可口可樂（紀要）：今年會完成量價均衡增長
以下為海豚君整理的可口可樂 FY26Q1 的財報電話會紀要，財報解讀請移步《無糖狂飆、AI 節流，“肥宅快樂水” 贏麻了！》$可口可樂(KO.US)
一、財報核心信息回顧
1. 業績指引上調：更新 2026 全年指引——有機收入增長 4%-5%（維持不變）；可比匯率中性 EPS（剔除併購）增長 6%-7%；可比 EPS 增長 8%-9%（較此前 7%-8% 上調，受益於有效税率下調至 19.9%，較此前降低 1 個百分點）。匯率預計為可比淨收入帶來約 1-2 個百分點順風（此前約 1 個百分點），可比 EPS 約 3 個百分點順風。
2. 現金流與資產負債表：自由現金流約 18 億美元，同比增長。淨債務槓桿率 1.6 倍 EBITDA，低於目標區間 2-2.5 倍，在等待 IRS 税務爭議法院裁決期間審慎管理資產負債表。
3. CCBA 剝離：Coca-Cola Beverages Africa 待售交易預計 2026 下半年完成（需監管審批），預計對可比淨收入構成約 4 個百分點逆風，對可比 EPS 構成約 1 個百分點逆風。剝離完成後將因去除低利潤率裝瓶業務而帶來利潤率擴張。
4. 季度節奏提示：Q1 因日曆多 6 天及復活節提前有約 0.5 個百分點銷量利好；Q2 濃縮液發貨預計落後單箱銷量約 2 個百分點；Q4 將比 2025 年 Q4 少 6 天。
二、財報電話會詳細內容
2.1 高管陳述核心信息
1. 全球業務表現
a. 單箱銷量增長 3%，所有分部均實現銷量增長；連續 20 個季度獲得整體價值份額增長
b. 全球系統過去一年新增超 60 萬個銷售網點，擴大網點覆蓋率；貨架外觸達雙位數增長；新增超 34 萬台冷飲設備；連續 8 年在行業客户價值創造中領先
2. 北美
a. 銷量、收入和利潤均增長，同時獲得銷量和價值份額；銷量增長 4%
b. 價格/組合偏軟主因復活節時間錯位、包裝水品類組合不利及 Topo Chico 產能受限
c. 全品類廣泛增長：Coca-Cola 商標、Fanta、Presca、Arbor、Powerade、Sunny、Smart Water、Minute Maid 均實現銷量增長；Coca-Cola 商標在零售額增長中領先行業
d. 創新貢獻突出：Coca-Cola Cherry Float、Diet Coke Cherry、Mr Pibb、Power Water 及迷你罐拓展便利店渠道
3. 拉美
a. 獲得價值份額，銷量、收入和利潤增長；巴西和中美洲增長抵消了墨西哥和阿根廷的下滑
b. 墨西哥年初糖税影響存在，但系統有應對 playbook（參考 2014 年經驗），通過 RGM 能力和消費者精細化運營表現好於預期
c. FIFA 世界盃活動 Q1 即已啓動，結合互聯包裝（connected packaging）驅動消費者互動和數據洞察
4. EMEA
a. 歐洲、中東和非洲整體獲得價值份額，所有運營單元銷量增長，收入和利潤均增長
b. 歐洲：消費者環境謹慎，但通過品牌與關鍵飲用場景和激情點（FIFA 世界盃、英超）綁定以及更精細的價值定價策略獲得份額
c. 中東：Q1 整體銷量增長，但 3 月因衝突銷量轉負；首要任務是員工安全和業務連續性
d. 非洲：強調系統的本地化，強化 RGM 能力（如埃及和阿爾及利亞的齋月營銷）
5. 亞太
a. 所有運營單元均實現銷量增長（儘管去年高基數），收入增長但利潤因茶和咖啡大宗商品逆風及庫存成本分攤而下降
b. 價格/組合為負 6 個百分點——反映對發展中市場的長期投資策略
c. 中國：聚焦有質量增長，主攻有權利贏的品類（Sparkling 領先），不追求全品類覆蓋；春節期間激活廣泛產品組合
d. 印度：驅動可負擔性，將 Thumbs Up 與 T20 板球世界盃綁定，Sprite 拓展至更多農村地區並定製本地語言內容
e. 日本：獲得價值份額，Georgia Coffee 優化包裝選項對應不同飲用場景
f. Q1 亞太利潤率下降近 10 個百分點中約三分之二來自中國果汁庫存成本分攤的一次性因素
6. 消費者中心戰略（四個 I）
a. Insights（洞察）、Innovation（創新）、Intimacy（親密度）、Integrated Execution（整合執行）
b. Coca-Cola 00（零糖零咖啡因零卡）在歐洲重新上市——基於約 60% 成年飲用者晚間控制咖啡因攝入的洞察
c. Sprite 全球"It's Dat Fresh"營銷，中國推出 Sprite 益生菌和 Sprite+ 茶
d. Fuze Tea 覆蓋 80+ 市場，全球茶類銷量雙位數增長
e. Fair Life 產能：Webster 工廠 Q2 開始上線，全年逐步爬坡
2.2 Q&A 問答
Q：Q1 單箱銷量強勁但價格/組合連續兩個季度偏弱，如何看待全年銷量與價格/組合的平衡？北美和亞洲的較大偏差是否會持續？
A：我們對本季度的結果非常滿意。我們相信這驗證了我們一直在説的——今年將是一個頂線均衡增長的年份，不僅是本季度，全年都是如此。更重要的是，所有運營單元都實現了銷量增長、獲得了份額，EPS 增長也很強勁，這給了我們信心。
接下來兩個季度，增長算法會圍繞這個均衡點波動。到年底你會看到銷量和價格/組合之間的平衡。我們在管理所有槓桿來持續交付這個結果。定價也嵌入在這個等式中。我們在追隨消費者——可負擔性一直是我們全球 RGM 架構的一部分。目前承壓的主要是低收入消費者，我們通過不僅在單支裝、還在多支入門包裝上提供可負擔選擇來保持他們在品牌體系內。總之，我們對實現更新後的全年指引充滿信心。
Q：成本環境方面，公司層面表示可控，但裝瓶合作伙伴面臨更直接的鋁材和 PET 等大宗商品壓力。如何與裝瓶夥伴協作應對？
A：環境確實在變化中，現階段難以準確判斷走向。正如我們在講話中所説，在公司層面目前評估為可控，因為我們的直接敞口較小。裝瓶夥伴在鋁材和 PET 方面敞口更大，受油價和供應鏈擾動影響。
在系統層面，我們有一套已經使用了好幾年的應對手冊，而且效果很好。我們有 RGM 能力，有跨企業採購團隊與絕大多數系統合作伙伴合作推進供應韌性和生產力項目，還有一系列成本管理層面的應對方案。每個市場情況不同，所以我們在各市場使用這些槓桿的方式會有差異。我們有信心本地決策能力能幫助我們儘可能好地穿越這個週期。未來幾個月仍然充滿變數，保持敏捷至關重要。過去三到五年我們在這方面的運營經驗給了我們信心。
Q：Coca-Cola 商標組合策略——在歐洲重新推出 00 後，如何平衡 Diet Coke、Coke Zero 和 00 等多個無糖選項的資源分配？
A：首先我們對 Coca-Cola 商標整體在本季度的表現非常滿意——銷量增長的背後是核心產品和各種創新、不同包裝規格都在發揮作用。關於如何在市場上有效執行更廣泛的組合：要回到幾年前我們開始在全球與裝瓶夥伴共同強化 RGM 能力的時候。我們每天都在進步，而且在我們的規模下，每天進步一點點就會產生巨大影響。
00 之所以在歐洲成功，是因為它從"四個 I"出發——基於一個重要洞察：消費者在一天中的某些時段想要減少咖啡因攝入，但又想保持他們喜愛的口味和品牌。然後用正確的包裝、價格和傳播來實現，加上我們在執行層面越來越強的能力，就產生了一個成功的創新，拓展了我們觸達這部分消費者的範圍。這經過了多年積累。我們在創新紀律上也越來越強，提高了成功率。
同樣在北美，我們在 Cherry 這個平台上也在擴展——Diet Coke Cherry、Coca-Cola Zero Cherry Float、Mr Pibb Cherry——都是通過消費者中心的方式、結合更強的執行能力來實現的。
Q：Q1 毛利率是近幾年首次出現負向底層貢獻。是否有時間性因素？茶和咖啡通脹後續如何演變？以及 CCBA 對下半年利潤率的影響？
A：Q1 毛利率情況有些異常，主要是亞太地區一項特殊因素——中國果汁庫存成本的分攤。這是 Q1 的一次性項目。茶和咖啡領域確實有大宗商品壓力，這會在全年持續一些，但在整體層面，如果退一步看底層驅動因素，全年不會有大的偏離。
RGM 架構是維持利潤率的非常堅實的基礎。我們繼續在整個損益表中推動效率。在成本端，我們會採取一系列措施來緩解大宗商品壓力，正如我説的這些是可控的。剔除我提到的庫存項目後，我們有很多槓桿可以運用。關於 CCBA，這是一個機械性的話題——如果剝離 CCBA 這個利潤率較低的裝瓶業務，公司整體利潤率會自動改善。我們已指出這是下半年的事項。另外對 2026 年來説比較特殊的是，匯率在利潤率層面也會有輕微順風。
Q：亞太地區表現的底層驅動因素是什麼？特別是中國和印度連續兩年強勁增長，可持續性如何？與過去相比做了什麼不同？
A：亞太所有運營單元都實現了銷量增長，整體區域也獲得了份額，我們對此滿意，但仍有大量工作要做。這個區域基本上是我們為未來發展的地方，大多數國家仍處於發展階段。
關於中國：幾年前我們做了一個決定——不追求全品類覆蓋，而是聚焦有質量的銷量和我們有權利贏的品類。這現在開始回報了——我們在 Sparkling 品類持續領先，在獲取份額，也在與合作伙伴一起建設更好的核心執行能力，然後再向外擴展。
關於印度：同樣是長期建設的思路。我們幸運地擁有很久以前收購的本地品牌，組成了完整的產品組合，讓我們能以非常獨特的方式與當地消費者建立連接。但在 RGM 架構和與裝瓶夥伴的開發能力方面，距離成熟市場還有很長的路。
你會看到本季度亞太價格/組合為負 6 個百分點——這恰恰與我們的策略一致：在這個市場我們在為未來投資。本季度有一些特殊因素，但長期來看，最重要的是投資增長、建設健康的系統經濟，讓我們能夠提前佈局、吸引更多消費者。
Q：亞太營業利潤率下降近 10 個百分點，能否進一步説明驅動因素和未來走勢？
A：Q1 利潤率受到庫存項目的影響，是 Q1 特有的。我們在全年乃至明年都有計劃來解決這個問題。優先級第一是消費者基礎——讓銷量增長回到我們的市場範圍內，並適當投資。亞太是一片充滿機會的土地。我們對今年銷量方面的開局非常看好。我們幸運地擁有一個全球性的產品組合，能讓我們在短期內按需投資，同時長期將利潤率帶到應有的水平。
Q：EMEA 區域的展望如何？特別是中東衝突的影響和區域通脹壓力？以及 Fair Life 產能的最新進展？
A：EMEA 整體表現良好——銷量和利潤增長，持續獲得份額。在中東，Q1 整體實現了銷量增長，但 3 月是受衝突影響最大的月份。我們繼續與合作伙伴配合，優先保障員工安全和業務連續性。這個區域的團隊從過去類似的經歷中積累了應對經驗，專注於可控的事情、保持貼近消費者。
我們對管理區域內的複雜性有信心，將繼續聚焦均衡增長。在一個非常動態的世界中，我們會比以往更多地利用整體的力量。目前我們相信已經做好了一切準備來繼續在那裏蓬勃發展。
關於 Fair Life：這是一個非常棒的品牌。按計劃，Webster 工廠的產能將在 Q2 開始上線，全年逐步爬坡。我們對投資 Fair Life 下一階段增長非常興奮。
Q：北美 Q1 銷量表現穩健，FIFA 世界盃幾個月後到來，有哪些加速增長的機會？墨西哥糖税後的業務表現如何？
A：北美 4% 的銷量增長讓我們非常滿意，説明戰略和系統執行都在正確的位置。多品類、多品牌的廣泛增長確保了我們在市場上以正確的影響力執行。
FIFA 世界盃方面，我們 Q1 就開始了激活——這是北美和墨西哥的運營商與裝瓶夥伴做出的正確決定。Q2 是實際落地期。在執行上值得一提的是數字化的深度整合——在美國市場上你現在可以通過產品包裝與消費者互動，獲取活動內容、參與獎勵體驗，甚至將消費者互動一路轉化為零售商端的交易。這正是我們相信應該持續推進的方向。
關於墨西哥：年初糖税確實有影響。系統有強大的韌性和應對手冊，2014 年也經歷過。憑藉 RGM 能力和精細化運營，加上與消費者和客户的個性化連接，我們的表現好於預期，但墨西哥仍在整體價格/組合中產生了地理組合效應。全年我們會持續加強本地和全球品牌的營銷活動來克服税收影響。同時要指出，巴西和中美洲的增長完全抵消了墨西哥和阿根廷的銷量下滑。
Q：外出就餐渠道（away-from-home）的戰略加碼情況如何？
A：全球來看，渠道層面外出就餐表現略好於在家消費，但美國本季度情況相反。無論如何，戰略不變——在每個場合和需求狀態下連接消費者。在北美餐飲服務領域，我們與客户緊密合作，以更精細的方式理解他們的消費者畫像，不僅提供核心產品，還在品類內帶來更多創新選擇。
我們看到飲料場景仍有繼續擴展的機會。作為大多數餐飲合作伙伴的首選供應商，我們認為有很好的發展空間來繼續開拓這個品類、驅動更多消費頻次。我們在 RGM 和消費者洞察方面構建的能力將幫助我們在這個渠道持續增長。
Q：作為新任 CEO，有沒有新的觀察或對營銷方式的調整方向？特別是在銷售點轉化年輕消費者方面？
A：過渡非常順暢。過去幾年我們做了很多事情，我不會改變這個軌跡，因為我完全相信這些方向。最重要的是重申三個核心信念：第一，我們身處最好的行業——不僅是公司高層這麼認為，裝瓶夥伴也分享同樣的信念並持續投資；第二，我們擁有無與倫比的產品組合——32 個十億美元品牌，並致力於讓十億美元品牌成長為數十億美元品牌，消費者中心和"四個 I"能幫助我們做得更好；第三，無可匹敵的系統覆蓋能力——與裝瓶夥伴的廣泛分銷網絡，如果再疊加數字化能力來提升我們已經最擅長的事情，規模將幫助我們解鎖更多增長空間。這些方向會延續，你可以預期這就是我們前進的方式。
Q：美國餐飲渠道出現了 Dutch Bros、Seven Brews 等全新渠道形態，麥當勞也在推 craft beverage。可口可樂如何參與這一演變？以及如何看待麥當勞與 Red Bull 的合作？
A：首先，我們與麥當勞有非常出色且長期的合作關係，這一點沒有改變。我們對這個夥伴關係非常滿意。關於麥當勞在 craft beverage 領域的探索——以及其他快餐品牌在這個領域的嘗試——我們完全深入參與了相關討論。在麥當勞，我們的 Sprite 品牌在這個 craft beverage 空間表現非常好，有 Sprite Berry Blast 和 Lunar Splash 兩個口味持續表現強勁。這實際上擴展了門店內的飲料消費場景。
我們的看法是，飲料領域持續保持活力，機會不斷湧現。作為客户的第一大價值創造者，我們相信長期具有優勢。我們尊重客户與其他公司建立關係的決定，但最重要的是我們一直以消費者為中心為每個客户帶來創新，並持續擴大合作範圍。
Q：能否進一步闡述"四個 I"框架如何強化與裝瓶夥伴之間的信任循環？
A：在這個行業 30 年的經歷告訴我們，我們今天與裝瓶夥伴之間擁有前所未有的信任水平和良好關係，但我們不會認為這是理所當然的，每天都在用心維護。如何將"四個 I"與這種信任連接來創造價值？歸結為忠實於三個核心信念——如果我們忠於消費者中心的方式來管理產品組合、與消費者互動，並與客户合作理解如何讓每個消費場景發揮作用，那麼蛋糕會對所有人都變大。信任帶來敏捷性，信任帶來更大的生態價值。但信任需要多年來建立，一秒就可能失去。與消費者也是一樣——我們需要尊重他們的選擇，每天都要做得更好，以我們的規模謙遜地推動進步。
<正文結束>
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