有实例？

我看到了一些好的变化，比如山东的烟台和潍坊是瓜果产地，19 年的时候我们去，采摘的都是 60 岁的老人，没有年轻人，他们根本不知道网店，都是卖给批发商，一层层流转到零售端。现在越来越多的年轻人回去做网店，带动自家人一起干，通过电商卖出去，流通环节省了很多。我觉得这已经进了一步。

还有些认识的产地农户，这几年发货量持续增大，原来一天可能发一千单，现在发一万单，产地的价格反应更快是优势。

拼多多有机会能解决农业的一些问题，虽然现在还没有完全解决。

3、你对拼多多这家公司，最深的一点感受是什么？

战略一致性保持地很好。我看过黄峥的很多演讲，对比拼多多这么多年在做的的事情，你会发现一致性一直在保持，这很难得。任何一个公司在发展过程中，都会面临很多诱惑、竞争，战略一致性的保持，是基于对自己做的事情有很深的认可。

在这个基础上，公司文化简单，持续迭代组织能力和业务，很难想象还会做不成事情。