存量酒店 “逆襲” 案例引關注，榮盛康旅撐起母公司新想象

國內酒店與文旅行業正步入存量博弈的深水區。數字化轉型、輕資產輸出，不再是可選項，而是生存題。就在這一關鍵節點，榮盛發展旗下的酒店業務，用一週時間交出了兩份答卷。

6 月 6 日，廊坊。2026 酒店業數字化發展論壇暨京津冀酒店 AI 創新與實踐大會上，榮盛酒店作為實戰代表受邀發言，分享了一個老牌五星級酒店通過數智化改造 “盤活” 的全過程。

三天後，北京。第十五屆邁點品牌發展大會落幕，榮盛酒店再度蟬聯 “MBI 年度文旅集團百強品牌”。連續多年上榜，在行業評價體系日益嚴苛的當下，這個結果傳遞的信號很直接：它的運營能力，經住了週期檢驗。

兩件事看似獨立，實則指向同一個命題——榮盛發展花十八年時間培育的康旅板塊，正在從 “成本中心” 變成 “價值中心”，從戰略蓄力期邁入價值兑現期，逐步擔綱起集團第二增長極的角色。

一個翻盤案例，切中行業最大痛點

先看 6 月 6 日那場論壇。

大會的主題很應景：“數字賦能酒店，AI 智領京津冀”。但參會的投資人和業主們更關心的是——説了這麼多數字化，到底誰能幫我賺錢？

榮盛酒店拿出的案例，恰好回答了這個問題。一家經營多年的老牌五星級酒店，換牌為 “阿爾卡迪亞” 後，通過 “品牌煥新 + 運營提效 + 全域營銷 + 數智底座” 四招組合拳，從虧損邊緣實現業績翻盤。這個項目的關鍵不在於故事有多動聽，而在於它可複製。

據榮盛酒店現場介紹，他們已經把這套打法固化為一套數智化戰略框架——“一個底座、兩大中樞、四大場景、N 個觸點”。業主不需要自己組建技術團隊，接入 “盛行天下” 跨時空調配網絡後，爬坡期明顯縮短，現金流穩定性大幅提升。

一位參會的投資機構負責人坦言：“現在市面上的存量酒店不缺，缺的是能真正幫它們把業績做上去的人。榮盛這個案例打動我們的地方在於，它不是 PPT，是真跑通過的項目。”

蟬聯 MBI 百強，從 “自己行” 到 “幫人行”

如果説數字化論壇展示的是榮盛酒店 “能打仗”，那麼 MBI 百強蟬聯則説明它 “有番號”。

邁點品牌發展大會在文旅行業的公信力，業內沒有太大爭議。尤其是在行業下行期，能夠連續多年上榜的企業，幾乎沒有 “虛胖” 的。榮盛酒店這次蟬聯，背後是兩重支撐：一是 “盛行天下” 換住模式跑通了跨區域會員運營，目前已經積累了 680 萬以上的會員資源；二是其 “一店一特色” 的差異化運營體系，在全國 8 省 47 家門店中逐步落地。

值得注意的還有一個細節，就在上月，榮盛酒店出任了中國飯店協會休閒度假委員會副主任單位。這意味着它開始參與國家級行業標準的制定。從市場跟隨者到標杆企業，再到規則共建者——這個身份躍遷，比任何一張獎狀都更有説服力。

榮盛發展轉型棋局中的 “關鍵一子”

把這兩件事放在榮盛發展整個集團的轉型版圖裏看，意義會更清晰。

過去幾年，房地產行業告別了高槓杆、高週轉的舊模式。傳統住宅開發業務增長空間收窄，幾乎每一家民營房企都在找 “第二增長曲線”。榮盛發展選擇的路徑之一，就是康旅。

這家公司在這個領域已經深耕了十八年。早期更多是重資產投入——拿地、建酒店、做度假區。外界一度質疑這些資產回報慢、資金沉澱重。但近兩年，情況正在發生變化。

隨着 “輕資產全委託運營” 模式落地驗證，榮盛酒店開始把過去積累的運營能力、品牌體系和會員網絡，打包成可對外輸出的服務。業主保留資產所有權，榮盛負責 “讓資產賺錢”。這種模式下，康旅板塊的收入結構正在優化：管理費、會員增值、供應鏈服務等輕資產收入佔比逐步提升，受地產週期波動的衝擊也小得多。

一位跟蹤房企轉型的券商分析師向記者表示：“榮盛康旅現在的邏輯是清晰的。它不是在講故事，而是有實實在在的項目數據和行業認證在支撐。對於榮盛發展整體而言，這個板塊如果能持續貢獻穩定現金流和品牌溢價，估值邏輯就有望得到修復。”

存量時代，運營才是硬通貨

回到那兩場會議本身。數字化論壇上的案例分享，證明榮盛酒店 “有術”；MBI 百強蟬聯，證明其 “有道”。術與道兼備，加上集團層面的戰略傾斜，康旅作為第二增長極的想象空間正在被打開。

當然，挑戰也不小。輕資產輸出本質上是 “能力生意”，能否在更多區域、更多類型的存量酒店上覆製成功，還需要時間驗證。但至少，榮盛發展已經走出了從 “賣房” 到 “賣服務” 的關鍵一步。

在行業深度調整的當下，這一步，比什麼都重要。

$榮盛發展(002146.SZ)