解散團隊重倉拼多多？創業者親歷的農業真相

一個 10 多年的創業老兵，在深入農業領域的創業後，解散了團隊，將資金買入拼多多股票。

——《重估拼多多的農業價值》系列 2

$拼多多(PDD.US) 

Z 先生是我認識最不一樣的拼多多股東。

他是互聯網行業出身，因緣際會之下，在 2022 年中的低點買入拼多多股票，那時候還沒有 TEMU，一直持有至今。

他不怎麼看報表、不追高頻數據、不費心調模型算估值，他對拼多多的信心，完全來自於自己在農業領域的創業經歷，親自踩過了很多坑後，Z 先生髮現：

農業的挑戰太多，個人創業者很難有所作為。

拼多多改造農業的模式可行，也只有拼多多真心在做農業。

1、

2019 年，Z 先生創業的項目是農業服務平台。

細節不表，核心是縮短分銷鏈路、降低成本，也提供數字化設備、科學種植的服務，收會員費，和現在拼多多、Costco 做的事本質上一樣。那時候的互聯網創業，減少中間商是一個重要方向，而農業又有巨大的行業空間。Z 先生很快拿到了融資，迅速建立起團隊，風風火火開始了創業之路。

在經過一段時間的全國種植區考察後，Z 先生選擇了廣西火龍果產業開始合作。創新的方式吸引了很多農户，Z 先生很快就合作了一萬畝的火龍果，趕上價格上行期，項目進行得很順利。

第二年，意外的衝擊來了。由於政策關係，放開了東南亞的水果進口，衝擊了廣西本地，導致當季供應過剩、價格過低，農户不賺錢，開始不願意交會員費了。

這是 Z 先生踩的第一個坑：如果農產品賣得不好，後面的任何合作很難進行。

2、

然後，Z 先生開始考慮，得先幫農户賣出產品。

那時候直播電商剛剛興起，Z 先生託朋友找了個主播，第一天直播就賣出去 3 萬單，完全超出預期。Z 先生還沒來得及高興，馬上就會發現，要虧錢了。

這倒不是主播的佣金高，而是一個從沒想過的問題。Z 先生準備了大中小三種規格的火龍果，5 斤一單，各 5 萬斤，總共 15 萬斤，果園大概有 20 萬斤貨，估摸着是夠的。結果這 3 萬訂單，有一半是大果，8 萬斤的大果訂單，自己的果園只能湊出 5-6 萬斤。

為了交付這 3 萬訂單，只能加價到市場上去買。最後一算賬，虧錢了。

核心問題是訂單和產能的匹配，沒法做到很精準。大中小的果子各有多少，不採完判斷不了，基本只能靠經驗判斷，Z 先生甚至想過用技術手段識別，最後也不了了之。

Z 先生踩了第 2 個坑後認知到，供需匹配，需要很大規模才能做到，幾萬畝的量根本不行。

3、

規模化的供給，一時半會是掌控不了的，那麼能不能做高品質的火龍果，做品牌呢？

Z 先生開始琢磨，怎麼提高並穩定品質。

但農業是個靠天吃飯、靠人吃飯的行業，有再好的方案，遇到天氣、温度的變化，很難控制。這時候，需要人工干預和及時的管理，最終水果種的好不好，要看人。標準化太難落地了。

Z 先生沒想到，品質的不可控，追根到底居然還跟土地制度有關係。

我們知道水果很少有品牌，因為很難做到一箱水果一個味道，佳沛是少數的成功者。於是 Z 先生去調研了佳沛，發現穩定的品質需要上游緊密合作，而種植好的品種，核心是土壤。佳沛國外上游的種植基地，土地是永久產權，農場主可以一年不種植，讓土壤恢復肥力，對他們而言，好的產品和好的土地，是要傳承下去的。

但我們做不到，上游很多 100 畝以上的種植基地，是通過土地流轉從 2-3 畝的小農户手裏租來的，一般租 5-10 年。現在租期還剩幾年、行情又不確定，怎麼辦？大多數是不要求品質了，只要產量，甚至超額施肥用藥，沒有辦法讓農户按要求改良土壤。

這是 Z 先生踩的第 3 個坑：農產品的穩定品質，很難做到。

4、

Z 先生很好奇，在這樣的環境下，農貿行業的人是如何掙錢的？

他跑了全國幾個很大的農貿批發基地，比如北京的新發地，發現一個奇怪的現象：大部分的檔口都是夫妻檔，老婆在檔口賣貨，老公在產地進貨，但不告訴採購價格。
 

農產品有非標的問題，每批產品的好壞，更嚴重依賴採購的人，即使果園產出大果，看着採摘、打包，到最後採購的人也能給你掉包了。信任是關鍵，這導致了老公 - 老婆合作的模式。

檔口賣貨不知採購價有兩個原因：價格實時變動，供需匹配的問題。比如新發地今天來了 10 車火龍果，但來買的只需要 8 車，對方壓價，你不賣就變成庫存，裝卸到冷庫又有裝卸、折損、冷庫的費用。市場裏不能考慮成本，只能考慮市場價格，最後都是算一年的帳。也有可能哪天突然供不應求、漲價了，幾天掙了一年的錢。

Z 先生問一個在新發地 10 多年的老商户，掙錢的心得是什麼？對方回答：

心中無成本。

這是農貿行業粗放經營的一個典型案例。

Z 先生又深刻認識到：農產品的價格，也是不可控的。

5、

品質不可控、價格不可控、供需不可控，挑戰超出了想象。

工廠可以標準化生產，從出廠到消費者手裏，衣服就是衣服，L 碼就是 L 碼，但農產品不行，產業鏈太長，最終拿到消費者手中的品質，取決於每個流程參與的人，你無法保證每個人行為的可靠性。

踩了這麼多坑之後，Z 先生的創業之路，已經萌生退意。

就在這時，和互聯網行業朋友的交流中，他注意到了拼多多。

首先是平台的訂單量大，拼多多彙集了全國的供給和需求，有如此規模的數據就能實現供需的有效匹配。這不是單個創業團隊能做的，只有靠平台模式，對接多個產地，有規模，才能實現。如果一天能賣幾萬單，農户就願意合作，其他的説再多也沒用。

其次，農產品沒有品牌，更接近於白牌，適合拼多多的模式。

更關鍵的是，拼多多設計了一種模式，自己不下場，把利益和責任給到參與者。產業鏈中人的因素太多，無法控制，而拼多多把決定品質的權力交給商家自己，如果用户不滿意，那就僅退款，成本由商家承擔，如果用户滿意，平台就給你更多的訂單。這調動了商家的積極性，也給了商家嚴苛的要求，最終讓商家服務於訂單、服務於用户需求。

拼多多的模式居然能解決 Z 先生在農業上遇到的關鍵挑戰，特別是困擾已久的人的問題。

後來，Z 先生逐步關停了自己的項目，把資金換成了拼多多的股票。

在故事的最後，我問了 Z 先生幾個問題。

1、拼多多對用户的好毋庸置疑，你怎麼看待商家在拼多多的生態，比如被壓價？

我知道有人質疑這是不是本分，但深入過產業你就會知道，這個模式決定了需要這麼做。真實的線下產業生態是很複雜的，特別是涉及大量下沉、和人相關的業務，你沒有辦法靠信任做業務，只有建立嚴苛的規則，做這個生意需要很強勢。

2、過去幾年從你的觀察看，拼多多做的事情真的推動農業了嗎？有沒有實例？

我看到了一些好的變化，比如山東的煙台和濰坊是瓜果產地，19 年的時候我們去，採摘的都是 60 歲的老人，沒有年輕人，他們根本不知道網店，都是賣給批發商，一層層流轉到零售端。現在越來越多的年輕人回去做網店，帶動自家人一起幹，通過電商賣出去，流通環節省了很多。我覺得這已經進了一步。

還有些認識的產地農户，這幾年發貨量持續增大，原來一天可能發一千單，現在發一萬單，產地的價格反應更快是優勢。

拼多多有機會能解決農業的一些問題，雖然現在還沒有完全解決。

3、你對拼多多這家公司，最深的一點感受是什麼？

戰略一致性保持地很好。我看過黃崢的很多演講，對比拼多多這麼多年在做的的事情，你會發現一致性一直在保持，這很難得。任何一個公司在發展過程中，都會面臨很多誘惑、競爭，戰略一致性的保持，是基於對自己做的事情有很深的認可。

在這個基礎上，公司文化簡單，持續迭代組織能力和業務，很難想象還會做不成事情。