拼多多（纪要）：十年新起点，“新拼姆” 再造拼多多

以下为海豚君整理的 $拼多多(PDD.US) FY1Q26（截至 2026 年 3 月 31 日的第一财季）财报电话会纪要，财报解读请移步《拼多多： 又老又 “傲慢”，彻底人人嫌》

一、财报核心信息回顾

1. 股东回报：本季度管理层未提及任何分红或回购计划。

2. 业绩指引：管理层明确未给出下一季度或全年的具体收入/利润指引，反复强调因季节性及投资节奏的影响，季度间财务结果出现波动属正常现象；公司不以短期财务表现为优先目标，而以平台内在价值的长期可持续增长为导向。

3. 关键财务指标变化：第一季度总收入同比增长 11% 至 RMB 1,062 亿，主要由交易服务收入拉动；非 GAAP 经营利润 RMB 211 亿，非 GAAP 经营利润率 20%（去年同期 19%）；截至 2026 年 3 月 31 日，现金、现金等价物及短期投资合计 RMB 4,361 亿。

4. 重要资本部署：3 月公司成立专项子公司，正式启动自营品牌 “新拼姆” 业务，初始现金注资 RMB 150 亿，并计划在未来几年内投入 RMB 1,000 亿。

二、财报电话会详细内容

2.1 高管陈述核心信息

1. 战略主线与组织变革

a. 2026 年是拼多多第二个十年的起点，也是公司组织与文化全面重塑的关键之年，核心是围绕"高质量发展"推动业务线团队、内部流程与组织管理的深度转型。

b. 管理层将安全、合规与社会责任作为一切经营的前置要求，强调要承担起平台企业的责任，为用户、行业与社会创造正向价值；坦承公司过去存在短板，已采取果断措施整改运营、重构内部管理、强化团队合规意识。

2. 自营品牌业务

a. 去年股东大会提出"未来三年再造一个拼多多"的三年战略，将战略重心放在供应链投资上；本季度是该战略下的首个完整季度，3 月成立专项公司正式启动自营品牌业务。

b. 团队深入各品类产业带，整合高质量供应链资源、搭建自营品牌业务框架，并与厂商共创、面向不同全球市场设计开发自营品牌产品；同时与全球 IP 深度合作孵化新品牌。

c. 业务逻辑：品牌建设涉及产品设计、标准制定、制造、质控、仓储履约、法务合规、客服等多环节，需要长期投入；很多产业带中小厂商擅长量产与成本控制，但因缺乏品牌能力未能向价值链上游迁移。自营品牌模式由平台承担更多责任与风险，向供应链提供销量确定性，使厂商能安心投入研发与工艺创新。

3. 千亿扶持计划与供应链投入

a. 千亿扶持计划保持高强度投入，升级了优质农产、新质供给、偏远地区物流支持等举措。

b. 农业方面，推出 2026 年农产品扶持计划，在去年对产品与商家扶持的基础上，将支持延伸至种植培育指导、物流、深加工等全价值链，首批项目已在多个特色产区落地，帮助产区向价值链上游迁移。

c. 工业方面，"新质供给"举措在多个制造业集群落地，推动商家从同质化"卖别人卖的东西"转向以消费者为中心、研发驱动的模式，部分代工厂正快速成长为自动化智能工厂。

4. 物流下乡与偏远地区支持

a. 偏远地区物流支持为商家打开新增长空间。以中山照明产业为例，一件大型吸顶灯发往偏远地区原本运费高达 RMB 40–50，平台承担运费后可将运费压缩至约 RMB 10，许多商家发往西部省份的订单量年增速超过 30%。

b. 全速推进"村村通"（进村）举措并已初见成效：在部分县域，通过县级中转仓、村级提货点等末端配送网络，截至 3 月已将直达村庄覆盖率扩大至当地 70% 以上的村庄，中转仓日单量接近 1 万单，既扩大了包邮范围，也创造了本地就业、激活县域与乡村经济。

5. 平台治理与合规

a. 多轮举措持续强化平台监管、提升合规能力。第一季度平台推出 20 余项食品安全举措，包括经营资质合规审查、直播带货食品广告内容治理、建立专门的食品数据库等。

b. 同时强化直播合规巡检、升级食品安全举报渠道、加强自动化菜单监控，并将门店违规处理时效缩短至小时级。

6. 全球业务

a. 全球业务经过近三年增长，已获得全球众多消费者支持，本季度继续稳步增长，市场机会广阔。

b. 未来回归电商本质（供应链能力），从两方面发力：一是推进供应链的整合与优化、打通端到端瓶颈，扩充商品供给并提升购物体验，积极引入优质商家与生态伙伴；二是深化自营品牌模式，借助品牌强化消费者对"高质平价"价值主张的心智，并在日趋复杂的监管环境下提升平台合规能力。

7. 农业研究投入

a. 持续投入农业科研，近期举办了多多农研科技大赛决赛，四支决赛队伍自建智能种植设施探索作物方案，以最大化产量与品质、降低成本与能耗。

b. 这是该赛事举办的第六届，已从行业赛事演变为农业技术创新的"试验场"和下一代农研人才的孵化器。

2.2 Q&A 问答

Q：公司一直定位为电商平台，上季度推出自营品牌新举措，背后在当前时点的核心考量是什么？是否应视为公司整体战略的重大关键词？

A：今年以来我们一直在推动组织与内部管理的深度重构，核心围绕安全、合规与社会责任，努力为用户、行业和社会创造更大价值；第一季度成立专项公司、推出自营品牌模式，正是这一方向的延续。我们越来越清晰地看到，供应链当前面临一定挑战，许多优质制造商受制于人才、信息与规模等因素，尚未完成品牌化转型，仍困于同质化竞争。

作为平台，我们既有责任也有能力加深对供应链的投入、为行业难题提供自己的解决方案。成立专项公司旨在整合平台资源，通过在产品开发与标准制定中扮演更深、更主动的角色，推进自营品牌这一新业务模式。通过自营品牌模式，平台承担更多责任与风险，让产业伙伴专注于高质量生产，我们认为这是推动平台与整个电商生态迈向下一阶段高质量增长的必要之举；

依托平台规模，我们将在与供应链厂商共享回报的同时承担更多风险，为生态各参与方提供确定性。我们相信这种确定性将显著提升供应链整体效率，让工厂能够再投入产品开发与研发，形成正向循环。在复杂多变的市场环境下，平台必须承担更大责任、深耕运营，我们将保持高度专注，持续重投供应链，推动供应链下一阶段的高质量发展。

Q：从第三方数据看拼多多全球业务用户增长良好，后续业务的核心重点是什么？用户增长预期如何？计划如何留存与服务消费者？

A：全球业务经过近三年增长，已获得全球众多消费者的支持。随着业务成长，管理团队也一直在反思如何在竞争激烈的全球市场中为消费者创造更可持续、更具差异化的价值，我们认为关键在于回归电商的本质——供应链能力。围绕这一核心，我们从两条战线发力：

第一，推进供应链的整合与优化、打通端到端的瓶颈，这不仅能扩充平台的商品供给，也能切实提升消费者购物体验，过程中我们将积极引入优质商家与生态伙伴，把平台融入各市场的商业生态。

第二，深化自营品牌模式——在全球市场，品牌对于强化消费者对"高质平价"价值主张的心智尤为关键，同时品牌建设也是提升产品质量标准的重要路径，使我们能够在日益复杂的监管环境中增强平台的合规能力。电商行业竞争激烈、消费者切换成本低，人们往往看到平台靠营销赢得消费者，但长期且可持续竞争优势的真正驱动力，在于那些常常不被看见的供应链能力。供应链投资是一项长期、系统性的工程，无论面临何种挑战，我们都会坚守本源，持续推动团队、业务流程与组织管理的深度转型，并以实实在在的供应链改善持续做大全球业务。

Q：三年 1,000 亿的自营品牌投资计划将投向哪些领域？何时会在财务上体现？应如何评估该战略带来的增量增长潜力？

A：品牌建设涉及从产品设计、标准制定、制造到质控、仓储履约、法务合规、客服等一系列能力，每一项都需要长期且有耐心的投入；产业带中许多中小制造商非常擅长量产与成本控制，但由于缺乏品牌能力，尚未向价值链上游迁移。通过设立专项公司，我们借助平台在技术、规模与组织上的优势，搭建帮助供应链伙伴打造品牌所需的基础能力。

在自营品牌模式下，我们向供应链提供销量确定性，使制造商能够安心投入研发与工艺创新，显著降低创新与品牌建设中固有的成本与风险。我们认为由平台介入并扮演这一角色是正确的战略方向——我们在技术、规模与市场洞察上的优势，使我们能够承接并消化这种不确定性，通过内部化部分厂商面临的风险，为供应链注入确定性，创造行业生态的共赢：制造商得以摆脱同质化竞争、专注于品质升级，消费者能以合理价格享受优质产品，平台则进一步深化供应链能力，从而实现"再造一个拼多多"。

回顾历史，从早期改造农产品供应链，到后来的多多买菜、全球业务和千亿扶持计划，平台始终在"发现问题、解决问题"的过程中不断深耕供应链。若要从根本上解决平台商家面临的同质化竞争难题，我们必须承担更大责任、推动更深的供应链整合，我们相信这是平台生态演进中不可避免的路径。今年开启高质量发展的新十年，我们将以此为契机重塑组织与内部管理、聚焦供应链能力建设；自营品牌举措是我们在几个月前宣布"投资供应链"战略后落地的第一个战略动作，随着更多供应链举措的推出，我们相信有机会在未来三年再造一个拼多多。

Q：一季度全社会消费增长稳健、线上渗透率仍在提升，但拼多多在线营销服务增速却有所放缓，未来 GMV 与在线营销服务的增长来自何处？

A：线上零售市场仍蕴含巨大潜力，我们可做的事情还有很多；但与此同时行业已进入高质量发展的关键阶段，实现可持续、健康行业增长的唯一途径，是采取必要举措深度赋能供应链。基于这一认识，在去年推出千亿扶持计划之后，我们推出了一系列供应链扶持举措，团队深入农业产区与产业带，通过解决实际的供应链问题为行业与平台释放新的增长。

例如，我们正将村级提货点升级为多功能数字化微型枢纽，这一新模式既是包裹提货点，也是本地特色农产品分销的第一个物流节点，为农户提供包装与发货的一站式解决方案，帮助优质农产品触达更广阔的市场，并通过创造直接就业和农产品销售提升当地社区收入。又如对偏远地区的物流支持，团队通过设立中转仓、承担中转成本，把更多偏远地区的消费者纳入包邮范围——通过这类切实的供应链改善，发往部分偏远地区的物流成本已下降约 80%，并平抑了不同区域间的运营成本，许多商家因此每年节省数百万元运费。这些只是少数案例，展望未来，我们将继续推进具体的供应链项目，借此为用户、行业与社会创造更多价值。

Q：直播电商、即时零售等新电商模式持续涌现，公司如何评估这些新模式对行业格局的影响？是否有计划进入这些领域？

A：相比传统零售，电商的进入成本要低得多，因而行业演进更快、竞争更激烈，管理团队也在密切关注新技术的发展。无论是哪种平台或商业模式，竞争最终都会落到底层供应链能力的竞争上——也就是选品、有竞争力的价格和更好的服务。这正是我们去年底确立明确集团战略、聚焦并重投供应链的原因。

在该战略下，我们稳步推进各项供应链举措，尤其是自营品牌业务：专门团队正在主要产业带加速整合高质量供应链资源、搭建自营品牌业务框架，并与制造商紧密合作、面向不同全球市场设计开发自营品牌产品，同时推动供应链的转型升级。当前是我们供应链投资的关键窗口期，我们将全速推进自营品牌举措、加大对基础供应链能力的投入，并通过持续向供应链生态创造独特价值来应对不断演变的行业格局。

Q：一季度公司销售与市场费用率小幅上升、整体利润率出现波动，未来利润率趋势如何看待？合理的稳态利润率水平大致是多少？

A：正如我们过去一贯沟通的，我们的目标是平台内在价值的长期可持续增长。在此过程中，受季节性等因素影响，季度间财务结果出现一些波动是正常的。平台的长期价值，根本上取决于我们为消费者及更广泛生态所创造的价值，这也是我们坚定投入供应链的原因。无论是自营品牌战略、进村直达配送，还是新质供给等举措，都是能够释放长期价值、为行业带来新增长的高影响力项目，我们将坚定持续投入。因此，相较于纠结短期财务表现，我们更优先平台生态的健康发展，以及供应链能力的积累与夯实——正是这种持久且具特异性的能力优势，将决定平台内在价值的发展轨迹。

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